【正文】 在將商品推銷給批發(fā)商后便認(rèn)為自己的工作已經(jīng)完成 ? “科龍業(yè)務(wù)人員主要關(guān)心打款 … ” — 某經(jīng)銷商 ? 難以控制的批發(fā) (經(jīng)銷 )商 ? 對(duì)于批發(fā)大戶的依賴性較強(qiáng) ? 與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系 – 開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶 – 布置展臺(tái) – 安排促銷活動(dòng) – 協(xié)調(diào)經(jīng)銷商與零售商的關(guān)系 – 管理定價(jià)，地區(qū)沖貨 ? “美的業(yè)務(wù)人員會(huì)同我們一切討論如何改進(jìn)業(yè)務(wù) … ” — 某經(jīng)銷商 – 較強(qiáng)的對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)管理控制 – 對(duì)大戶的依賴性小 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (10)科龍專業(yè)銷售公司存在巨大的整合潛力 空 調(diào) 華寶 科龍 冰 箱 科龍 容聲 冷 柜 三洋 科龍 辦公 住宿 倉(cāng)庫(kù) /配送 廣告 /營(yíng)銷 售后服務(wù) 1. 聯(lián)合辦公 1. 統(tǒng)一租用， 但經(jīng)費(fèi)分?jǐn)? 1. 統(tǒng)一 /獨(dú) 立 配送 中心 2. 聯(lián)合租用 倉(cāng)庫(kù) 1. 二級(jí)廣告 代理 2. 媒體購(gòu)買 3. 促銷活動(dòng) ? 成立獨(dú)立的售后服務(wù)公司 選擇一： 合二為一，但有明確的目標(biāo)和負(fù)責(zé)人 選擇二： 緊密協(xié)作 (行政，現(xiàn)場(chǎng)促銷等 ) 整合 模式 科龍集團(tuán)營(yíng)銷組織總體架構(gòu)有三種選擇方案 + 方案三 方案二 方案一 ? 有利于實(shí)施 ? 促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變 集團(tuán) 營(yíng)銷中心 選擇 ? 容易退回老的模式 ? 過(guò)渡性選擇 ? 徹底改變公司經(jīng)營(yíng)思想 ? 改革難度較大 ? 人才資源和管理能力要求較高 ? 目標(biāo)模式 ? 有利于科龍品牌的建設(shè) ? 科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大 ? 成本較高 ? 可選方案 專業(yè)公司 經(jīng)營(yíng)銷售公司 制造分公司 ? 利潤(rùn)中心 ? 成本中心 集團(tuán) 銷售公司 專業(yè)制造公司 按 品 牌 按 產(chǎn) 品 按 地 區(qū) 集團(tuán) 科龍品牌銷售公司 專業(yè)公司 冰 箱 空 調(diào) 銷 售 制 造 按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點(diǎn)突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負(fù)責(zé) ?優(yōu)點(diǎn)： 產(chǎn)品知識(shí)專業(yè)化 不同產(chǎn)品可采用不同的銷售政策 方便總部對(duì)產(chǎn)品的盈利能力進(jìn)行管理 ?弱點(diǎn)： 在區(qū)域辦事處成本較高 多頭對(duì)經(jīng)銷商 /商場(chǎng) ?問(wèn)題： 解決區(qū)域辦事處的整合 售后服務(wù)的整合 POS的整合 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 產(chǎn)品甲 產(chǎn)品乙 產(chǎn)品丙 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 其它職能部 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式一 按地區(qū)劃分的銷售組織重點(diǎn)突出地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力和區(qū)域市場(chǎng)品牌營(yíng)銷 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 地區(qū) A分公司 地區(qū) B分公司 地區(qū) C分公司 按地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式二 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … ?優(yōu)點(diǎn)： 營(yíng)銷成本較低 對(duì)經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，易于建立良好的關(guān)系 可以突出品牌營(yíng)銷 ?弱點(diǎn)： 不利于“全新產(chǎn)品”的市場(chǎng)導(dǎo)入 銷售隊(duì)伍的產(chǎn)品知識(shí)專業(yè)化不夠 分公司是利潤(rùn)中心，市場(chǎng)邊界沖突難以避免 ?問(wèn)題： 如何建立符合公司產(chǎn)品 /市場(chǎng)拓展的考核 /激勵(lì)機(jī)制 強(qiáng)化產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn) 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌甲銷售經(jīng)理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營(yíng)銷 ?優(yōu)點(diǎn)： 多品牌面對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng) 有利于品牌營(yíng)銷 多品牌易于獲取較大的市場(chǎng)份額 ?弱點(diǎn)： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對(duì)經(jīng)銷商 /商場(chǎng) ?問(wèn)題： 解決好品牌的營(yíng)銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評(píng)價(jià) 銷售公司總經(jīng)理 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商 /商場(chǎng) 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級(jí)組織模式三 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌乙銷售經(jīng)理 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌丙銷售經(jīng)理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 大量資料 天天更新 B4. 科龍現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱而且缺乏有效控制 缺乏有效控制和管理的銷售網(wǎng)絡(luò)將嚴(yán)重制約科龍集團(tuán)的發(fā)展 科龍電器實(shí)施的大戶策略無(wú)法支撐科龍銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 盡管經(jīng)銷大戶不具備足夠的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網(wǎng)絡(luò)在數(shù)量和質(zhì)量上都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 科龍電器對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷渠道和網(wǎng)絡(luò)缺乏有效的管理和控制 沒(méi)有針對(duì)不同品牌和產(chǎn)品建立相應(yīng)的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應(yīng)的政策和管理技能 科龍可以通過(guò)內(nèi)部?jī)?yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1 2 3 4 5 6 7 冰箱前二十家客戶銷售情況 評(píng) 價(jià) Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬(wàn)臺(tái) ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來(lái)越大，高達(dá) 37% ? 而他們的平均銷量并沒(méi)有因 97年公司實(shí)施的大戶政策而增加 ? 同時(shí)，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場(chǎng)營(yíng)銷給大批發(fā)商的空間也越來(lái)越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來(lái)越大，但并沒(méi)有促進(jìn)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1 冰箱銷售目標(biāo) (萬(wàn)臺(tái) ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來(lái)實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo) 存在很大風(fēng)險(xiǎn) 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數(shù) 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數(shù) 大戶平均銷量 34萬(wàn)臺(tái) (1998) 21萬(wàn)臺(tái) (1997) 26萬(wàn)臺(tái) 16萬(wàn)臺(tái) (科龍 ) 51 58 5,000臺(tái) 2,800臺(tái) 80萬(wàn)臺(tái) 100萬(wàn)臺(tái) 60萬(wàn)臺(tái) 75萬(wàn)臺(tái) 56 56 10,700臺(tái) 13,400臺(tái) 120萬(wàn)臺(tái) 90萬(wàn)臺(tái) 56 16,000臺(tái) 空調(diào)公司 50家指定批發(fā)商 98年 9月至 99年 5月僅完成協(xié)議打款計(jì)劃金額的 % 從實(shí)際效果來(lái)看，空調(diào)公司寄希望于空調(diào)大戶來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)也很不現(xiàn)實(shí) 1 168% 220% 120% 1) 根據(jù)往年的銷售結(jié)構(gòu)，大戶批發(fā)量占總銷量的 75%計(jì)算 主要空調(diào)廠家的大戶與網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)分析 評(píng) 價(jià) Source: 羅蘭 ?貝格公司訪談，空調(diào)公司 江蘇 湖北 ? 一般大戶主管科龍 /華寶空調(diào)銷售人員不超過(guò) 3至 4人，而且大部分還經(jīng)營(yíng)其它品牌 ? 經(jīng)銷大戶管理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量太多必然面臨諸多問(wèn)題，例如： – 對(duì)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)控和協(xié)調(diào)很差 – 對(duì)網(wǎng)點(diǎn)推廣科龍產(chǎn)品有些力不從心 ? 一旦大戶轉(zhuǎn)向其它品牌或自身經(jīng)營(yíng)能力下降，將嚴(yán)重影響廠家的市場(chǎng)拓展，例如： – 原大戶同二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)之間的遺留問(wèn)題 – 迫于大戶壓力，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌 由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務(wù)隊(duì)伍和管理能力，他們對(duì)二、三級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的管理也就顯得力不從心 2 大戶數(shù) 1 2 四川 5 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 250 170 150 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(聯(lián)營(yíng) ) 6 152 200 103 51 200 17 大戶數(shù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶數(shù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 大戶平均網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 科 龍 華 寶 美 的 格 力 98年 1~8月容聲冰箱客戶和銷售結(jié)構(gòu) 98年科龍空調(diào)客戶和銷售結(jié)構(gòu) Source: 冰箱公司和空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格公司訪談 但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量 2 93%29%19%52%4%3%%38%62%%1085 81萬(wàn)臺(tái) 約 300家 34萬(wàn)臺(tái) 客戶數(shù) 銷售量 客戶數(shù) 銷售量 前 33家 前 44家 前 20家 大戶 大約 30家經(jīng)銷大戶控制了科龍電器近六成的銷量 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 容聲冰箱在主要冰箱市場(chǎng)上的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)都低于海爾 省 /市 網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率 (%) 市場(chǎng)份額 (%) 一致性 江蘇 浙江 山東 遼寧 上海 湖北 河南 河北 北京 廣東 四川 + + + + + 14 + + ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾 容聲 絕對(duì)差距 海爾 容聲 絕對(duì)差距 3 容聲和海爾在主要冰箱市場(chǎng)覆蓋率和市場(chǎng)份額比較 %%%%%66%60% %%%%%大于 10,000萬(wàn) 5,000~10,000萬(wàn) 1,000~5,000萬(wàn) 500~1,000萬(wàn) 100~500萬(wàn) 小于 100萬(wàn) % 10% % 9% % +15% 133 165 645 848 1,980 2,621 調(diào)查網(wǎng)點(diǎn) 數(shù)量 差別 家電銷售規(guī)模 (萬(wàn)元 ) 海爾 容聲 海爾冰箱更側(cè)重于高質(zhì)量的銷售網(wǎng)點(diǎn) 容聲和海爾網(wǎng)點(diǎn)分析 Source: 中怡康家用電器銷售網(wǎng)點(diǎn)調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 3 Source: 空調(diào)公司，羅蘭 ?貝格分析 盡管科龍同主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上相差不大，但相對(duì)市場(chǎng)份額相差很遠(yuǎn) — 網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量和售點(diǎn)促銷跟不上 五省一市主要空調(diào)品牌經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)和相對(duì)市場(chǎng)份額分析 江蘇 浙江 河南 湖北 重慶 四川 合計(jì)網(wǎng)點(diǎn) 南京 8 15 65% 20 79% 8 62% 12 杭州 39 34 78% 36 98% 33 91% +3 鄭州 19 53% 20 16 78% 11 67% 1 武漢 40 43% 50 58 51% 45 59% 18 重慶 39 14% 40 49 52% 36 60% 10 成都 32 40% 23 44% 26 23 63% +6 一級(jí) 177 182 205 156 28 二 /三級(jí) 160 63% 137 54% 139 68% 153 +7 二 /三級(jí) 242 219 56% 276 83% 229 83% 34 二 /三級(jí) 169 61% 209 182 61% 116 55% 40 二 /三級(jí) 127 52% 149 151 86% 95 78%