【正文】 t measure it,you can39。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——填寫考核表 眾人行管理咨詢 歸納總結(jié) 管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬 績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。 ? 對員工的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)及時修正考核成績。 理性化對抗 ——明確告知你的感受和遺憾，停止面談， 從長計議。面談以失敗而告終。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 案例討論：主管 A在績效溝通中存在哪些問題？ 眾人行管理咨詢 ? 基于具體事實進行表揚和 /或批評 ? 只談能力和績效而不涉及人格 ? 不將對方與第三者比較 ? 讓被考核者感到自己也有一定權(quán)力和主動 ? 把時間和精力用在績效有可能提高的方面 ? 談話內(nèi)容避免被第三者聽到 ? 談話場地盡可能免受干擾 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——營造氣氛 眾人行管理咨詢 ? 沖突的結(jié)局：職位的不對等，沖突是以 Loss－ Loss的局面收場。 主管 A：今天就談到此吧。 下屬 B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績?nèi)味急人睢? 下屬 B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？ 主管 A：你放心，咱們部門總共不足 20個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。 五、績效結(jié)果的反饋 ? 面談要點 ——關(guān)注開始 眾人行管理咨詢 主管 A：你 02年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。 ? 急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流者“ 通病”。 ? 輪流傾向： 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。 四、績效考核的誤區(qū) ? 績效考核的八大誤區(qū) 眾人行管理咨詢 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。 ? 中間化傾向： 不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 ? 寬容化 / 嚴格化傾向： 考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。試想一想，一季度你部門要有個“ C”、有個“ D”，我不給他給誰？我也知道這樣對 A君不太合理，但是沒有辦法呀！ ” 四、績效考核的誤區(qū) ? 案例討論： 眾人行管理咨詢 ? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處?？冃Э己丝嫉眠€是績效嗎！” 主管 B君則認為：“事實上，該員工在整個季度的工作還是不錯的，考評較差主要是因為這件錯事而造成的。 恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價很低，給他評了個“ D”。 平時一貫工作認真，經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個項目組中非常突出。5 ％四、績效考核的誤區(qū) ? 舉例： IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則 眾人行管理咨詢 A君，某測試項目組成員。40 ％正常實際績效基本達到預(yù)期計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求，無明顯的失誤。 －－韋爾奇 四、績效考核的誤區(qū) ? 案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線 眾人行管理咨詢 五級： ABCDE 優(yōu)秀 —良好 —合格 —需改進 —差 四級： ABCD 杰出 —良好 —正常 —需改進 三級： ABC 優(yōu)秀 —正常 —需改進 ? 考核級別的劃分 四、績效考核的誤區(qū) 眾人行管理咨詢 定義 評價等級及其說明 參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃 / 目標或崗位職責/ 分工要求，在計劃 / 目標或崗位職責 / 分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。? H公司績效管理的三個階段 一、績效管理的地位和作用 眾人行管理咨詢 問題： 績效管理的目的究竟是什么？ 一、績效管理的地位和作用 眾人行管理咨詢 目錄 一、績效管理的地位和作用 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 三、績效輔導(dǎo)與績效溝通 四、績效考核的誤區(qū) 五、績效結(jié)果的反饋 眾人行管理咨詢 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 公司業(yè)務(wù)重點與 KPI 部門業(yè)務(wù)重點與 KPI 崗位業(yè)務(wù)重點與 KPI 高層管理者述職考核 中層管理者績效考核 基層員工績效考核 績效目標 績效輔導(dǎo) 績效評價 結(jié)果反饋 績效目標體系 績效考核體系 績效管理程序 績效管理組織與責任體系 企業(yè)戰(zhàn)略目標 ? 績效管理體系架構(gòu) 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 眾人行管理咨詢 ? 績效目標體系 企業(yè)戰(zhàn)略目標 公司業(yè)務(wù)重點 部門業(yè)務(wù)重點 崗位業(yè)務(wù)重點 績 效 目 標 中層績效考核 基層績效考核 公司高層述職考核 公司 KPI指標 部門 KPI指標 崗位 KPI指標 組織 任職者 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? 績效管理成功的四個關(guān)鍵因素 文化 人 組織 技術(shù) 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? 管理層在績效管理中的職責 (計劃 \交流 \觀察 \評價 \輔導(dǎo) \溝通 ) ?公司 HR部門 ?管理制度的制定 ?實施組織、輔導(dǎo)、監(jiān)控 ?各業(yè)務(wù)部門 ?管理制度的細化 ?（部門特色） ?各級管理者 /HR共同的責任 ?績效標準的建立 ? （落實到每個職位 /崗位） ?各級管理者 ?績效管理的實施 ?公司領(lǐng)導(dǎo) ?戰(zhàn)略與公司目標 ?的確定 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? 績效管理制度推行中的主要問題 ?缺乏良好的溝通、宣傳與培訓 ?制度執(zhí)行不堅決 ?沒有有效的過程監(jiān)督與控制 ?沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評估 眾人行管理咨詢 ? SMART原則 ? 挑戰(zhàn)性原則 ? 外部可比性原則 ? 內(nèi)部持續(xù)改進原則 ? 衡量標準的設(shè)計原則 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 眾人行管理咨詢 ? 權(quán)重設(shè)計原則 問題： 到底什么是關(guān)鍵 /重點指標？ 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? 成功經(jīng)驗 ? 指標數(shù)控制 ——不少于 3個，不多于 10個， 58個為好 ? 每個 KPI權(quán)重一般不高于 30% ? 每個 KPI權(quán)重一般不低于 5% ? 權(quán)重一般取 5或 10的整數(shù)倍 ? 原因分析 ? 過多的考核指標導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端 ? 過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關(guān)的指標不加關(guān)注 ? 太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確 ? 簡化操作 ? 經(jīng)驗：指標數(shù)量與權(quán)重設(shè)計 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 1. 羅列指標 3. 初選權(quán)重 2. 篩選 KPI 4. 修改確認 ? 指標設(shè)計的基本操作步驟 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? “量化”的神話 問題一： 如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？ 問題二： 如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？ 眾人行管理咨詢 二、績效管理體系建設(shè)中的疑難問題 ? “量化”的神話 思考一：如何把握“量化”的程度 思考二：無法“量化”時如何考量 思考三：可“量化”與可“衡量” 量化指標、項目計劃指標、崗位職責描述指標 眾人行管理咨詢 將數(shù)量性目標合理分配到相應(yīng)的時間段 對質(zhì)量、成本目標貫徹持續(xù)改進的思想與維持水平的監(jiān)控 對跨時段項目設(shè)立分段過程目標或關(guān)鍵監(jiān)控點 對無法設(shè)立明確的