【正文】 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 — 管控模式優(yōu)化 3 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管控 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管控 ) 運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管控 ) 管理 支持 中 央 部 門 類型 ? 各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 管理手段 應(yīng)用方式 ? 基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃 ? 總部只有業(yè)務(wù)管理部門 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源控制 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 ? 部分單一產(chǎn)業(yè) 分權(quán) 集權(quán) P P P P 操作型總部 戰(zhàn)略型總部 投資型總部 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 — 管控模式優(yōu)化 4 略 略 價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） ? 投資 策劃 土地 獲取 項(xiàng)目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)由前端向后端遞減 1 2 3 全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 4 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 — 管控模式優(yōu)化 5 略 略 類 型 職責(zé)分工 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 實(shí)施條件 ? ? 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供 ? 對項(xiàng)目環(huán)境反映迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ? 員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) ? 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 偏向職能的矩陣 平衡式矩陣 偏向項(xiàng)目的矩陣 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 — 管控模式優(yōu)化 6 略 略 與標(biāo)桿對比 ,各項(xiàng)能力相對強(qiáng)弱的識別 ?與自身目標(biāo)對比 ,各項(xiàng)能力相對強(qiáng)弱的識別 ?與自己的過去對比，各項(xiàng)能力是在進(jìn)步還是退步？ 土地獲取能力 融資能力 市場能力 產(chǎn)品能力 內(nèi)部管理能力 人力資源培養(yǎng)能力 戰(zhàn)略管理能力 投資能力 產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 政府公關(guān)能力 質(zhì)量控制能力 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 資本運(yùn)作能力 成本控制能力 戰(zhàn)略監(jiān)控能力 開發(fā)周期控制能力 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力 并購整合能力 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 —組織能力發(fā)育 略 略 一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征： 做 決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯(cuò)位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。在現(xiàn)實(shí)中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。 針對以上各因素，通過量化的方法，可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個(gè)模型來指導(dǎo)你們的實(shí)際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度計(jì)劃綱要 項(xiàng)目投資指導(dǎo)書項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃? 項(xiàng)目資金計(jì)劃? 項(xiàng)目人力資源計(jì)劃? 項(xiàng)目工程計(jì)劃? 項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃? 項(xiàng)目營銷計(jì)劃? 項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書部門年度計(jì)劃公司年度計(jì)劃公司專業(yè)計(jì)劃? 公司土地儲備計(jì)劃? 公司投資計(jì)劃? 公司財(cái)務(wù)計(jì)劃? 年度人力資源計(jì)劃? 年度營銷費(fèi)用計(jì)劃……部門季度計(jì)劃公司季度重點(diǎn)工作令部門月度計(jì)劃公司月度重點(diǎn)工作令項(xiàng)目前期計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督、考核公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度計(jì)劃綱要 項(xiàng)目投資指導(dǎo)書項(xiàng)目開發(fā)指導(dǎo)書項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目人力資源計(jì)劃項(xiàng)目工程計(jì)劃項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃項(xiàng)目營銷計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目資金計(jì)劃項(xiàng)目人力資源計(jì)劃項(xiàng)目工程計(jì)劃項(xiàng)目招標(biāo)采購計(jì)劃項(xiàng)目營銷計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指導(dǎo)書部門年度計(jì)劃公司年度計(jì)劃公司專業(yè)計(jì)劃公司土地儲備計(jì)劃公司投資計(jì)劃公司財(cái)務(wù)計(jì)劃年度人力資源計(jì)劃年度營銷費(fèi)用計(jì)劃……公司專業(yè)計(jì)劃公司土地儲備計(jì)劃公司投資計(jì)劃公司財(cái)務(wù)計(jì)劃年度人力資源計(jì)劃年度營銷費(fèi)用計(jì)劃……部門季度計(jì)劃公司季度重點(diǎn)工作令部門月度計(jì)劃公司月度重點(diǎn)工作令項(xiàng)目前期計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督、考核房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之五：滾動(dòng)的經(jīng)營規(guī)劃及 計(jì)劃管理體系 2 5戰(zhàn)略、 3中期規(guī)劃、 2投資 計(jì)劃、年度計(jì)劃與預(yù)算；滾動(dòng) 培養(yǎng)、激勵(lì)、招聘等 缺人的困惑及制約： 如何應(yīng)對？ 開源式？節(jié)流式？ 金融街 200！ 萬科海盜計(jì)劃、慧眼計(jì)劃！ 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化 — 企業(yè)文化建設(shè) 一、金地企業(yè)文化變革案例 二、Ｍ集團(tuán)溝通案例 戰(zhàn)略牽引 一、集團(tuán)管控模式定義：通過科學(xué)的組織模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司的價(jià)值定位、總部對子公司的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。 二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長虹做地產(chǎn)。 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3—案例 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 4—并購 并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 5—戰(zhàn)略合作 戰(zhàn)略合作的融資、投資功能 及在企業(yè)擴(kuò)張中的作用 一、萬科（ 40%）與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（ 60%）的戰(zhàn)略合作。據(jù)說，可研報(bào)告的精度達(dá)正負(fù) 5%。與知名行業(yè)專家個(gè)人合作 案例 6重慶 LH。成立 40人的管理研發(fā)中心。先花 2年 — 3年提升，再某異地?cái)U(kuò)張之路 案例 5廊坊 HX。 9月，路勁基建進(jìn)入 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3—案例 案例 3— SHY兵敗西安， 4年后小心探索惠州和東莞 案例 4北方的 AY，南方的 XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發(fā)展。公司從年底開始收權(quán)，要利潤 06年， 2月，撤并三大區(qū)域集團(tuán)。 5月 9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件， 6月份，順馳進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個(gè)招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū) 03年、 7月 20日，順馳召開了持續(xù) 17小時(shí)的昌平會(huì)議，孫宏斌作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動(dòng)》的報(bào)告，由此拉開了順馳全國化擴(kuò)張的序幕 03年 8月 — 04年底，共 ，順馳瘋狂高價(jià)拿地 120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 04年，孫宏斌離職。知名商標(biāo) 房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析 3—案例 案例 2— 順馳擴(kuò)張之路 95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。計(jì)劃管理 IT化。管控、組織優(yōu)化、管理審計(jì)。效率評價(jià)指標(biāo)。效率提升年。知識管理項(xiàng)目。集團(tuán)化管控模式研究。投資模型 04年，奧美項(xiàng)目。流程優(yōu)化項(xiàng)目。武漢?！督鸬刂馈穯?dòng) 03年，進(jìn)入上海。 01年，股票正式流通 02年，集團(tuán)化管理模式研究。上市。全面客戶滿意工程。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃 00年，溝通。員工持股 97年， ISO9001，績效管理的甲 A甲 B特色 98年，金海灣。金地花園。國有控股。 – 期望通過定制化生產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)規(guī)避開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和房地產(chǎn)周期波動(dòng)的影響 – 市場目標(biāo)是形成一個(gè)具有國際影響的專業(yè)房地產(chǎn)投資商 – 定位高端市場，重視項(xiàng)目系列的品牌建設(shè) – 注重創(chuàng)新 – 有限土地儲備戰(zhàn)略：目標(biāo)是將住宅類土地儲備控制在 300萬 400萬平方米的水平上 該模式的突出之處 – 市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng) – 在中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境尚不夠成熟的背景下，不易做大規(guī)模 – 在中國土地溢價(jià)占房價(jià)比重較高的現(xiàn)狀下，難以攫取高利潤，為今后發(fā)展提供資金 競爭對手分析 8復(fù)地 復(fù)地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，一級開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板 H股上市公司（代碼 2337），公司總部設(shè)于中國上海 復(fù)地的特點(diǎn) – 以中高檔住宅產(chǎn)品的開發(fā)為主 – 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位 – 多項(xiàng)目管理的能力 – 良好的售后服務(wù)體系 – 在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經(jīng)營性物業(yè) ，以抵御市場風(fēng)險(xiǎn) – 多元化融資 – 以上海為基地快速增長后向全國拓展 該模式的突出之處 – 能力較為全面 競爭對手分