【正文】 ? 君子不虛行，行必有正。 ? 君子不徒語，語逼有理。 ? 君子審時度勢，決定取舍，知其可為，知其不可為，更是出世與入世的謀略。能做到這些，便堪稱君子了。媒體訪問發(fā)起人自己出面，平時要低調(diào)。定位起點高，努力成為細(xì)分市場第一名。敢于折騰股東，每年都來咖啡館值班一天、貢獻(xiàn)一場活動。參與感很重要，要調(diào)動股東出力，投入時間精力越多，就越有感情。 ? 選擇管理模式搭建好團(tuán)隊。定期管理股東名單，把互相不能創(chuàng)造價值、互動也不好的股東，通過執(zhí)委會投票和私下溝通清除出去。 ? 第一批股東要發(fā)展好，第二批股東就可以采用推薦制度。要有梯隊的去發(fā)展股東，逐步提高門檻。熟人眾籌不要大張旗鼓去做，否則沒有神秘感和凝聚力，要找好目標(biāo)，一個一個去聊，逐個擊破?？Х瑞^植入廣告，設(shè)置大頻幕媒體，鼓勵股東提供物品贊助。眾籌核心是預(yù)期管理，傳遞給股東 60分，自己做到 80分。金額不宜過高也不宜過低。不索取不貢獻(xiàn)的人要少進(jìn)，如銷售與保險律師從業(yè)人員。貢獻(xiàn)活力的股東要占 70%。需要大人物做幌子吸引其他股東跟進(jìn)。儲備資金多就不用在頭兩年在意盈虧，扛過風(fēng)險最大的早期階段。務(wù)實的圈子可持續(xù)。經(jīng)營圈子不爭小錢掙大錢的思維。 如何來眾籌一家咖啡館？ ? 選址，交通便利租金不高，沒壓力。創(chuàng)新融資手段。 收益：為 10個月后 216套預(yù)售房融入大量資金。一次地產(chǎn)金融的業(yè)務(wù)推廣創(chuàng)新嘗試。 平安好房加平安不動產(chǎn) 成本：參與者投資收益的支付 收益：利用我炒房三年預(yù)計收益 51%的噱頭宣傳投資平臺的優(yōu)勢，從而吸引更多客戶注冊會員。 利益分配模式 ： 參與者： 成本支出 ，獲得折扣資格。 該眾籌項目持有期 10個月，到期后眾籌參與者若決定置業(yè)，將其認(rèn)購眾籌資金 的額度表與時間排列，以此享有優(yōu)先購房權(quán)。 ? 活動規(guī)則： 每套房產(chǎn)認(rèn)籌最低金額五萬元起，最高不超過 。 11月 ? 17號上線，房產(chǎn)眾籌上線，一次性 216套房，挑戰(zhàn)國內(nèi)房源最多紀(jì)錄。自己很保守。因為自身的機(jī)制、團(tuán)隊、數(shù)據(jù)積累、行業(yè)敏感度下降等。 VC的收入：管理費(fèi)和利差。 VC的工作方式基本上都是全人工的，人工約談、人工面談、人工盡調(diào)。 眾籌模式開辟渠道，受到關(guān)注。 六、眾籌 一、眾籌的類型 二、眾籌的邏輯 三、眾籌的趨勢 四、如何設(shè)計眾籌模式 五、案例研究 保險行業(yè)眾籌 長安保險公司“愛情保險”， 2023年 11月 11 最具亮點的備受男女青年追捧的爆款理財產(chǎn)品 時價每份 520元，五年后拿著與你制定伙伴的結(jié)婚證，就可以領(lǐng)取 999的愛情津貼，收益翻番。所以幾百倍、幾千倍、幾萬倍的收益率，在并購的時代這個概率可能會越來越小了。 我們認(rèn)為 80%會通過并購?fù)顺?，并購相對比上市會容易一點，難度也要小一點，并購的速度會比較快。第三是經(jīng)營數(shù)據(jù)。第一人進(jìn)出的情況 ， 第二離職人員。有些只看財務(wù)報表的話，明明他把錢都已經(jīng)轉(zhuǎn)出去了，但財務(wù)報表顯示銀行存款還在，以現(xiàn)金的形式體現(xiàn)。 因為后面的融資也需要得到大家的支持。 商業(yè)模式的梳理。 人才引進(jìn)。 投后管理 資源整合 。 家庭不和睦。 因為天天拋頭露面的話基本上就沒有時間去做經(jīng)營做決策。 如果在談判的時候非常計較，每一個條款都跟你談得非常辛苦的項目要特別小心，后面打交道可能會非常困難的。 避開以下幾個人群 創(chuàng)始人的股權(quán)平均 ， 創(chuàng)立的時候也是非常重要 的，股權(quán)是非常關(guān)鍵的。所以我們現(xiàn)在有老婆的我們訪談老婆，沒有老婆的我們訪談父母。 第五是家屬，家屬非常重要 。 第四學(xué)歷證明也要看。還有 學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力 ，綜合去判斷這個創(chuàng)始人。 第三是情商要高 ，我們投了很多項目得出來的經(jīng)驗，情商一定要高。 創(chuàng)始人是始終是關(guān)鍵 ? 創(chuàng)始人能力的要求 第一個要有產(chǎn)業(yè)抱負(fù) ，如果這個創(chuàng)始人只是為了賺一點錢，這種項目要特別小心。 ?這里的第二階段和第三階段之間的根本區(qū)別是，第二階段的智囊團(tuán)是在關(guān)鍵性能人的左右（或者形式上的董事會是在實際地位高于董事會的董事長的左右）而第三階段的實質(zhì)性的董事會是在首席執(zhí)行官的上邊，即使是董事長兼首席執(zhí)行官，也不能再董事會的上邊。交錯結(jié)構(gòu)階段可能具有兩種形態(tài)，一種是因為業(yè)務(wù)的復(fù)雜化和決策難度的提高，老板自主性地逐步引入智囊性人物或者一個正式的智囊團(tuán)；二是迫于外部壓力建立一種形式上的董事會或者其他形式的一種“集體決策結(jié)構(gòu)”，但實際的決策權(quán)力往往還是在一個關(guān)鍵的人手中。 建立圓桌體制： 委員會替代個人的絕對權(quán)力 中國家族和民營企業(yè)的制度建設(shè)大致要經(jīng)歷人治結(jié)構(gòu)階段、交錯結(jié)構(gòu)階段和法治結(jié)構(gòu)階段這三個階段 。 智庫：從激情到理性、從自由到制衡。 ? 五、公司治理應(yīng)該是企業(yè)家為中心。 ? 三、約束控股股東和授權(quán)董事會是中國企業(yè)公司治理的首要任務(wù)。 見其所見 ? 一、中國公司目前是第一層次和第二層次的問題。沒制度也不行，因此，內(nèi)部制度盡可能少而精，關(guān)鍵在于能夠執(zhí)行，帶來效率和效果。在公司正常運(yùn)營的時候，不能對公司的績效有一絲一毫的忽略。 四、企業(yè)文化怎么做 ? 什么是文化？ ? 如何平衡與文化與制度？ ? 文化的本質(zhì)是什么？ 特別強(qiáng)調(diào)： ? 戰(zhàn)略制定是董事會的基本職能，也是董事會所能扮演的最能為公司增加價值的角色。上市公司說，你大股東已經(jīng)絕對控制了股東會，在董事會中也有了多數(shù)票，獨(dú)立董事當(dāng)然由我來聘。 三、誰來選聘獨(dú)立董事？ ? 經(jīng)常有一些公司大股東和上市公司之間誰來聘請獨(dú)立董事問題發(fā)生爭執(zhí)?？煽紤]退休有經(jīng)驗、自由度較大的人選。） ?公司戰(zhàn)略和經(jīng)營觀察（評估公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，識別其對當(dāng)前董事會構(gòu)成的含義） ?董事會構(gòu)成目標(biāo)（識別董事會構(gòu)成和業(yè)務(wù)要求之間的差距，開發(fā)具體的董事會目標(biāo)） ?新董事標(biāo)準(zhǔn)（開發(fā)出新董事標(biāo)準(zhǔn)，要能補(bǔ)充和協(xié)助董事會完成職責(zé)） ?搜索、面視和提名（委托獵頭尋找候選人，委員會聯(lián)合獨(dú)立董事面視，多種方式面視基礎(chǔ)上，由多數(shù)獨(dú)立董事同意后確定正式的候選人提名 ） 二、選聘董事的幾條指導(dǎo)原則 ? 以每個董事能夠帶來的能量和知識為基礎(chǔ)構(gòu)建董事會 ? 確保董事會成員之間的適當(dāng)平衡，即結(jié)構(gòu)化。去哪里找新董事？對上市公司董事調(diào)查， 62%的人說其他董事會成員是新董事候選人來源的常用和可靠渠道，29%的人認(rèn)為獵頭公司是好渠道， 23%的人認(rèn)為首席執(zhí)行官是一個可靠渠道，只有1%的人認(rèn)為股東是合格董事候選人的可靠渠道。 ? 八、與董事會的關(guān)系。公開溝通與關(guān)注股東關(guān)注事項。 ? 五、管理人員的繼任能力。建立領(lǐng)導(dǎo)班子并能及時替換不能勝任人才 ? 四、實現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)的能力。精神境界創(chuàng)造有利氛圍 ? 二、視野。 ? 三、戰(zhàn)略性董事會必須讓 CEO進(jìn)入其中，甚至培訓(xùn)董事為董事會提供全面的信息和知識支持。 適應(yīng)戰(zhàn)略性董事會： CEO的角色轉(zhuǎn)變 ? 一、戰(zhàn)略性董事會 CEO要具有實現(xiàn)當(dāng)下業(yè)績能力和預(yù)期未來業(yè)績的能力。 ? 一、制定繼任計劃，保障管理層的連續(xù)性，特別是首席執(zhí)行官的繼任問題，是董事會中最重要的一個領(lǐng)域，也一直困擾董事會。 戰(zhàn)略落地：繼任計劃亍管理人員發(fā)展 ? 識別、招聘評估和激勵好的董事和高級經(jīng)理是任何成功公司的關(guān)鍵問題。 ? 獨(dú)立董事的三個獨(dú)立性： ? 獨(dú)立于大股東 ? 獨(dú)立于管理層 ? 獨(dú)立于公司的利益相關(guān)者 ? 獨(dú)立董事的職責(zé)： ? 獨(dú)立董事的首要職責(zé)是對控股股東濫用控制權(quán)進(jìn)行制衡，協(xié)助董事會維護(hù)所有股東利益。好戰(zhàn)略頭在天腳在地。 ? 簡單是“道”。 ? 二、設(shè)定正確的戰(zhàn)略制定流程，切記空泛化、沒有明確起點 ? 引入獨(dú)立董事，建設(shè)一個多樣化背景的董事會，并通過外部顧問克服缺陷，促進(jìn)戰(zhàn)略的形成。 ?企業(yè)家切莫只關(guān)心短期和眼前利益，拒絕變化和不相信別人等，完全被動的按照法規(guī)去建立董事會，缺乏對董事價值的真正認(rèn)知，或者得意于自己操控下的橡皮章董事會。戰(zhàn)略性董事會最為明顯的一個好處就是給公司帶來其他途徑可能難以得到的高級專家，他們不僅能夠提高公司的戰(zhàn)略計劃能力，也能給公司帶來戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系和商業(yè)機(jī)會，以及可能更為方便的融資渠道。至今不衰。 ? 民主決策更為科學(xué)，但一元化的領(lǐng)導(dǎo)更為高效，這是歷經(jīng)實踐檢驗顛撲不破的道理。 ? 當(dāng)然我們需要改進(jìn)文化中不好的方面，只有一個人是才是“人”，兩個人是“從”，就得一個跟隨另一個；三個人是“眾”，就得一個人成為人上人。所以中國文化講，一個中心是“忠”，兩個中心是“患”。 特別強(qiáng)調(diào) ? 為什么現(xiàn)在流行董事長兼 CEO的做法？因為分離這兩個職位，總會不和諧，或者說大和諧大于和諧。 總之，各種現(xiàn)實和潛在的利益沖突都不利于董事會戰(zhàn)略職責(zé)的發(fā)揮。 ?首席財務(wù)官進(jìn)董事會，在執(zhí)行層面是經(jīng)理層，在決策層是董事會成員。 ?戰(zhàn)略性董事會的本質(zhì)是其獨(dú)立性。 ?在合適的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略性董事會構(gòu)建的第二個關(guān)鍵步驟就戰(zhàn)略性的招募合適的董事。 如何構(gòu)建戰(zhàn)略性董事會？ ?首先要從優(yōu)化公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股東基礎(chǔ)開始，股權(quán)多元化、分散化、降低股權(quán)集中度。 所謂風(fēng)險投資，就是如何判斷和選擇具有影響力的企業(yè)家。在資本市場上，公司治理好一定會