【正文】 ? 派工單：是面向工作中心說明加工優(yōu)先級的文件，說明工作中心在一周或一個時期內(nèi)要完成的生產(chǎn)任務 173 車間工序優(yōu)先級的確定 ? 派工單上加工的優(yōu)先級一般是按照工序開始日期的順序排列的，多數(shù)情況下二者的優(yōu)先級順序是一樣的 ? 確定加工優(yōu)先級一般要考慮： – 訂單的完成日期 – 訂單剩余完成日期 – 剩余工序數(shù) 174 車間工序優(yōu)先級的確定 ? 急迫系數(shù)分析法： – CR=完工日期 當前日期 / 剩余提前期 ? CR=負值 ? CR=1 ? CR1 ? CR1 ? 最小單個工序平均時差 – LSPO=完工日期 當前日期 剩余加工時間 / 剩余工序數(shù) 175 車間不合格品管理 176 不合格品管理概覽 ? 管理倉庫中的不合格品 ? 管理車間中的不合格材料 ? 管理車間中不合格的產(chǎn)成品 177 管理車間中不合格的材料 – 進行材料需求計劃 ——BOM – 設定材料報廢系數(shù) ——BOM – 事物處理選項 ? 適當多發(fā)料 ? 退料到倉庫 178 管理不合格的車間產(chǎn)成品 ? 設置步驟 – 強制廢品標志 – 增加工序標志 ? 材料需求計劃 – 設置材料需求收縮率 179 事物處理選項 – 移動到 不合格 工序 – 將處在不合格工序的報廢 – 增加返工工序 ? 計數(shù)點 =間接計費 ? 自動計費 =手工 ? 然后直接進行返工 – 手工增加額外的材料需求 – 定義非標準車間任務進行返工 180 MRPII采購管理 181 MRPII采購管理 ? 采購管理概述 ? 采購管理內(nèi)容 ? 采購計劃法 182 MRPII采購管理概述 MRP計劃 的結果 計劃的生產(chǎn)訂單 計劃的采購訂單 生產(chǎn) 采購 183 MRPII采購管理 ? 采購管理概述 ? 采購管理內(nèi)容 ? 采購計劃法 184 MRPII采購管理的主要內(nèi)容 供應商管理和控制 Suppliers 采購申請 Requisitions 采購訂單 Purchase Orders 批準及控制 Approval and Control 接收管理 Receipt management 185 MRPII采購管理 ? 采購管理概述 ? 采購管理內(nèi)容 ? 采購計劃法 。 比較可行的做法是將周期盤點做為一項物料控制制度，同時針對不同類別物料采取其他輔助方法。 如采購入庫，雜項入庫，銷售發(fā)貨出庫，雜項出庫，庫存移動，在制品發(fā)料出庫，在制品完工入庫 … … 以庫存余額和庫存發(fā)生額（事務處理）檢驗庫存準確度。 ? 庫存管理員良好的工作態(tài)度：庫存準確是MRP正常工作的關鍵，更是整個 MRPII的關鍵，工作好壞對其他部門都有重大影響。如通過稱重計數(shù)、量體計數(shù)等轉換方法來實現(xiàn) 95%的庫存準確度。 160 MRPII中物料信息的基本內(nèi)容 必需仔細定義下列基本物料屬性 ? 主屬性 ? 庫存屬性 ? BOM屬性 ? 成本屬性 ? 采購 /收貨屬性 ? 計劃屬性 ? 在制品屬性 … ... 161 庫存準確度的含義 庫存準確度達到 95%是指： MRPII系統(tǒng)中所存的庫存余額和實際庫存在 計數(shù)容限 內(nèi)相匹配。如果庫存數(shù)據(jù)不夠準確，那么該物料的MRP計劃也是不準確的，進而生成的訂單也就失去了意義。 原因在于：如果較高層次物料未進行嚴格控制，那么通過 MRP的向下分解，會導致 連鎖反應 ，使庫存失控。但具體采購應采購 4根 10M長的鋼棒，即批量由 32應調(diào)整成為 40 訂貨批量的調(diào)整（續(xù)） 157 訂貨批量的調(diào)整（續(xù)） 需要特別關注的問題： 由于存在物料相互影響的關系，所以在確定上述批量調(diào)整因素時應仔細考慮。 ? 主要可能的因素： ? A訂貨的上限和下限 ? B報廢率：即損耗系數(shù)，需要加成一定數(shù)量 ? C批量倍數(shù)：要向上調(diào)整 ? 事前定義這些參數(shù)以便計算機自動進行調(diào)整 訂貨批量的調(diào)整 156 ? 批量倍數(shù)在 MRPII中應用的一個實例： ? 一根標準鋼棒長 10M，剛好可以切割成 5根長 2M的鋼棒并直接用于生產(chǎn)。 ? 解決了究竟應該保持多少庫存合適和何時保存物料兩大難題。 ? 由于過量庫存掩蓋了許多問題，企業(yè)管理混亂難以及時發(fā)現(xiàn)。（如計劃不準，計劃執(zhí)行不嚴，設備負荷不均等問題） ? 導致的結果：庫存成本過大，占用了大量資金。 要達到最大限度地降低庫存和利用最小的庫存達到最大的客戶滿意度兩方面要求。 引發(fā)了企業(yè)應該在 何時 保存物料的矛盾 147 物料管理的目標 物料管理的目標： 在降低成本，減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動。 引發(fā)了企業(yè)應該維持多少物料 存量 合適的矛盾 146 企業(yè)如何看待物流 物料管理另一方面是要保證企業(yè)物料流動的暢通 物料由于存在獨立需求及相互的依賴和制約（相關需求），此外還有時間的要求。 從財務的角度看：庫存物料是企業(yè)的一項庫存資產(chǎn)，是對資金的占用，特別是對于物料呆滯。 145 企業(yè)如何看待物料 從生產(chǎn)的角度看：庫存物料是滿足客戶需求而儲備，為對抗銷售和生產(chǎn)不確定性而存在的。且需求量可能會受其他物料的影響。 其含義除了包括通常所稱的庫存管理和物料信息管理以外， 更強調(diào)了對 企業(yè)物流 的管理。即人為地抑制過度系統(tǒng)敏感性。 ? 對策：讓系統(tǒng)總是給出最新信息；根據(jù)系統(tǒng)提供的新信息，以適當?shù)念l度采取行動。 134 凈改變法的副作用 ? 采用凈改變法能迅速應對變化的環(huán)境。 ? 定期（取決于企業(yè)具體生產(chǎn)環(huán)境和主計劃編制方法）輔以全重排法以對系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)清理。 ? 凈改變：每次分解只分解主生產(chǎn)計劃中的一部分內(nèi)容；由庫存事務引起的分解只局限在該事務處理所涉及的物料及其下屬物料。將變化部分的需求進行局部分解，以較短的時間（如每天）運行，以便第二天能從系統(tǒng)得到最新數(shù)據(jù)。在一個 BOM和需求變動頻繁的具體環(huán)境中這個問題顯得特別嚴重。 131 MRPII系統(tǒng)運行方式 ? 全重排式需要大量的時間運行，所以只能以定期（如一周，半月）的時間間隔運行。 凈改變式：頻繁地采用局部分解（只對需求的變化部分進行分解。 – PO 接收： 采購管理系統(tǒng)中采購訂單接收時，自動計算資源費用裝配件不會在接收后自動移至下一道工序 – PO 移動： 采購管理系統(tǒng)中采購訂單接收時，自動計算資源費用，并將裝配件移至下一道工序的“隊列”工序內(nèi)部步驟 79 資源使用 ? 資源進行計費和計劃時的基準類型 – 項目： 對資源使用數(shù)量就是制造每個裝配件單位所要求數(shù)量的資源進行計費和計劃 – 批次： 對資源使用數(shù)量就是每個任務或計劃所要求數(shù)量的資源進行計費和計劃 80 資源計劃 ? 資源計劃屬性 ? Yes： 參與任務或重復性計劃的制造提前期計算 ? No： 不參與制造提前期計算 ? Prior： 從此資源結束開始反向計劃前一道工序 ? Next： 從此資源開始正向計劃下一道工序 Op10 Op20 R1 R2 R3 R4 R1 R2 R3 R=Resource Next Prior 81 資源計劃 假設您已定義了以下工藝路線，并且您要將其用來計劃裝配件數(shù)量為 1000 的離散任務： 100+4++10+10= 82 資源定義 ? 定義資源 – 定義資源成本 – 定義資源管理成本 – 可以指定每個資源是否對其進行計劃 – 以及是否將其與上一道或下一道工序重疊 – 指定資源的使用比率 —— 每小時單位數(shù)、每單位小時數(shù) – 指定資源 24 小時可用 —— 在制品計劃考慮班次的變化 83 資源與工作中心 ?工作中心制造費用的體現(xiàn) ?工作中心生產(chǎn)能力的體現(xiàn) 效率 =完成的標準定額小時數(shù) / 實際直接工作小時數(shù) 利用率 =實際直接工作小時數(shù) / 計劃工作小時數(shù) 84 工作中心的 所用 ?生產(chǎn)能力負荷的基本單元 ?作為車間任務排產(chǎn)的基本單元，以及車間任務完成情況的計劃采集點 ?計算加工成本的基本單元 85 提前期管理 86 提前期提前期概覽 ?提前期指的是一種時間提前量，是與 item,工序 ,和工序資源 都有關的屬性 ?MRPII制造系統(tǒng)使用提前期來計劃物料和資源需求 ?在設置計劃和可承諾量計算的時間欄時，使用項目累計提前期 ? 如何計算制造提前期 ? 如何計算累計提前期 ? 計算提前期的因素 87 項目提前期的屬性 材料采購 子裝配 總裝配 總提前期 累計制造提前期 累計總提前期 前處理提前期 處理提前期 后處理提前期 88 項目提前期的屬性 ?固定提前期：制造與訂單數(shù)量不相關的裝配件所需的時間部分 ?可變提前期：生成一個附加裝配件單位所需的時間 ?總提前期：訂單數(shù)量乘以項目的可變提前期加上固定提前期即為總提前期 89 項目提前期的屬性 ?提前期百分比：可以從任務的開始到工序的開始進行計算 ?偏置百分比 ：從任務開始到工序資源的起始時間進行計算 例如 ：某工藝路線有兩個工序，每個工序均要執(zhí)行 8 個小時，其中第二道工序有兩個資源，每個資源均要執(zhí)行 4 個小時 Resource 1 Resource 2 工序 1 工序 2 執(zhí)行時間 8 小時 執(zhí)行時間 8 小時 提前期百分比 0% 提前期百分比 50% 4 小時 4 小時 偏置百分比 50% 偏置百分比 75% 工藝路線 90 提前期實例 實例 對于項目 A，可以具有以下數(shù)據(jù)： 提前期批量 = 10 個單位 系統(tǒng)日期 = 01JAN 1 個單位的在制品任務終止日期 = 10JAN 10 個單位的在制品任務終止日期 = 13JAN 固定提前期 = 終止日期 (1個 ) 系統(tǒng)日期 = 10 Day 可變提前期 = {終止日期 (批量 ) 系統(tǒng)日期 固定提前期 } / 提前期批量 = Days / Unit 處理提前期 = 終止日期 (批量 ) 系統(tǒng)日期 = 13 Day 91 離散任務提前期計算 ?MRPII系統(tǒng)可以使用詳細計劃來計算提前期，只考慮工作天數(shù) Lead time lot size Fixed Lead time Job 2 Job 1 Time Required (Workdays) Variable Laed Tiem= Time Required (Job2Job1) (Rate) Laed Time Lot Size 92 重復性計劃提前期計算 ? 關于描述重復性計劃提前期的一些術語： – 天： 生產(chǎn)線每天的活動小時數(shù) – 生產(chǎn)率： 生產(chǎn)線每小時建立的裝配件數(shù) – 生產(chǎn)線固定提前期： 裝配件到達生產(chǎn)線的時間量 – 生產(chǎn)間隔： 兩個裝配件之間的時間 Lead time lot size Fixed Lead time Assy2 Assy1 Time Required (Workdays) Variable Laed Tiem= 1 / (production rate * day) (Rate) 1 93 累計制造提前期計算 累計制造提前期 = 制造提前期 + MAX[(累計制造提前期 偏置天數(shù) ) For Any ponent] 組件 累計制造提前期 工序序列 提前期百分比 偏置天數(shù) 累計制造提前期 偏置天數(shù) B 15 20 20 2 13 C 20 30 40 4 16 D 22 40 80 8 14 項目 A 由 B、 C 和 D 組成 , A的制造（加工）提前期等于 10 項目 A制造提前期 = 16 + 10 = 24 94 累計總提前期計算 累計總提前期 = 總提前期 + MAX[(累計總提前期 偏置天數(shù) ) For All ponent] 組件