目標管理-銀鷺集團(參考版)
2025-01-18 00:31本頁面
【正文】 確定面談時間 面談準備 面談實施 面談效果評價 成果考評中的溝通 ? 面談效果評價應集中回答這樣一些問題 ? 此次面談是否達到了預期目的 ？ ? 下次面談應怎樣改進面談方式 ？ ? 有哪些遺漏須加以補充 ？ 哪些討論顯得多余 ？ ? 此次面談對被考評者有何幫助 ？ ? 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎 ？ 面談是否增進了雙方的了解 ？ ? 在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧 ？ ? 自己對此次面談結果是否滿意 ？ ? 此次面談的總體評價如何 ？ 面談準備 面談實施 面談效果評價 成果考評中的溝通 研討問題： ? 目標管理實施過程中經常出現的問題和解決思路 ？ See you next time! 。 考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目 ， 并對相關內容進行客觀而廣泛地調查 ， 這樣才能有效的解除爭執(zhí) 。 ?建議考核流程 及內容 ?統(tǒng)籌考核工作 ?分解考核指標到個人 ?對主管 /員工進行考核 ?建議員工薪金，獎金及職位改動 ?對被考核人考核 及反饋工作表現 ?對員工表現作匯報 ?建議關鍵業(yè)績指標及分解 ?對表現作分析及報告 ?追蹤關鍵業(yè)績指標，確保質量 ?對干部進行考核，根據考核結果建議干部的獎懲、升職和調職 管理委員會 考核指標的制定 報總經理審批 確定考 核指標 模擬測試 溝通訪談 初步確 定指標 分析計劃 分析部門 崗位職責 實施考核 反復修改 ?了解崗位職責 ?對各類工作的 控制程度 ?主要的相關部 門 ?對計劃 分解歸 類 ?找到對工作考核的關鍵 ?確定評分區(qū)間 ?根據崗位職責和工作計劃初步確定考核指標 ?考核指標分量化指標、定性指標和滿意度 ?與被考核人就考核指標溝通 ?與被考核人領導就考核指標溝通 ?對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果 ?確定考核指標 ?確定各指標的評分標準 ?把全套考核指標報總經理審批 ?在年中和年末考核 案例：某企業(yè) KPI的設定與分解 業(yè)務 重點 技術創(chuàng)新 市場領先 產品 品質 人員 配備 客戶 服務 利潤 增長 IT ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 企業(yè)級 KPI 的一致性 有效性 素質 滿意 資源系統(tǒng) 性 質量 資產 資產 及時性 滿意度 企業(yè)級 KPI 員工素質 員工滿意 人力資源系統(tǒng) 部門 KPI 1. 任職資格平均水平 2. 學習能力 3. 績效改進 1. 員工滿意綜合指數 2. 優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性 1. 前攝人力計劃 2. 招聘效率與效果 3. 績效管理體制的有效性 4. HR信息系統(tǒng) 成果考評中的溝通 考評溝通 （ 考評面談 ） 考評溝通 一般由考評人和被考評人單獨進行 ， 溝通的程序建議采用 三明治 法 ， 即開始先對被考評人的工作成績進行肯定 ， 然后提出一些不足 （ 這時要充分聽取被考評人的意見 ， 讓其暢所欲言 。 設計考評原則 考核角色 人力資源部在考核方面應建議流程和內容及統(tǒng)籌工作 。并 實 行 360 度 考 核。 考評階段 1. 目標執(zhí)行成果自我考評 2. 目標管理推行成效與報告 3. 綜合績效評估與獎勵 第五篇 目標成果的考核 成果考評的含義 指管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和組織成員的工作狀況 進行衡量，并總結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。 5. 執(zhí)行目標追蹤單。 3. 設定各二級單位目標及工作計劃。 1. 擬定總目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因： 1. 機遇外界形勢變化而修正目標； 2. 由于企業(yè)內部因素而修正目標； 3. 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 二、年度目標修正時機：半年 目標修正申請 （說明修正目標 內容或數量及 原因） 在部門例會中 組織討論 最高管理層 核準 上級主管簽署 意見 修改目標管理 卡及相關文件 建立目標管理制度的關鍵點 ?告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的 ?要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。 ? 第一批目標應該選擇性質簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。 推行之前的工作 目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答： ?是否真正了解
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