【正文】 2人 表示本部門共 2人，其中 代表部門負(fù)責(zé)人可達(dá)到的最高管理級(jí)別；豎線表示部門其他人員所在的級(jí)別區(qū)間 45 崗位管理級(jí)別序列表：行政 集團(tuán)總裁 總監(jiān) （ 3） 高級(jí)經(jīng)理 （ 3） 經(jīng)理 （ 3） 主管 助理 辦事員 注 所需技能 所需付出努力 所需承擔(dān)責(zé)任 行政 中 高 中 公共關(guān)系 中 高 中 法律事務(wù) 中 中 中 安全 低 中 中 行政 公共關(guān)系 法律事務(wù) 安全 行政高級(jí)經(jīng)理 3人 3人 2人 1人 示意 注：此表僅為初步的方法示意，本項(xiàng)目不涉及對(duì)詳細(xì)評(píng)分因素的設(shè)計(jì)、評(píng)分和權(quán)重。 2人 表示本部門共 2人，其中 代表部門負(fù)責(zé)人可達(dá)到的最高管理級(jí)別；豎線表示部門其他人員所在的級(jí)別區(qū)間 43 崗位管理級(jí)別序列表：規(guī)劃發(fā)展 注 所需技能 所需付出努力 所需承擔(dān)責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 高 高 高 總體規(guī)劃 高 中 高 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 高 高 高 規(guī)劃發(fā)展總監(jiān) 總體規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)績(jī)效 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)總裁 總監(jiān) （ 3） 高級(jí)經(jīng)理 （ 3） 經(jīng)理 （ 3） 主管 助理 辦事員 2人 3人 示意 注：此表僅為初步的方法示意，本項(xiàng)目不涉及對(duì)詳細(xì)評(píng)分因素的設(shè)計(jì)、評(píng)分和權(quán)重。 41 崗位管理級(jí)別序列表：信息 注 所需技能 所需付出努力 所需承擔(dān)責(zé)任 信息規(guī)劃 高 中 高 體系管理 高 中 高 系統(tǒng)服務(wù) 中 高 中 信息總監(jiān) 體系管理 系統(tǒng)服務(wù) 信息規(guī)劃 2人 2人 6人 集團(tuán)總裁 總監(jiān) （ 3） 高級(jí)經(jīng)理 （ 3） 經(jīng)理 （ 3） 主管 助理 辦事員 示意 注：此表僅為初步的方法示意，本項(xiàng)目不涉及對(duì)詳細(xì)評(píng)分因素的設(shè)計(jì)、評(píng)分和權(quán)重。不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。對(duì)計(jì)劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況按月 /季 /年度進(jìn)行跟蹤、分析，來考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。 主要的改變和影響： 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級(jí)單位 集團(tuán)公司 90% 70% 一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二：戰(zhàn)略實(shí)施和子公司戰(zhàn)略管理 設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則 ? 大部分集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)參與，因此流程設(shè)計(jì)中包括了“中介機(jī)構(gòu)選擇”的流程 ? 將集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)納入戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的范圍 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流程實(shí)行項(xiàng)目式管理，項(xiàng)目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與 ? 明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)地設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的可實(shí)施、可監(jiān)控 ? 突出了對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理 ? 強(qiáng)化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效管理、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系 10% 30% 7 計(jì)劃和預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)對(duì)目前集團(tuán)這方面的工作做了很大的補(bǔ)充和增強(qiáng) 本次計(jì)劃 /預(yù)算流程的設(shè)計(jì)采用了全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。 中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 項(xiàng)目成果概要 5/15/2023 項(xiàng)目成果概要 項(xiàng)目背景及前提 項(xiàng)目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計(jì) 成果二：組織設(shè)計(jì) 成果三：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 實(shí)施建議 附錄一：崗位變化對(duì)照表 附錄二：崗位管理級(jí)別序列表示意 2 中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目是畢馬威管理咨詢公司為首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目之后的延續(xù)和發(fā)展 主要目的 戰(zhàn)略評(píng)估 內(nèi)部管理評(píng)估 ? 集團(tuán)內(nèi)部訪談 ? 集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)資料收集 ? 業(yè)務(wù)狀況分析 ? 市場(chǎng)分析 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)優(yōu)化 /發(fā)展的建議 2023/01/20 2023/05/24 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 各項(xiàng)業(yè)務(wù)建議 管理流程 設(shè)計(jì) 組織 設(shè)計(jì) 績(jī)效考核 指標(biāo)設(shè)計(jì) 管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目 2023/04/07 主要任務(wù) ? 明確中國(guó)首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位 ? 明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) ? 明確集團(tuán)公司在集團(tuán)管理序列中的定位 ? 明確未來的組織架構(gòu) 主要目的 ? 設(shè)計(jì)關(guān)鍵管理流程 ? 編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說明 ? 設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu) ? 撰寫管理崗位的崗位描述 ? 設(shè)計(jì)職能部門、二級(jí)單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo) 主要任務(wù) ? 實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效治理 ? 落實(shí)集團(tuán)加強(qiáng)集中管理所需的管理職能和內(nèi)容 ? 完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控手段 3 在管理模式設(shè)計(jì)項(xiàng)目中，畢馬威 首都機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目組完成了集團(tuán)管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績(jī)效考核指標(biāo)三個(gè)主要組成部分的設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 管理流程 績(jī)效指標(biāo) 主要內(nèi)容 針對(duì)問題 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進(jìn)行步驟和執(zhí)行主體 ? 明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審核和決策的不同角色分工 ? 確立對(duì)流程質(zhì)量負(fù)責(zé)的主體 ? 集團(tuán)公司組織中的匯報(bào)關(guān)系 ? 集團(tuán)公司各個(gè)管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責(zé) ? 各個(gè)管理崗位的任職條件 ? 指標(biāo)的內(nèi)涵、目的和計(jì)算方式 ? 指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源 ? 指標(biāo)的考核頻度 ? 集團(tuán)公司對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營(yíng)者任命權(quán)沒有落實(shí) ? 集團(tuán)公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導(dǎo)致決策的科學(xué)性不強(qiáng)，效率不高 ? 集團(tuán)公司匯報(bào)關(guān)系混亂、總裁管理負(fù)擔(dān)過重，而職能部門定位不清 ? 權(quán)限和職責(zé)界定不清，職能部門難以有效實(shí)施對(duì)子公司的管理 ? 職能部門人員管理技能不夠 ? 對(duì)子公司管理內(nèi)容抓不住重點(diǎn) ? 集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解為各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因而難以監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度 4 雖然管理模式中的三個(gè)組成部分相對(duì)獨(dú)立，但是彼此之間關(guān)系非常密切 ? 管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)都為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) ? 管理流程是組織設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要出發(fā)點(diǎn) ? 針對(duì)關(guān)鍵管理流程，對(duì)照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來完成執(zhí)行流程需要的職能 ? 如果對(duì)管理流程的質(zhì)量不進(jìn)行考核，就無法保證流程確實(shí)得以實(shí)施 5 集團(tuán)管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理、計(jì)劃預(yù)算管理和信息管理這五個(gè)關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)開發(fā) 和實(shí)施 采購(gòu)和剩余 資產(chǎn)處理 信息系統(tǒng)體系 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略管理 信息管理 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理 計(jì)劃預(yù)算管理 投資管理 計(jì)劃 /預(yù)算 前準(zhǔn)備 計(jì)劃 /預(yù)算 編制 計(jì)劃 /預(yù)算 反饋、分析 和控制 計(jì)劃 /預(yù)算 執(zhí)行 集團(tuán)年度資本投資計(jì)劃制定 集團(tuán)資本投資項(xiàng)目管理 集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控 集團(tuán)公司對(duì)子公司資本投資管理 數(shù)據(jù)收集 /處理 結(jié)果反饋 目標(biāo)設(shè)定 6 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)總結(jié)了本次咨詢項(xiàng)目的做法，為集團(tuán)今后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊(cè) 通過本次咨詢項(xiàng)目，首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)。本次設(shè)計(jì)包含了戰(zhàn)略制定和對(duì)于實(shí)施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和計(jì)劃預(yù)測(cè)，年度預(yù)算采用零基預(yù)算編制方法，即一切從零作起，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開支是否必要合理，進(jìn)行綜合平衡明確預(yù)算費(fèi)用；另外還需編制月度滾動(dòng)預(yù)算，即每月編制后三月的滾動(dòng)預(yù)算。 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級(jí)單位 集團(tuán)公司 100% 50% 90% 一：計(jì)劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 （編制計(jì)劃 /預(yù)算大綱） 二：計(jì)劃 /預(yù)算編制 三：計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行 四：計(jì)劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 10% 設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則 ? 合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、對(duì)上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對(duì)現(xiàn)有資源配置的估計(jì)；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù) ? 計(jì)劃 /預(yù)算編制大綱是計(jì)劃 /預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件 ? 計(jì)劃 /預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致 . ? 對(duì)于控股公司，集團(tuán)的外派董事應(yīng)起到向子公司傳達(dá)上情，監(jiān)督控股公司預(yù)算編制和執(zhí)行，及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)的穿針引線作用 ? 計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合 ? 根據(jù)市場(chǎng)變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算 ? 按月 /季 /年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際的差額分析，來考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。 主要的改變和影響： ? 采用全面預(yù)算概念，擴(kuò)展了現(xiàn)在的預(yù)算內(nèi)容 ? 采用零基預(yù)算編制方法和月度滾動(dòng)預(yù)算 ? 新設(shè)立預(yù)算部和經(jīng)營(yíng)績(jī)效部專門負(fù)責(zé)預(yù)算和計(jì)劃及績(jī)效管理 ? 集團(tuán)各職能部門自行編制本部門預(yù)算 ? 對(duì)計(jì)劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月 ? 設(shè)立考核指標(biāo)，在年中和年末，對(duì)各部門、單位的計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核 ? 提高了對(duì)預(yù)算編制人員的要求 ? 預(yù)算編制時(shí)間會(huì)因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長(zhǎng) ? 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計(jì)劃 /預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行 ? 增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)二級(jí)單位的控制力度 ? 財(cái)務(wù)各部門人員對(duì) Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強(qiáng)該系統(tǒng)的培訓(xùn) 50% 10% 90% 8 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程確保了管理流程與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 本次經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程的設(shè)計(jì)包含了目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集 /處理和結(jié)果反饋，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級(jí)單位 集團(tuán)公司 90%