【正文】 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺，價值分配市場化 ? OEC管理貫穿于企業(yè)整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點和條件下迅速完成訂單的各項內(nèi)容，再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是 “ 大鍋飯 ” ，而是全部由自己服務(wù)的 “ 顧客 。按照這一模式，海爾集團對原來的組織結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計和整合。 流程關(guān)系由行政關(guān)系變市場關(guān)系 ? 將企業(yè)內(nèi)部原來業(yè)務(wù)關(guān)系由單純行政制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ,服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。 流程再造后 六、流程管理案例（二） 海爾業(yè)務(wù)流程再造 ? “海爾”的業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示 公司再造理論確定新流程觀念 ? 以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個流程都有直接的 “ 顧客 ”+ 內(nèi)部顧客和外部顧客，為顧客提供最直接的服務(wù)。 流程再造前 原來的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程。 ? 從三方面實施業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變 六、流程管理案例（二） 海爾業(yè)務(wù)流程再造 ? “海爾”的業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)：組織機構(gòu)分為三層，每一層都是行政隸屬關(guān)系。 建立以 “ 市場鏈 ” 為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式 ?引入負責經(jīng)營觀念，將企業(yè)以前無償給員工使用的資源 +如設(shè)備、工具、材料等，轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創(chuàng)新的方法經(jīng)營這些資源，使資源增值，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬。把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力。 ? 背景簡介 六、流程管理案例（二） 海爾業(yè)務(wù)流程再造 規(guī)避 “ 大企業(yè)病 ” 的發(fā)生，提高流程效率 ?按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計，謀定而后動， 海爾進行業(yè)務(wù)深層的流程再造，通對管理上進行變革和創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率以順應(yīng)市場變化的速度。 ?臃腫繁雜的機構(gòu)設(shè)臵，會大量增加不必要流程，增加流程運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，降低流程運轉(zhuǎn)效率 六、流程管理案例（一） ——IBM變革 ? 海爾集團經(jīng)過 17年的發(fā)展，從一個虧損上百萬元的集體小企業(yè)發(fā)展成為年營業(yè)額 600多億元的國際化大企業(yè)集團，這其中業(yè)務(wù)流程再造的實踐功不可沒。 ?.通過機構(gòu)重組，實現(xiàn)“產(chǎn)研供銷品”的大協(xié)同，對 IBM整體大動脈的優(yōu)化。 ?流程的目的就是為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。 ?如果 IBM被肢解，那無疑是在以部門管理為核心的道路上再走出了致命性錯誤的一步。 我們從流程管理的角度 ， 重新審視在這一獲得成功的改革方案中 ， 流程管理的重要性 。 Ⅱ 熱烈擁抱客戶計劃 ?強調(diào) IBM將從外至內(nèi)地建設(shè)自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶為導向。 六、流程管理案例（一） ——IBM變革 郭士納的主要改革舉措： ? IBM：在幫助 IBM走出頹勢的根本性變革中，流程管理的重要性。 種種跡象表明 ， IBM 獲救的可能性不超過 20%。 更為嚴重的是 IBM在尋求將公司拆分成幾個獨立的運營單位 ， 這一計劃得到了當時大多數(shù)人的贊同 。 在 1991～ 1993年 ， 連續(xù) 3年虧損 ， 當年的虧損額就高達 80億美元 ， 電腦主機的年收入已經(jīng)從 1990 年的 130 億美元下滑到了 1993 年的不足 70 億美元 。 IBM變 革背景 ? 80年代 ， IBM 是一個幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者 。 ? 流程管理 PDCA環(huán) 五、流程管理怎么管 流程規(guī)劃 流程梳理 流程執(zhí)行 流程稽查 流程績效評估 流程審計 客戶滿意度評估 流程優(yōu)化 注意點 1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍圖 戰(zhàn)略目標 決策 決定企業(yè)發(fā)展方向和資源配臵的流程 業(yè)務(wù) 環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)核心價值鏈上的流程，關(guān)注增值性 /收入增長 /成本控制的 支撐 為企業(yè)提供人、財、物方面資源保障的流程，關(guān)注效率性 /費用控制的流程 投資管理 戰(zhàn)略管理 知識管理、持續(xù)改進及變革管理 項目 承攬 設(shè)計 施工管理 客戶 管理 采購 項目 交付 市場 成本管理 工程計劃管理 人力資源管理 經(jīng)營財務(wù)管理 行政管理 研發(fā)管理 公共關(guān)系管理 信息技術(shù)管理 客戶挑戰(zhàn)和壓力 客戶價值實現(xiàn) ? 流程管理 PDCA環(huán) 五、流程管理怎么管 業(yè)務(wù)藍圖的特點 ? 描述你的產(chǎn)品 /服務(wù)是如何發(fā)生和傳遞給客戶的 ? 體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點并借鑒最佳實踐的 ? 建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結(jié)構(gòu) ? 可以細分的 ? 動態(tài)的 注意點 1：首先描繪出業(yè)務(wù)藍圖 流程規(guī)劃 流程梳理 流程執(zhí)行 流程稽查 流程績效評估 流程審計 客戶滿意度評估 流程優(yōu)化 ? 流程管理 PDCA環(huán) 五、流程管理怎么管 ? 流程管理 PDCA環(huán) 流程規(guī)劃 流程梳理 流程執(zhí)行 流程稽查 流程績效評估 流程審計 客戶滿意度評估 流程優(yōu)化 注意點 2：梳理流程體系的結(jié)構(gòu)和流程間的相互關(guān)系 五、流程管理怎么管 流程規(guī)劃 流程梳理 流程執(zhí)行 流程稽查 流程績效評估 流程審計 客戶滿意度評估 流程優(yōu)化 ? 流程執(zhí)行 —— 使流程體系被正確的執(zhí)行 ? 落實有效執(zhí)行流程的負責人，尤其是跨部門的流程 ? 重視流程的宣貫和培訓 ? 通過 IT與制度來提升流程的執(zhí)行力 ? 通過檢查與問責機制來保證流程執(zhí)行 ? 流程管理 PDCA環(huán) 五、流程管理怎么管 WBS：對于每個協(xié)同管控點，梳理和明晰了參與決策的責任主體 ? 流程管理 PDCA環(huán) 五、流程管理怎么管 流程規(guī)劃 流程梳理 流程執(zhí)行 流程稽查 流程績效評估 流程審計 客戶滿意度評估 流程優(yōu)化 ? 對于流程執(zhí)行問題，應(yīng)及時采取解決措施，確保流程體系順暢運行； ? 對于流程設(shè)計問題，應(yīng)在 A環(huán)節(jié)采取流程優(yōu)化的方式從根本上解決。 以戰(zhàn)略目標為輸出，設(shè)計出一個高效流程體系，并通過優(yōu)質(zhì)的管理確保這個流程體系高效運行的運營，實現(xiàn)卓越的運營績效。 五、流程管理怎么管 ? 示例 1：新產(chǎn)品上市流程的原則 ? 流程常被臨時會議、臨時決策打亂 ? 萬科的例子： 300個人 10個樓盤； 60個人 40個樓盤 – 日本人怎么做的？ ? 單一會議和會議體系（戰(zhàn)略會議 /運營會議 /基層例會） ? 事件觸發(fā)的會議；時間觸發(fā)的會議；條件觸發(fā)的會議 ? 每個會議的設(shè)計：會議的目的、議題；議題來自于哪里？決策項來自于哪里？ 決策程序是什么？ ? 群體決策時一個意見是否被采納 ： （研究表明） – 每個人的利益；決策程序；潛在團體；個人影響力 – “意見的正確性”呢？ – “每個人的利益”怎么和整體、公司利益掛鉤 – 決策程序成了設(shè)計要點 五、流程管理怎么管 ? 實例 2：流程和會議結(jié)合 識別組織的核心業(yè)務(wù)流程 根據(jù)標桿和績效評估確定核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀 現(xiàn)有流程進行改進 規(guī)范現(xiàn)有流程 進行流程重新設(shè)計、創(chuàng)新流程 任命流程負責人，負責流程規(guī)范、改進或創(chuàng)新 在員工中宣傳流程管理的知識，使員工認識到自己在流程中的低位和職責 變革管理模式和組合形式以適合流程管理的需要 非常好 有缺陷 有重大問題 提倡不斷學習和變革、適應(yīng)新的競爭，反思現(xiàn)有流程 ? 以流程為導向的管理模式 ? 流程管理的本質(zhì)：一種系統(tǒng)的管理方法，一種以流程為主線的管理模式，包括了除戰(zhàn)略之外的企業(yè)管理的全部。著名的幫寶適嬰兒尿片就是在測試市場中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品概念方面存在的災(zāi)難性失誤，從而避免了全國推出的巨大宣傳損失 ? 原則七：使用量化的分析支持工具（市場調(diào)查與模型） – 近二十個關(guān)鍵決策點，科學地分析支持工具被大量應(yīng)用，例如： 概念 → 概念測試與 COT 廣告 →OAT 播放前測試 產(chǎn)品復(fù)合體 →BlindTest ，包裝測試，香味測試 目標市場確定 → 需求研究 測試市場評估 →EBES 早期品牌評估研究 ? 原則八：在上市準備期，發(fā)現(xiàn)不可克服的問題時應(yīng)果斷終止項目 – 新產(chǎn)品上市準備階段，由于對市場與產(chǎn)品逐步深入的了解，有近 20%的機率會發(fā)現(xiàn)一些不可克服的問題。 ? 原則三：在開始市場營銷前科學地預(yù)測銷售額 – 在寶潔的上市管理流程中，前后約有四次對產(chǎn)品上市后 12個月內(nèi)銷售的預(yù)測 – 狂喜 → 覺醒 → 迷茫 → 悔恨 → 懲辦 ? 原則四：建立一個獨立的新產(chǎn)品上市小組，高層充分授權(quán) – 解放戰(zhàn)爭時期，蔣介石每次戰(zhàn)役必親臨指揮，而毛澤東則在延安授權(quán)各地將領(lǐng) – 新產(chǎn)品上市人員獨立出來，形成類似小型事業(yè)部的組織形式，并要求全體人員全職進行產(chǎn)品上市工作 五、流程管理怎么管 ? 示例 1：新產(chǎn)品上市流程的原則 ? 原則五：導入項目管理制 – 全程的項目管理制，將所有工作模塊分解為近八十到一百項工作任務(wù) – 每個任務(wù)都事先安排好時間、負責人、資源估計及量化目標 ? 原則六：在全國推廣前，進行小規(guī)模市場測試 – 通常選擇一至兩個相對封閉的城市進行，測試期通常為 36個月。 – 開發(fā)產(chǎn)品“概念”作為整個新產(chǎn)品開發(fā)的第一步，而產(chǎn)品研發(fā)及廣告，渠道策劃都以產(chǎn)品概念作為依據(jù)。 ?保潔：實例 1 新產(chǎn)品上市流程 五、流程管理怎么管 ? 流程總圖 Business Process Reference model －業(yè)務(wù)循環(huán) business cylcle－業(yè)務(wù)流程 Business Process－工作流 workflow Strategic Enterprise Management Product Life Cycle Management Supply Chain Management Customer Relation Management Services Management Business cycles Stakeholders Inputs Capital Employees Information Materials Outputs Stakeholders Products Services Information Return on capital Business Support Corporate Governance Financial Management Legal Tax Management Information Management Procurement Human Resource Management ?保潔：實例 2 新產(chǎn)品上市流程 五、流程管理怎么管 ? 實例 1和 2的“端到端流程” ? 區(qū)別于 “ 縱向部門管理 ” 、 “ 個人能力的管理 ” ? 區(qū)別于部門內(nèi)的流程規(guī)范、緊鄰部門間的流程界面 ? 強調(diào) “ 產(chǎn)研供銷品 ” 的大協(xié)同、 “ 橫向一體化 ” 、 “ 橫向打通” ? 啟示：從“部門績效管理”到“端到端流程管理” ?保潔案例，啟示 五、流程管理怎么管 ? 原則一：不把新產(chǎn)品當作當年銷售的增長點 – 它的價值通常體現(xiàn)在上市 12個月以后。 案例： 國內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已經(jīng)開展“端到端”的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（ IPD)流程，集成供應(yīng)鏈（ ISC)流程，上海貝爾—— 阿爾卡特的“ from order to cash” 流程。 五、流程管理怎么管 ? 威廉姆 〃J〃 凱丁格等人在調(diào)查 33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個階段 21項任務(wù)。 為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。 是指流程再造不是要取得小的、局部的改善，而是要使企業(yè)取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅降低成本、減少生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。 ? 在 21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 ? 致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。 ?單個流程優(yōu)化解決單項業(yè)務(wù)或者職能效率的提升。 變化（ Change) 面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。 技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 四、流程再造理論 市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)！ 客戶（ Custom