【正文】 小故事引發(fā)了球論 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 66 （二）強(qiáng)迫性選擇 二次大戰(zhàn)美國(guó)的蘭德小組 新聞洞的啟示 每個(gè)人每天都在作強(qiáng)迫性選擇 球論的基礎(chǔ)是強(qiáng)迫性選擇 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 67 （三）主動(dòng)性協(xié)調(diào) 對(duì)上級(jí)：主動(dòng)服從領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)同事：愿意協(xié)調(diào)工作 對(duì)下級(jí)：支持和關(guān)心 對(duì)自己：嚴(yán)格要求 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 68 （四）協(xié)調(diào)主體必須具備三個(gè)能力 自我調(diào)適心理的能力 理解他人心理的能力 公共關(guān)系能力 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 69 （五）整體性決策 抓關(guān)鍵事件和關(guān)鍵人物 注意整體目標(biāo)和階段目標(biāo) 妥協(xié)和讓步的程度 與個(gè)人的核心價(jià)值觀矛盾程度 周邊關(guān)系的協(xié)調(diào) 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 70 （六）關(guān)于 “ 球論 ” 的質(zhì)疑 個(gè)性化與目標(biāo) 發(fā)展空間 機(jī)遇與協(xié)作的矛盾 人格、品格和前途 富、貴、雅 精品 資 料網(wǎng) 演講完畢，謝謝觀看！ 。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 65 八、人力資源保留的理論支持－－球論 （一）一則小故事： 兄妹二人居住在美國(guó)一個(gè)偏僻的鄉(xiāng)村， 哥哥喬治愛打球，老抱怨約翰打不好球。包括使用恰當(dāng)?shù)奶暨x方法，使那些不能達(dá)到有關(guān)工作的生理和心理要求的求職者剔除出去；實(shí)施關(guān)于恰當(dāng)而安全的工作程序的培訓(xùn)方案；成立一個(gè)由管理機(jī)構(gòu)和非管理機(jī)構(gòu)員工組成的安全委員會(huì)，鼓勵(lì)員工報(bào)告任何安全問題，以識(shí)別不安全的條件和實(shí)踐，并調(diào)查工作場(chǎng)所事故的原因，提出預(yù)防措施；使用安全誘因激勵(lì)安全的工作行為，如果雇員們?cè)谀硞€(gè)確定的階段里安全工作而未發(fā)生任何可以報(bào)告的事故或傷害，那么他們就能得到現(xiàn)金紅包或獎(jiǎng)品。由于這種錯(cuò)誤的思想，公司的事故比同行業(yè)平均事故發(fā)生率高了許多，工人們對(duì)此意見很大。該公司對(duì)于事故預(yù)防非常不認(rèn)真。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 62 （三）管理者方面 同等級(jí)別的員工之間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí) 支持其中的一方，并解釋理由以表示自己的事后態(tài)度即可；或者干脆不偏不倚，化干戈為玉帛。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 59 七、營(yíng)造健康的勞動(dòng)關(guān)系 （一）員工關(guān)系方面 人身安全管理 為進(jìn)行有效的安全管理所應(yīng)采取的各種措施 企業(yè)性措施： 對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì) 制定與實(shí)施安全政策 協(xié)調(diào)事故調(diào)查 工程性措施： 對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行設(shè)計(jì) 對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查 運(yùn)用人類工程學(xué) 個(gè)人性措施： 強(qiáng)化安全動(dòng)機(jī)和態(tài)度 為員工提供安全培訓(xùn) 鼓勵(lì)人們注重安全 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 60 制定員工健康計(jì)劃 保護(hù)員工享有的權(quán)利 紀(jì)律措施的實(shí)施要公正有效 和平解決爭(zhēng)議 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 61 （二）工會(huì)方面 主要進(jìn)行員工申訴的管理，包括對(duì)合同的解釋問題、關(guān)于合同中未包含事項(xiàng)的爭(zhēng)議問題和員工個(gè)人的一些問題。 高總認(rèn)為應(yīng)將這些核心價(jià)值觀體現(xiàn)在日常運(yùn)作的制度和管理中，并成為員工自覺的行動(dòng)，如把關(guān)注顧客與員工績(jī)效評(píng)估相結(jié)合，把顧客滿意度和提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合，把員工表現(xiàn)與公司業(yè)績(jī)相結(jié)合。 公民角色。 績(jī)效。 創(chuàng)新。 團(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)域。 增長(zhǎng)。 利潤(rùn)。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 58 美達(dá)公司的核心價(jià)值觀有以下八個(gè)方面： 顧客。因此業(yè)務(wù)員除了拿到項(xiàng)目后就去完成以外，不知道自己該干什么以及該怎么辦，沒有了項(xiàng)目也就對(duì)自己放任自流了。為此他還和部門主管、外聘專家等一起就此問題進(jìn)行了探討和論證。早年畢業(yè)于國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)與美國(guó)、在跨國(guó)公司工作過 8年的高建宏被香港總部派到上海接替托米。開始的頭 2年，托米將美國(guó)本土的那一整套管理方法完全照搬到了上海，如自由的運(yùn)作環(huán)境使得員工可以隨意支配自己的大部分上班時(shí)間，業(yè)務(wù)員甚至可以不用到公司報(bào)到，這種高效靈活的運(yùn)作模式顯示出它的優(yōu)越性，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。 5年前，直屬于香港總部的中國(guó)上海辦事處成立。 深層的精神文化 是組織文化的核心層，指組織在長(zhǎng)期運(yùn)作過程中形成的獨(dú)特的意識(shí)形態(tài)和文化觀念，包括組織目標(biāo)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織哲學(xué)等。 淺層的行為文化 是一種動(dòng)態(tài)反映企業(yè)精神與目標(biāo)的活動(dòng)文化，包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、教育宣傳活動(dòng)、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的活動(dòng)和各種文娛體育活動(dòng)等。 開發(fā)他人潛能 充分信任他人的能力，調(diào)動(dòng)他人的情緒，使他們的潛能得以全部發(fā)揮。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 54 （三）領(lǐng)導(dǎo)魅力的培訓(xùn) 建立領(lǐng)導(dǎo)魅力的氛圍 保持樂觀態(tài)度，使用激情引發(fā)他人熱情；與人溝通時(shí)，身體語言和口頭語言并重，練習(xí)運(yùn)用靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的身體語言及富有魅力的語調(diào)、語速。 個(gè)性魅力 個(gè)性積極，敢于冒險(xiǎn)，能夠適應(yīng)社會(huì)變革，意志堅(jiān)強(qiáng)。 觀念魅力 擁有適應(yīng)新環(huán)境的新觀念與大局觀點(diǎn)。斯通曾親自探望了銷售員哈桑因病住院的妻子，哈桑感激不已，每天工作達(dá) 16小時(shí)，使得其銷售業(yè)績(jī)一度名列前茅，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷。他自知與公司高層管理人員工作接觸多，在工余時(shí)就有意拉大距離，從不邀請(qǐng)同僚到家作客，也從不接受客邀。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事，不僅補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，而且調(diào)整了工資政策，提高了工程師的待遇。公司的最高首腦與全體員工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”，通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭”。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 48 四、培育融洽的人際關(guān)系 （一）改善組織人際關(guān)系 建立一個(gè)富有親和力的管理班子 設(shè)定合理的組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行員工參與管理 定期意見溝通 （二）改善個(gè)人人際關(guān)系 加強(qiáng)自我修養(yǎng) 善于與人相處 重視感情投資 換位思考，以心換心 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 49 （三）正確對(duì)待工作關(guān)系 與上級(jí)的協(xié)調(diào) 與下級(jí)的協(xié)調(diào) 橫向關(guān)系的協(xié)調(diào) 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 50 （四）溝通能力與溝通技巧的培養(yǎng) 知識(shí)面、修養(yǎng)、愛人之心 學(xué)歷、經(jīng)歷、閱歷、心歷 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 51 案例研究 通用電氣的“情感管理” 通用電氣前總裁斯通就努力培育“大家庭感情”。他采取“創(chuàng)造利潤(rùn)，員工分享”的做法，專門設(shè)立成果獎(jiǎng)金和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。他指示臺(tái)塑總管理處定期安排“午餐會(huì)報(bào)”制度，親自主持，頻頻發(fā)問，反復(fù)詰難，使參與者壓力巨大，以此檢驗(yàn)各單位主管與幕僚人員對(duì)上級(jí)命令的貫徹執(zhí)行進(jìn)度，并考驗(yàn)他們的對(duì)答、應(yīng)變能力。在一次對(duì)高雄臺(tái)塑訓(xùn)練班新進(jìn)人員的講話中，王永慶發(fā)出“人生就是吃苦，團(tuán)隊(duì)必須鍛造”的名言，這正是他 40余年不斷錘煉臺(tái)塑團(tuán)隊(duì)的真實(shí)寫照。經(jīng) 7天講習(xí)、 90天現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)，每位新人必須提出“改善報(bào)告”，并接受主管追根究底的發(fā)問，對(duì)答無礙方能成為正式員工。 精品 資 料網(wǎng) 人力資源保留與發(fā)展專題 47 案例研究 臺(tái)塑：團(tuán)隊(duì)出自