【正文】 + 69 有效的業(yè)績激勵體系應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬冰部分 定義 各級經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比 薪酬 構(gòu)成 股票期權(quán) 業(yè)績獎金 基本工資 25304030602530303040504030400? 贈予一定的股票期權(quán)，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權(quán)力 ? 強(qiáng)制持有期（ 35年），并可在 有限的時間內(nèi)履行（ 710年） ? 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值 ? 年底一次性支付 ? 根據(jù)業(yè)績與目標(biāo) /要 求對照情況 ? 根據(jù)職位等級系統(tǒng)設(shè)定 股票 期權(quán) 業(yè)績 獎金 基本 工資 職位 舉例 總裁 業(yè)務(wù)群 經(jīng)理 業(yè)務(wù) 單元 經(jīng)理 廠長 級經(jīng)理 職員 70 浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應(yīng)占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達(dá) 200— 300％ 低 （ 0— 10％） ? 實現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績理念并 關(guān)注成果 ? 使公司在勞務(wù)市場中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責(zé)任分割明確的職位 ? 吸引低風(fēng)險的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當(dāng)無法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的 目標(biāo)時使用 ? 當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用 百事公司 ? 25— 75％，甚至 高達(dá) 150％的現(xiàn)金 鼓勵 ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵 惠普 ? 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 ? 獎勵認(rèn)股權(quán)的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 ? 讓團(tuán)隊合作文化鼓 勵員工 71 激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施 除了特別關(guān)注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持 多個選擇 說明性舉例 教育和培訓(xùn) 專門指導(dǎo) 導(dǎo)師支持 事業(yè)和發(fā)展計劃 ?經(jīng)理人員的 MBA ?更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案 ?由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助 ?由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo)，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持 ?由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持 實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知 72 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制 ?設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的管理匯報流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按照標(biāo)準(zhǔn)的匯報 ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 73 跟蹤業(yè)績合同的完成情況 公布結(jié)果 /業(yè)績后續(xù)管理 分析與統(tǒng)計結(jié)果 定期搜集數(shù)據(jù) 主要工作 負(fù)責(zé)單位 ?采集量化指標(biāo) 的季度完成數(shù)據(jù) ?財務(wù)部 ?人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄） ?完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較 ?財務(wù)部（提供數(shù)據(jù)） ?人事部 ? 向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況 ? 表揚(yáng)超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位 ? 向業(yè)績合同樣板制定部門（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題 ? 總裁、各業(yè)務(wù)群和 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及 人事部 74 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負(fù)債平衡表 月度業(yè)績報表和程序 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元 \專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC) 總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 75 通過 定期的審閱會和進(jìn)程匯報會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn) 匯報人 指導(dǎo)人 匯報頻率 ?總部財務(wù)部總監(jiān) ?業(yè)務(wù)群總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 ?業(yè)務(wù)單元副總 — 市場 /銷售 ?業(yè)務(wù)單元副總 生產(chǎn) ?工廠級副經(jīng)理 ? 集團(tuán)公司總裁 ? 集團(tuán)公司總裁 ? 業(yè)務(wù)群總裁 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務(wù)單元總經(jīng) 理 ? 業(yè)務(wù)單元副總 經(jīng)理 ? 雙月 ? 雙月 ? 雙月 ? 月 ? 月 ? 月 目標(biāo) ? 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同 目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng) 改進(jìn)措施 ? 發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情 況，提供相應(yīng)指導(dǎo) ? 加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和 合作 ? 不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化 及價值的認(rèn)同 76 每月 /每季并審閱會議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯誤 借口 或其它 針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比 新觀念 /目標(biāo) /行動的進(jìn)展 ? 評估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無論是超過目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)） 外部市場 戰(zhàn)略計劃的改變 出乎預(yù)期的情況 ? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或 目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計時間 四十五分鐘 77 每月 /每季度進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 改進(jìn)業(yè)績的措施 經(jīng)驗教訓(xùn) 未來提高的手段 而不是 借口 抱怨 或其它 針對每位受約人 時間 二十分鐘 二十分鐘 十分鐘 三十分鐘 總計時間 九十分鐘 匯報上一次會后所采取的重要舉措 ? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達(dá)成情況 ? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷 ? 提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案 ? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘 78 季度 /年度業(yè)績考核會 會議議程及目的 會議目的 ： 對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考 核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時 修訂經(jīng)營 /預(yù)算計劃，以適應(yīng)處部市場的變化 參加人員： 總裁、財務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負(fù)責(zé)人，財務(wù)部相關(guān) 人員（列席）。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān) 16. 任新職，則應(yīng)將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較 17. 業(yè)績跟蹤與反饋 ：當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際目標(biāo)不會自動成為下一年的業(yè)績目 18. 標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動力；當(dāng)實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，受約人有責(zé)任 19. 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案 63 有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 ? 公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及 審計以新的業(yè)務(wù)單元劃分，業(yè)務(wù) 單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠 的結(jié)構(gòu)存在很大差異 ? 取消兩者間差異需通過在業(yè)務(wù)單 元級層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成， 此過程需時較長，無法在 2023年 合同簽署前完成 ? 在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元 經(jīng)理無法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責(zé)來簽署業(yè)績合同 2023/2023年過渡方案 ? 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及 其下屬工廠級單位的關(guān) 鍵業(yè)績考核指標(biāo) 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設(shè)成業(yè) 務(wù)單元和廠長級經(jīng)理的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)， 以督促體 制轉(zhuǎn)換 最終建議 ? 堅持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù) 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)單元下屬的工廠 級業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn) 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務(wù)單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領(lǐng)導(dǎo) ? 業(yè)務(wù)單元及其下屬工 廠級單位應(yīng)建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 64 業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案 舉例 合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理 效益類 營運(yùn)類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 效益類 營運(yùn)類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 生產(chǎn)成本 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 合同一 煙臺葡萄酒廠 …… 示意 65 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 ? 業(yè)績評估需要綜合考慮財務(wù) 成果與個人能力潛力兩大因素 ? 薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密 相連 ? 要充分利用包括薪酬在內(nèi)的 多種激勵機(jī)制，（如認(rèn)同 \事業(yè) 機(jī)會 \非物質(zhì)激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機(jī)制以達(dá)到激 勵效果最大化 ? 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果 66 激勵業(yè)績的有效手段 各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報 物質(zhì)回報 非物質(zhì)回報 以業(yè)績?yōu)榛? 礎(chǔ)的薪酬 非現(xiàn)金福利 得到認(rèn)可 事業(yè)發(fā)展 機(jī)會 ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制 ? 可利用非現(xiàn)金福利（作為 現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以以及為 基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可 當(dāng)作為現(xiàn)金 透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)? 基礎(chǔ)的薪酬的責(zé)任制 67 常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具 以工齡職 稱為基礎(chǔ) 的傳統(tǒng)工 具 經(jīng)常受 到工資等 級的限制 提工資 適用性評價 與公司的業(yè)績無關(guān)，對 經(jīng)理 /董事們沒有驅(qū)動力 以業(yè)績?yōu)? 基礎(chǔ)的薪 酬工具 與經(jīng)濟(jì) /效益 類指標(biāo)掛鉤 與股價變 化掛鉤 短期激 勵手段 長期激勵手 段（ LTI) 時間段： 35年 年終獎金 與真實股 權(quán)掛鉤的 LTI 虛擬 LTI 有限制的股權(quán) 股份期權(quán) 股份升值權(quán) 虛擬股票