【正文】 12:31:0812:31:0812:31Thursday, Januar。 12:31:0812:31:0812:311/26/2023 12:31:08 PM ? 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 下午 12時(shí) 31分 8秒 下午 12時(shí) 31分 12:31: ? 沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 1月 下午 12時(shí) 31分 :31January 26, 2023 ? 1行動出成果，工作出財(cái)富。 2023年 1月 26日星期四 下午 12時(shí) 31分 8秒 12:31: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 12:31:0812:31:0812:31Thursday, January 26, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 12:31:0812:31:0812:311/26/2023 12:31:08 PM ? 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 謝 謝 :31:0812:3112::31 12:3112:31::31:08 2023年 1月 26日星期四 12時(shí) 31分 8秒 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中展開收購工作。 1998年 ， 格蘭仕微波爐出口額為 5000萬美元 ， 比上年增長了兩倍 ， 在國內(nèi)家電行業(yè)名列前茅 ， 其國際市場價(jià)格平均高于韓國同類產(chǎn)品 25%。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 從長遠(yuǎn)看 ， 格蘭仕保持一些競爭對手 ， 也是對自己今后的鼓勵(lì)和鞭策 。 這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn) ， 有重新開始的趨勢 。 日前 ， 格蘭仕總部發(fā)出指令 ， 有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳 ， 鞏固和發(fā)展其他市場 。它有兩種可能：一是韓國受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。韓國公司在我國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合乎標(biāo)準(zhǔn)，并又屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國公司是不多見的。國內(nèi)品牌的主要競爭對手一直是韓國產(chǎn)品，它們由于起步早，曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了谷底。在國家質(zhì)量檢測部門歷次全國質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 思考題 1． 如何來界定企業(yè)的使命 ？ 2． 如何利用波士頓業(yè)務(wù)組合來決定和調(diào)整業(yè)務(wù)組合 ？ 3． 如何利用 SWOT分析方法來分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境 ？ 4．試對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略進(jìn)行比較。 如果不接受訓(xùn)練 ，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì) ， 也可能無從發(fā)揮 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 4) 技能 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí) ， 需要員工掌握一定的技能 ， 這有賴于嚴(yán)格 、 系統(tǒng)的培訓(xùn) 。如麥當(dāng)勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務(wù)； IBM的銷售工程師技術(shù)水平都很高，可以幫助顧客解決技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。因?yàn)?，他們?jiān)信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。日本在經(jīng)濟(jì)管理方面的一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想，使得領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略能夠順利、迅速地付諸實(shí)施。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 共同的價(jià)值觀 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。另外，兩位學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點(diǎn)，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€(gè)管理人員的公司在經(jīng)營上百億美元的事業(yè)。在 70年代初，企業(yè)重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 如通用電氣公司在 20世紀(jì) 50年代末期執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時(shí)企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。 企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是 20世紀(jì) 50年代到 60年代由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)經(jīng)營者在社會經(jīng)濟(jì) 、 技術(shù) 、 產(chǎn)品和市場競爭的推動下 ， 在總結(jié)自己的經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立起來的 。但這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是一旦市場需求發(fā)生變化，或強(qiáng)大的競爭者執(zhí)意要與之競爭，企業(yè)就可能面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3．集中化或聚焦戰(zhàn)略 1) 集中化或聚焦戰(zhàn)略的含義 集中化或聚焦戰(zhàn)略是要把主要力量集中在某個(gè)或某幾個(gè)特定的、相對狹小的細(xì)分市場內(nèi)，在選定的目標(biāo)市場上，爭取成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化，以建立相對的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是否實(shí)施差別化戰(zhàn)略以及如何實(shí)施 ， 關(guān)鍵問題在于所提供的差別化能否滿足消費(fèi)者內(nèi)在與外在的需求 ， 即能否為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值 ， 這種戰(zhàn)略已成為企業(yè)在日益激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢的重要利器 。如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢，并使消費(fèi)者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價(jià)格，這種溢價(jià)就可以彌補(bǔ)在創(chuàng)造自身特色時(shí)而發(fā)生的額外成本，從而同樣能夠獲取充足的利潤。產(chǎn)品和服務(wù)的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好，可有效降低消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度。 這種戰(zhàn)略遇到的問題是競爭者通常會獲得更低的成本，會削弱甚至損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢賴以存在的基礎(chǔ)。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，它只要能夠使自己的價(jià)格等于或接近行業(yè)的平均價(jià)格水平，這種低成本的優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高收益。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 制定 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)： ● SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的總目標(biāo)相一致； ● 要考慮多目標(biāo)的輕重緩急，分清主次； ● 制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)切實(shí)可行； ● 所制定的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，避免自相矛盾； ● 應(yīng)當(dāng)盡量使目標(biāo)定量化，便于操作執(zhí)行?？梢愿鶕?jù)優(yōu)勢 /劣勢檢核表進(jìn)行評價(jià)，見表 3– 3。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 對內(nèi)部環(huán)境分析的目的在于發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢 內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部所有能夠影響營銷活動及績效的要素、力量和資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素。 對威脅的分析也可以按照威脅的嚴(yán)重程度和成功的概率兩個(gè)因子 ， 將威脅類型分為嚴(yán)重或關(guān)鍵性的威脅 、 需要密切關(guān)注的威脅和不必顧慮的威脅 。企業(yè)面對三種可能出現(xiàn)的機(jī)會可采取的對策有： 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 ● 利用機(jī)會 ， 這要求企業(yè)具備利用該機(jī)會的能力和資源 ，具有或能夠培育核心競爭力和競爭優(yōu)勢； ● 等待觀望 ， 即等待最佳的時(shí)機(jī)到來； ● 放棄機(jī)會，即通過對機(jī)會進(jìn)行評估，認(rèn)為其不可能成為企業(yè)機(jī)會的就應(yīng)當(dāng)放棄。 (1) 營銷機(jī)會，是指環(huán)境中出現(xiàn)的對企業(yè)發(fā)展有利的條件。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2． 環(huán)境分析的目的 1) 對外部環(huán)境的分析目的在于尋找機(jī)會和威脅 外部環(huán)境是指對企業(yè)的生存和發(fā)展可能產(chǎn)生重要影響的各種因素的總和 。內(nèi)部環(huán)境分析涉及優(yōu)勢 (Strengths)和劣勢(Weaknesses)的分析；外部環(huán)境分析涉及機(jī)會 (Opportunities)和威脅 (Threats)分析。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇 ， 大體上包括以下步驟： ● 環(huán)境分析； ● 制定戰(zhàn)略目標(biāo)； ● 形成戰(zhàn)略方案； ● 制定戰(zhàn)略計(jì)劃； ● 執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃； ● 監(jiān)控反饋信息并進(jìn)行控制和調(diào)整。密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略各有利弊，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)的過程中，必須根據(jù)自身的條件和外部環(huán)境的變化權(quán)衡利弊、進(jìn)行選擇，以規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其外部條件為：社會需求的發(fā)展變化給企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會；新技術(shù)革命提供了新的技術(shù)基礎(chǔ)，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造了條件；競爭局勢的不斷變化，要求企業(yè)以變應(yīng)變，拓展新的業(yè)務(wù)。一方面，要把握實(shí)施多元化經(jīng)營的內(nèi)、外部條件。多元化經(jīng)營使企業(yè)分散了風(fēng)險(xiǎn)，提高了經(jīng)營的安全性；有利于企業(yè)向著有發(fā)展前途的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移，在促進(jìn)新興行業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也可能帶動原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成老帶新、新促老，使企業(yè)不斷發(fā)展的局面。例如 ， 海爾集團(tuán)不但生產(chǎn)冰箱 、 空調(diào) 、 洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品 ， 而且還生產(chǎn)手機(jī)等新產(chǎn)品 ， 并且還要涉足醫(yī)藥行業(yè) 。這種戰(zhàn)略目標(biāo)顧客集中，可以充分利用企業(yè)的聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)相輔相成、相互促進(jìn)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 水平多元化 水平多元化，又稱市場關(guān)系多元化，是指企業(yè)針對現(xiàn)有目標(biāo)市場上顧客的潛在需求，發(fā)展其他行業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。如醫(yī)藥公司經(jīng)營花旗參糖、花旗參茶等保健食品、飲料；拖拉機(jī)廠增加小型貨車的生產(chǎn)；彩電、洗衣機(jī)等廠家向全家電發(fā)展等。對于大型企業(yè)、名牌產(chǎn)品，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的場地、設(shè)備、人力、資金等資源，來擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)；對于中、小型企業(yè)，運(yùn)用水平一體化戰(zhàn)略，可以利用其他企業(yè)的技術(shù)、知名度等，來提高本企業(yè)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高產(chǎn)品的聲譽(yù)。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2) 前向一體化 前向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向下游的業(yè)務(wù)發(fā)展，即通過收買、兼并、聯(lián)合、建立經(jīng)銷系統(tǒng)，形成“產(chǎn)銷”一體化，或者是由現(xiàn)有的原材料生產(chǎn)企業(yè)向成品生產(chǎn)發(fā)展，成產(chǎn)品生產(chǎn)一體化，進(jìn)而達(dá)到產(chǎn)、供、銷一體化。例如，汽車公司將汽車零配件生產(chǎn)廠家兼并，化工廠與化工原料廠合為一體等。一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種形式。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 2． 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 如果企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，或企業(yè)在產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷方面實(shí)行一體化能提高效率，提高企業(yè)的盈利能力或控制力，則可采用一體化發(fā)展戰(zhàn)略。隨著科技的進(jìn)步，新的產(chǎn)品層出不窮，從單缸洗衣機(jī)到雙缸洗衣機(jī)，再到全自動洗衣機(jī)、帶升溫裝置的洗衣機(jī)、帶烘干裝置的洗衣機(jī)等等，使洗衣機(jī)這一產(chǎn)品不斷完善，為消費(fèi)者帶來更大方便。根據(jù)目標(biāo)顧客的需求生產(chǎn)高、中、低檔兼?zhèn)涞南盗挟a(chǎn)品，以滿足不同消費(fèi)者的需要。 根據(jù)目標(biāo)顧客的需要對原有產(chǎn)品的功能 、 外觀 、 色彩等方面進(jìn)行改進(jìn) ， 以體現(xiàn)自身的特色 ， 激發(fā)潛在顧客的需求 。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 3) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用 ， 對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn) ， 使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上 ， 以增強(qiáng)競爭力 ， 擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略 。將單一的內(nèi)銷產(chǎn)品打入國際市場；用外銷產(chǎn)品占領(lǐng)國內(nèi)市場；將城鎮(zhèn)市場的成熟期產(chǎn)品銷往農(nóng)村市場等等。 改變由商業(yè)部門獨(dú)家銷售的單一渠道 ， 增加企業(yè)直銷 、 工商聯(lián)銷 、 集團(tuán)代銷等銷售方式 ，以靈活的方式來擴(kuò)大銷售業(yè)務(wù) 。例如，用“不修邊幅的男子漢不再流行”、“當(dāng)今流行文明的、帶有淡淡的香水味的男子漢”的輿論，將以往屬于婦女用品的美容、化妝品推向男士市場，從而擴(kuò)大了化妝品的銷售范圍。 市場開發(fā)的方式主要有以下幾種： (1) 在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場。這種擴(kuò)大業(yè)務(wù)的方法，雖然難度較大，需要通過深入、細(xì)致的調(diào)查研究才能取得成效，但卻是一種行之有效的方法，可以避免競爭，取得較好的營銷效果。潛在顧客尚未購買的原因很多，可能是經(jīng)濟(jì)方面的原因，如手頭現(xiàn)金不足等；可能是心理方面的原因，如對產(chǎn)品的外形或色彩不滿意，或等待新的換代產(chǎn)品的問世，或?qū)Ξa(chǎn)品本身性能、用途不了解等等。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (3) 爭取尚未購買的潛在顧客。運(yùn)用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，有時(shí)會引起競爭者的反感，加劇市場競爭。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 (2) 爭取競爭對手的顧客。采用這種方法來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，不僅對本企業(yè)有利，而且對同行和相關(guān)行業(yè)的競爭有利，從而得到他們的支持和協(xié)助，形成強(qiáng)大的宣傳陣勢。通過宣傳、引導(dǎo)，促進(jìn)現(xiàn)有顧客提高現(xiàn)有產(chǎn)品的使用頻率，增加產(chǎn)品的購買數(shù)量，達(dá)到多用、多買的目的。 1) 市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略，又稱市場深入戰(zhàn)略，是通過加強(qiáng)調(diào)研和宣傳，利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有的市場上爭取擴(kuò)大市場份額，增加銷售數(shù)量，來達(dá)到以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)為目的的戰(zhàn)略。 第 3章 戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理 表 3– 2 企業(yè)成長戰(zhàn)略的主要類型 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 市場滲透 后向一體化 同心多元化 市場開發(fā)