現(xiàn)代物流管理-powerpointpresentati(參考版)
2025-01-09 23:44本頁面
【正文】 可行性。 公司層面，實行跨部門的改革；216。 排序主要的、次要的；長期的、立即需要采取措施的；從三個層面上構(gòu)造方案216。216。216。 供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈總體績效供應(yīng)鏈相對績效單項物流功能的績效v 供應(yīng)鏈總體績效q 客戶服務(wù)的績效指標最終用戶的服務(wù)需求和對內(nèi)部客戶服務(wù)表現(xiàn)定量化；q 物流成本v 相對績效與行業(yè)先進水平比較q 客戶服務(wù)q 物流成本q 倉庫管理、庫存水平、運輸線路等。 分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)v 貨物的實際流動將供應(yīng)鏈分為不同功能階段，將各公司分門別類歸入各類別；繪制一個地理位置圖，表明結(jié)點及結(jié)點間連接流動模式。Barilla的成功顧客通過第三方 EDI網(wǎng)絡(luò)向 Barilla提供以下信息：v 顧客的身份代碼（ DC）；v 持有每種庫存單位的庫存水平；v 前一天售出數(shù)據(jù)（從配送中心運出的產(chǎn)品數(shù)）；v 每種庫存單位前一天的缺貨信息；v 未來進行促銷的提前定單；v 優(yōu)先交貨的箱數(shù)；Barilla的決策原則v 最高優(yōu)先權(quán)給予已經(jīng)缺貨和預(yù)計在卡車到達前將要缺貨的產(chǎn)品；v 根據(jù)離目標庫存的差距來分配卡車容量；v 再考慮未來的促銷產(chǎn)品；v 輕重產(chǎn)品的搭配；v 在一周前進行運輸計劃，估計需要的卡車數(shù)，根據(jù)每天的信息調(diào)整；v 根據(jù)短期的預(yù)測和長期的計劃，生成短期的生產(chǎn)計劃。出現(xiàn)的問題v中央配送中心收到的定單經(jīng)常每周有巨大的波動；v不同的產(chǎn)品對地窖的溫度和濕度有不同的要求，需求的難于預(yù)測使制造與物流的安排很難優(yōu)化；v過高的庫存需求；制造商希望分銷商或零售商增加庫存，來減少分銷商定單的波動；Barilla的前任物流主任 Brando Vitali提出的方法：不根據(jù)分銷商內(nèi)部計劃過程向其運送產(chǎn)品，而是查看所有分銷商的運輸資料，自己負責安排送貨計劃；v 提高作業(yè)水平；v 降低銷售成本、庫存水平；受到了內(nèi)部的很大反對：v 銷售代表的責任消失了；v 銷售水平將是平坦的；v 對銷售方式或促銷引起變化的反應(yīng)；v 分銷商庫存下降了，將用更多的精力推銷競爭對手的產(chǎn)品；1988年， Brando Vitali得到了提升， Maggiali被任命為新的物流主任。Barilla的產(chǎn)品線分為兩大類v“新鮮 ”產(chǎn)品：壽命從一天到 21天貨架壽命；v“干 ”產(chǎn)品：約占銷售額的 75%，其貨架壽命為 18到 24個月，或 10到 12周；配送渠道Barilla干貨廠中央配送中心最高分銷商 組織分銷商連鎖超市 獨立超市Barilla經(jīng)營的倉庫雜貨商店65%35%90%10%TL TLTL TLLTL LTL LTLTL=整車運輸； LTL=零擔運輸；v干貨產(chǎn)品的 65%是通過外部分銷商銷售到超市的。 國美與沃爾瑪?shù)牟罹啵ū本┐髮W 姜汝祥）國美 沃爾瑪吸引顧客 “開業(yè)震懾 ” 善待員工以提高服務(wù)；功能強大的信息系統(tǒng)；降低進價 “事件營銷 ”：以量誘惑；延遲付款，交進場費、節(jié)日促銷費；信息共享，戰(zhàn)略伙伴運行效率 出色的物流配送能力是其核心競爭力216。216。v 寶潔公司接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。v WalMart所有貨品有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，通過掃描，就可以知道這種貨品的銷售、庫存、訂貨、運輸情況。 “天天低價 ”是核心競爭力？216。需要n 面向職能管理向面向流程管理、混合式，更敏捷反應(yīng)型轉(zhuǎn)變；n 從利潤管理轉(zhuǎn)向績效管理；n 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理；n 從交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理；n 從庫存管理轉(zhuǎn)向信息管理；n 物流向供應(yīng)鏈管理的發(fā)展（ David F. Ross）倉儲與運輸 管理重點：作業(yè)績效組織設(shè)計：功能分散總成本管理 管理重點：作業(yè)成本與顧客服務(wù)優(yōu)化組織設(shè)計：功能集中物流管理一體化 管理重點：策略 /戰(zhàn)略物流規(guī)劃組織設(shè)計：物流功能整合
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