某某公司人力資源體系創(chuàng)新(參考版)
2025-01-07 02:38本頁面
【正文】 薪酬 確定薪酬模式（年薪制、崗位技能工資制） 崗位評估（選擇評估崗位、填寫評估表） 薪酬定位 182。但是，只有達到公司內部目標的經理，我們才給予額外的獎勵和提升 ” – 杰克 S M A R T 具體的 可衡量的 可接受的 現實而有挑戰(zhàn)性的 有時限的可接受的 30 通過業(yè)績指標的合理制定實現公司的層層管控 總經理 各部門負責人 部門職員 直接通過業(yè)績合同管控 直接通過業(yè)績合同管理 在需要時了解細節(jié) 好處 ?通過數據化的、客觀的數據使公司的整套業(yè)績完全透明 ?公司內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定 ?高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現。 ? 是對關鍵經營過程的反映，而不是對全部操作過程的反映。這一排序反映了該職位對公司的重要性 . 設計原則： ?根據工作所需的技能評級，而不是基于工齡 ?統(tǒng)一 *******薪酬體系 ,使崗位價值序列系統(tǒng)能夠在*******內跨業(yè)務單元保持一致 ?與同類型公司的同等職位薪酬保持可比性 設計目標： ?設計一個靈活的，基于技能的職等職級系統(tǒng) ?該職等職級系統(tǒng)與市場接軌 *******的不同序列： ?高管序列 ?職能部門序列 18 職位等級評定的基本要素 (例 ) 評級要素 A： 專業(yè)知識 B： 運營知識 F： 對運營的 影響范圍 C： 領導責任 D： 解決問題 復雜程度 E： 對運營的 影響程度 G： 人際關系 困難度 描述 衡量工作所需特定領域的專業(yè)知識 衡量工作所需具備的公司所屬產業(yè)的運營 知識 衡量領導及領導他人所需擔負的責任 衡量數據分析及問題判斷所需的能力 衡量職位對營運效益所需承擔的責任 衡量職位對營運效益影響的范圍 衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關系能力的 復雜程度 權重 15% 15% 15% 15% 15% 15% 10% 19 合理拉開級差對推行以業(yè)績導向的理念非常重要 職位 1 職位 2 職位 3 職位 4 職位 7 …… 1000分 100分 級別 5 級別 4 級別 3 級別 2 級別 1 薪酬設計流程－確定級別等級 20 薪酬設計流程－參考市場數據，確定薪酬水平 1 2 3 4 5 6 *******職位等級系統(tǒng) 層級 市場薪酬水平 公司財務狀況 職等 職級 薪酬水平 21 薪酬設計流程－薪酬結構 解釋 ?為個人業(yè)績評分超過 100分所應得的額外獎金 ?該部分獎金的一半年底支付，另一半在該員工在公司留任 1年后支付，否則取消 (除非被免職或解雇 ) ?根據業(yè)績與所定目標 /要求的對照情況而定 (業(yè)績評分 60100分 ) ?年底一次性支付 ?基本生活保障工資，與業(yè)績無關，是根據職位等級設定的 (業(yè)績評分060分 ) ?按月發(fā)放 超額獎金 獎金 固定工資 資料來源： 亞商分析 各級管理人員薪酬構成 股份公司總經理 職能部門負責人 獎金比例 60% 40% 100% 固定工資比例 業(yè)務單位負責人 50% 50% 100% 總計 40% 60% 100% 職能部門員工 30% 70% 100% 22 變動薪酬與固定工資的比例由崗位和工作的不同而不同 工作的可客觀衡量性 高 低 較為平衡的比例 較高比例的獎金 較低比例的獎金 較為平衡的比例 小 大 工作的職責 變動薪酬 固定工資 變動薪酬 固定工資 變動薪酬 固定工資 變動薪酬 固定工資 60 40 50 50 20 50 50 50 23 績效考核方案的主要思路 ?完善考核體系 ,加大獎懲方案的執(zhí)行力度 – 明確人力資源部的考核主體地位 – 修訂考核指標 ,使關鍵業(yè)績指標充分反映考核對象職責 ,實施有效的績效管理 – 推行嚴格的獎懲機制 24 確定考核模式 能力 /素質考核 業(yè)績指標 被評估人 上級 同事 同事 下屬 考核內容：主要的軟性指標 ?管理領導才能 ?個人素質 考核目的 ?是最終考核成績的組成部分 ?作為升降職或工作調換的參考 關鍵業(yè)績指標： 1. 2. 3. 4. 考核內容：客觀的數據指標 ?關鍵業(yè)績指標的完成情況 ?
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