【正文】 公司運(yùn)作效率低下，目前的業(yè)務(wù)均屬關(guān)聯(lián)交易，缺乏開展獨(dú)立業(yè)務(wù)的資源和能力，能否作為公司人員分流的途徑值得懷疑。正式員工的檔案、勞資關(guān)系都在大朝山公司。實(shí)業(yè)公司：應(yīng)與大朝山之間建立有效的市場(chǎng)化機(jī)制歷史人員1995－ 19991999－ 20232023－為職工謀一些福利大股東干預(yù)：整頓為公司開展后勤服務(wù)工作臨時(shí)設(shè)施建設(shè)，后勤服務(wù)電廠后勤服務(wù)臨淪基地全勤服務(wù)祥云轉(zhuǎn)運(yùn)站物資存儲(chǔ)組織能力有正式員工與合同工的區(qū)別。庫(kù)存管理不完善安全生產(chǎn)部：安全生產(chǎn)監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮……辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部 檢修部電廠物資采購(gòu) 安全監(jiān)察計(jì)劃統(tǒng)計(jì) 可靠性原因一原因一 ：職能設(shè)置繁雜，淡化了安全生產(chǎn)部的真實(shí)職能原因二原因二 ：安全監(jiān)督人員沒有獎(jiǎng)罰權(quán)力，也沒有對(duì)其監(jiān)督考評(píng)制度原因三原因三 ：人員配備不足、業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高原因四原因四 ：制度不全檔案…… 職能不清、相互沖突辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部 檢修部電廠物資采購(gòu) 安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案對(duì)檢修部行使服務(wù)職能對(duì)檢修部 行使監(jiān)督職能可靠性物資采購(gòu)不能滿足檢修部的需求辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部 檢修部電廠物資采購(gòu) 安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案表現(xiàn)為：1. 采購(gòu)錯(cuò)誤2. 不及時(shí)可靠性運(yùn)行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部 檢修部電廠運(yùn)行部員工訪談?班組建設(shè)沒有規(guī)范化?運(yùn)行部各值之間缺乏交流，工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)不能傳遞。服務(wù)意識(shí)不夠q人員素質(zhì)問題216。大朝山領(lǐng)導(dǎo)安生部：物資采購(gòu)流程—— 采購(gòu)人員與其他部門溝通、落實(shí)不夠，不熟悉電廠設(shè)備電廠各部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商價(jià)格比較物資計(jì)劃定點(diǎn)采購(gòu)審核落實(shí)審核質(zhì)量抽查驗(yàn)收庫(kù)存管理 市場(chǎng)調(diào)查年度計(jì)劃審核審核采購(gòu)建議采購(gòu)合同審核驗(yàn)收庫(kù)存管理q溝通問題216。報(bào)告有時(shí)不夠?qū)I(yè)和不正確。設(shè)備、配件供應(yīng)不及時(shí)，或不適用安生部事故處理流程：安生部缺技術(shù)力量云南電力運(yùn)行部安生部檢修部事故報(bào)告事故分析會(huì)事故發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查是否上報(bào)了解情況事故調(diào)查報(bào)告防范措施事故處理歸檔是否上報(bào)了解情況事故報(bào)告q人員素質(zhì)問題216。監(jiān)督不夠檢修部： ONCALL流程運(yùn)行部ONCALL專業(yè)人員安生部ONCALL負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)緊急事故現(xiàn)場(chǎng)了解判斷分析原因 處理方案了解情況組織準(zhǔn)備處理驗(yàn)收檢修交代初步判斷ONCALL記錄重大事故應(yīng)請(qǐng)派員協(xié)助物資準(zhǔn)備派員協(xié)助q人員素質(zhì)問題216。人員不夠?qū)I(yè)q知識(shí)管理問題216。設(shè)備、配件供應(yīng)不及時(shí)，或不適用q人員問題216。部分原因是值長(zhǎng) 不夠?qū)I(yè)。檢修人員有時(shí)與運(yùn)行人員溝通不夠，未采取安全隔離措施即作業(yè)216。知識(shí)積累非常重要。目前的管理目標(biāo)是：安全、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理，但進(jìn)度，特別是成本控制缺失 216。解決措施：培訓(xùn)或替換人、修前評(píng)估制度、庫(kù)存管理開工令檢修部：機(jī)組檢修管理流程－ 3運(yùn)行部 廠部 電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)備檢查隔離措施設(shè)備解體檢查匯總問題設(shè)備解體檢查評(píng)估會(huì)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目變更申請(qǐng)延期申請(qǐng)答復(fù)申請(qǐng)答復(fù)申請(qǐng)?jiān)u估216?？陀^原因：檢查后才發(fā)現(xiàn)大量問題，備件準(zhǔn)備難度大216。業(yè)務(wù)能力？252。值長(zhǎng)權(quán)威未建立q原因分析 ：252。檢查人員權(quán)限不夠？252。運(yùn)行部應(yīng)規(guī)范操作流程運(yùn)行部：工作票流程檢修部運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)缺陷 填寫缺陷票 開作業(yè)票是否屬實(shí)工作票安措查詢統(tǒng)計(jì)是否開票 無(wú)票消缺工作 完工驗(yàn)收工作票分類提交值長(zhǎng)工作票許可人審查216。針對(duì)云南電力的客戶關(guān)系管理是大朝山的營(yíng)銷重點(diǎn)，電力經(jīng)營(yíng)部角色定位是總協(xié)調(diào)人大朝山大朝山 云南電力云南電力電力經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃發(fā)展部市場(chǎng)營(yíng)銷部調(diào)度中心安全生產(chǎn)部電廠運(yùn)行部財(cái)經(jīng)部財(cái)務(wù)部管理層管理層電廠運(yùn)行部全方位對(duì)接立體式公關(guān)總協(xié)調(diào)人角色，做好內(nèi)外雙向溝通電廠運(yùn)作：運(yùn)行部橫向溝通關(guān)鍵流程電調(diào) ? 月、日發(fā)電計(jì)劃? 設(shè)備檢修申請(qǐng)檢修部 ? 設(shè)備缺陷管理? 工作票管理? 設(shè)備技術(shù)資料安生部? 月度生產(chǎn)計(jì)劃? 安全管理支持部門? 財(cái)務(wù)? 人事? 廠部清潔? 操作票流程? 工作票流程? 設(shè)備缺陷管理流程? 工作票管理流程? 事故處理流程? 安全管理流程?考核主要任務(wù) 關(guān)鍵流程經(jīng)營(yíng)? ？ ？運(yùn)行部縱向溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)? 安全、生產(chǎn)匯報(bào)內(nèi)部管理 ? 運(yùn)作管理? 輪班? 培訓(xùn)? 團(tuán)隊(duì)建設(shè)? 工作計(jì)劃? 工作總結(jié)? 三項(xiàng)制度? 輪班制度? 培訓(xùn)制度? ？主要任務(wù) 制度運(yùn)行部：操作票流程調(diào)度運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫操作票 操作監(jiān)護(hù)值長(zhǎng)審批 匯報(bào)值長(zhǎng) 操作票登記查詢216。表現(xiàn)在與其它業(yè)務(wù)部門溝通不夠和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待加強(qiáng)q空白q迫切需要加強(qiáng)q基于未來競(jìng)價(jià)上網(wǎng)需要電價(jià)確定流程電力經(jīng)營(yíng)部 價(jià)格處 辦公廳正副省長(zhǎng)大朝山 省計(jì)委價(jià)格司財(cái)務(wù)部省政府 國(guó)家計(jì)委測(cè)算上網(wǎng)電價(jià)測(cè)算電價(jià)確定上報(bào)電價(jià) 審批電價(jià) 審批確定形成報(bào)告最終審定雙向溝通雙向溝通大朝山與國(guó)投共同努力，雙方共同攻關(guān)客戶關(guān)系管理很重要必須精通自己的成本電量確定流程發(fā)布會(huì)公布廠家配額 A1與發(fā)電公司反復(fù)談判確定 A2 暫時(shí)執(zhí)行某個(gè)電量計(jì)劃發(fā)展部初定配額 A1完全不同意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行 A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結(jié)算電力經(jīng)營(yíng)部、股東、公司高層參與營(yíng)銷部、計(jì)劃發(fā)展部、云電高層參與省經(jīng)貿(mào)委參與協(xié)調(diào)反復(fù)談判確定一致同意的合同內(nèi)電量 A3營(yíng)銷部認(rèn)定實(shí)發(fā)電量 A4調(diào)度中心執(zhí)行 A3電廠財(cái)務(wù)部結(jié)算 云電財(cái)經(jīng)部確定西電東送 B以水補(bǔ)火、合同外電量 B2調(diào)度中心執(zhí)行 B B2西電東送 B1 = 合同內(nèi)電量的特定比例。q出發(fā)點(diǎn)不同：監(jiān)理從現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)，計(jì)劃從合同出發(fā)。q三部門 目標(biāo)導(dǎo)向 不同帶來沖突。職能分解原則的最佳實(shí)現(xiàn)形式是正三角格局原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割發(fā)布邀標(biāo)書 投標(biāo)資格預(yù)審賣標(biāo)書決定中標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)通知書招投標(biāo)辦計(jì)劃部 成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管理開工準(zhǔn)備 竣工驗(yàn)收董事會(huì)監(jiān)理部評(píng)標(biāo)推薦中標(biāo)單位中標(biāo)通知書開標(biāo)問題分析問題分析q從 項(xiàng)目管理 的三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動(dòng)態(tài)相互影響的。q工地與本部 兩地辦公、地理分隔遙遠(yuǎn) ，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多，往往造成時(shí)間拖延，嚴(yán)重影響工作效率。 此一問題上，監(jiān)理部與計(jì)劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價(jià)與工期等問題上意見常不統(tǒng)一。既與監(jiān)理部合起來充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖突。具體表現(xiàn)二：工程索賠。q傳統(tǒng)的專業(yè)分工與協(xié)作原則認(rèn)為分工有利于提高管理的質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)代組織理論指出，過細(xì)的分工導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)臃腫、辦事程序復(fù)雜細(xì)高管理效率分工程度適當(dāng)電站建設(shè)模塊：部門間協(xié)調(diào)困難具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場(chǎng)爭(zhēng)議的處理。原因二： 按照慣性思維，毫無(wú)保留地繼承歷史遺留下來的組織框架。造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運(yùn)作部門人員積極性q職能部門人員總數(shù)與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門人員相比，超過 40%，不合理。本部的職能分工過細(xì)、部門過多辦公室 人事部 檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部 計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理公司 實(shí)業(yè)公司職能部門過多，建議把四項(xiàng)職能合并到辦公室q行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠q有很多部門可以合并，太分散，責(zé)任推諉，不容易組織 —— 訪談q一堆處級(jí)干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了。 這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。相關(guān)部門 相關(guān)部門下級(jí)上級(jí)本部門實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：14%21%35%20% 10%會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰(shuí)說不說，說了也白說縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍渠道57%16%20%7%問題：你通過什么渠道了解公司重要信息會(huì)議傳達(dá) 部門領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息 無(wú)從了解經(jīng)常能12%偶爾能41%偶爾不能17%經(jīng)常不能30%問題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？ 70％不能權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎(jiǎng)金分配方面需要 更大的權(quán)力 ？需要65%無(wú)所謂25%不需要10%問題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好目前的權(quán)力可以把本部門的工作做好，但給予更多權(quán)力可以做得更好有足夠的權(quán)力把本部門的工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力問題：你對(duì)公司目前對(duì)下屬部門的分權(quán)狀況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權(quán)不足分權(quán)太多，控制不足合適既分散高層管理者的精力，又不利于快速?zèng)Q策16%41%16%27%問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮重大問題