【正文】 ?我們對于全要看什么了解得更多。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時(shí)， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細(xì)地討論。不僅是這個(gè)模型。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位臵。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。隨時(shí)間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動而管理戰(zhàn)略。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時(shí)間變動而有效管理構(gòu)造模塊。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。 大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務(wù)概念 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時(shí)、何地、如何競爭?。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌鰧用骀i定在某個(gè)價(jià)值方案上。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。一個(gè)公司對位臵的選擇會隨時(shí)間、條件改變而改變。但我們不能簡化對位臵的思考。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。選擇了這個(gè)位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。 塑造 不太象我們通常的舉動。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。 修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。? 這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。 （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。這不僅是快或慢的問題。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見互相競爭，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊?？傊R本身是財(cái)富的決定力量。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財(cái)富。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 76 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)競爭基礎(chǔ) 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?20個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時(shí)，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和?經(jīng)濟(jì)網(wǎng)?。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用?微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則?會帶來麻煩。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是?夠得著的市場?概念，每個(gè)廠商不僅和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競爭?經(jīng)濟(jì)租金 ?控制權(quán)。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對這些假設(shè)進(jìn)行放松。我們實(shí)際的估計(jì)是 50%到 70%。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對的，但它們不總是全對。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。 增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗(yàn) 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價(jià)值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗(yàn)曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì) 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時(shí)間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 —— 這里指波特模型。例如，一個(gè)競爭對手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。但如果說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯(cuò)誤。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的?思維模式?更加豐富。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因?yàn)閷τ趹?zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 69 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 66 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) 回避風(fēng)險(xiǎn) ?總體風(fēng)險(xiǎn) ?特殊風(fēng)險(xiǎn) 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： ?市場份額 ?消費(fèi)者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標(biāo) ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機(jī)會 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價(jià)能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費(fèi)者的價(jià)值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨(dú)反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費(fèi)者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價(jià)值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實(shí)施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB)