戰(zhàn)略管理-多元化收購(gòu)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)講義(參考版)
2025-01-05 08:27本頁(yè)面
【正文】 。因此，企業(yè)通過(guò)重組和剝離減少業(yè)務(wù)活動(dòng)的種類。 許多投資者從經(jīng)驗(yàn)中知道經(jīng)理們傾向于追求更多的多 元化或出于錯(cuò)誤的原因進(jìn)行多元化，而不是為了提高盈 利能力。 其具體原因： 投資者往往認(rèn)為這些企業(yè)缺乏支持自己參與多種產(chǎn)業(yè) 的多元業(yè)務(wù)模式。 第 5節(jié) 重組 一、業(yè)務(wù)重組的內(nèi)涵 二、實(shí)施業(yè)務(wù) 重組的原因 一、業(yè)務(wù)重組的內(nèi)涵 重組是 高度多元化企業(yè) 剝離 某些 業(yè)務(wù)和 退出 某些 產(chǎn)業(yè)以 專注 于核心競(jìng)爭(zhēng)力 的一種戰(zhàn)略舉 措 。 須同合 作者 分享控制權(quán)。 通過(guò)引入外部公司的力量提高了成功興辦 新企業(yè)的可能性。 如果進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)已相當(dāng)穩(wěn)定且現(xiàn)有企業(yè)已受到進(jìn)入 壁壘的嚴(yán)密保護(hù)，收購(gòu)將是一種偏好的進(jìn)入模式。 當(dāng)速度非常重要時(shí)，收購(gòu)是一種有利的進(jìn)入模式。 二、收購(gòu) ○ 收購(gòu)的益處 收購(gòu)是實(shí)施水平整合戰(zhàn)略的主要方法。 在研發(fā)和制造人員間建立緊密聯(lián)系。 將大量的研發(fā)資金直接用于商業(yè)化。 經(jīng)營(yíng)環(huán)境不成熟。 主業(yè)發(fā)展不充分。 核心能力不匹配。 二、多元化風(fēng)險(xiǎn)的控制 控制多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵： —— 冷靜地識(shí)別不宜 于開(kāi) 展多元化的情況 。到了 1994～ 1995年 ， 房地產(chǎn)業(yè) 突然遭遇嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì) 形勢(shì)， 銷售困難， 加之 資金周轉(zhuǎn) 慢的行業(yè)特點(diǎn) ， 最終 企業(yè)破產(chǎn)。 ◆案例 75 “ 巨人集團(tuán) ”借巨資經(jīng)營(yíng) 房地產(chǎn) “巨人集團(tuán)” 原本 是一個(gè) 生物工程企業(yè) ，主導(dǎo)產(chǎn)品 為“腦黃金”。 產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。 ○ 多元化風(fēng)險(xiǎn)的其它來(lái)源 多元化進(jìn)入 的 方式。 第 3節(jié) 多元化的風(fēng)險(xiǎn)與控制 一、多元化風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源 二、 多元化風(fēng)險(xiǎn)的 控制 一、多元化風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源 ○ 企業(yè)家與多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)家決策 的 有限理性。 ② 行業(yè)吸引力小。 它是 一 次 不成功的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 失敗的原因。 從此，春蘭一直落后于海爾。 不到一年時(shí)間，春蘭 空調(diào) 的市場(chǎng)份額由 30％下降到 7％，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)由第一降
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