【正文】 上午 4時 35分 16秒 上午 4時 35分 04:35: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 1月 上午 4時 35分 :35January 19, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :35:1604:35:16January 19, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 04:35:1604:35:1604:35Thursday, January 19, 2023 1知人者智，自知者明。 04:35:1604:35:1604:351/19/2023 4:35:16 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 上午 4時 35分 16秒 上午 4時 35分 04:35: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 1月 上午 4時 35分 :35January 19, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 19日星期四 上午 4時 35分 16秒 04:35: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 04:35:1604:35:1604:35Thursday, January 19, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 04:35:1604:35:1604:351/19/2023 4:35:16 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 上午 4時 35分 16秒 上午 4時 35分 04:35: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 1月 上午 4時 35分 :35January 19, 2023 1行動出成果，工作出財富。 2023年 1月 19日星期四 上午 4時 35分 16秒 04:35: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 04:35:1604:35:1604:35Thursday, January 19, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 04:35:1604:35:1604:351/19/2023 4:35:16 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 6S管理中的細化、定點、定容、定量是推行 TPM的前提條件。也就是說，企業(yè)要想推行 TPM就必須首先有效地推行 6S管理。 6S管理與 TPM的關系 ? 真正意義的 TPM起源于日本豐田公司下屬的電裝公司。 ? 廣義 TPM是以建立健全追求生產系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體質為目標，從生產系統(tǒng)的整體出發(fā)，構筑能避免所有損耗（災害、不良、故障等）發(fā)生的機制。它的狹義定義是：包括企業(yè)領導、生產現(xiàn)場工人以及辦公室人員在內的全體人員參與的生產維修與保養(yǎng)體制。因此， 6S管理的有效實施，能夠為 TQC的推行帶來巨大的幫助和支持。 ? 6S管理可以說是“全面、全過程、全員”的基礎工程。所謂的“三全”（全面、全過程、全員）是 TQC的核心。 6S管理與 TQC的關系 ? 全面質量管理與其說是一種管理體系，不如說是一種管理文化。 ? 全面質量管理從過去的就事論事、分散管理轉變?yōu)橐韵到y(tǒng)觀念為指導的全面的綜合治理，它不僅僅強調各方面工作各自的重要性，而且更加強調各方面工作共同發(fā)揮作用時的協(xié)同效應。全面質量管理并不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界。如圖 714和 715所示，通過在事故隱患地段的明顯位置張貼安全告示，提醒工人在操作過程中避開危險。圖 713中用紅色標簽標記呆料，這樣通過看顏色深淺就可以知道庫房中過期原料的數(shù)量。例如可以在儀表上標出數(shù)據(jù)的正常值范圍，幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，如圖 711所示。此外，監(jiān)控人員也很難及時從儀表數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題。 ? 有很多企業(yè)過于依賴通過中央控制室中的各種儀表來顯示現(xiàn)場狀況。 圖 78 管道介質及流向管理 圖 79 閥門管理 ? 圖 710中的馬達在運轉過程中噪音很大，如果不采用目視管理，就必須走到每個馬達前伸手感覺一下是否有風，這樣才能判斷馬達是否運轉正常。如圖 78，用不同的顏色代表管道中的不同介質，并且用箭頭清晰地標出介質的流向。 圖 74 垃圾分類管理 圖 75 焊槍管理 ? 作業(yè)管理 ? 如圖 76中的消耗用品作業(yè)管理：在①范圍內表示正常，在②范圍內表示需要補充，在③范圍內表示亟需補充，否則 2分鐘后將停止運轉。圖 75中焊槍狀態(tài)的顏色設置較為合理 :左邊表示可以使用，右邊兩個表示不可使用。如圖74中的垃圾分類收集，紅色（右邊顏色稍深的）箱裝有害垃圾，綠色（中間顏色最深的）箱裝不可回收垃圾，黃色（左邊顏色淺的）箱裝可回收垃圾。如圖 73，用不同顏色可以方便的管理數(shù)十種報紙，不至于出現(xiàn)混亂。 ? 物品管理 ? 在物品管理中，通?？捎妙伾珌韰^(qū)分物品。根據(jù)企業(yè)工作現(xiàn)場構成要素的不同，可以將目視管理分為物品管理、作業(yè)管理、設備管理、品質管理和安全管理。在不同的工作現(xiàn)場中，目視管理的關注對象是有所區(qū)別的。企業(yè)應該將工人視為極為普通的人，通過提高 6S管理水平，使得現(xiàn)場管理程序化、標準化、規(guī)范化，降低員工出錯的概率，營造高效率、低成本的傻瓜現(xiàn)場。所謂傻瓜現(xiàn)場，指的是即使是傻瓜都能夠完成現(xiàn)場的工作。作為管理人員，應該將每一位員工當作普通人來對待。實際上，頻繁出現(xiàn)問題的根本原因不是工人的素質差，而是企業(yè)文化不好、管理人員的管理水平不夠。表 71列舉了區(qū)域劃線、物品的形跡管理、安全庫存量與最大庫存量揭示、儀表的標示等目視管理實例的實現(xiàn)辦法以及產生的作用。 ? 目視管理的應用實例 ? 在日常生活中，目視管理的應用實例比比皆是。判斷結果不會因人而異 要點 目視管理的特點 ? 目視管理與其他管理工作相比，其特點如下：它形象直觀，容易識別，簡單方便，傳遞信息快，可以提高工作效率；信息公開化，透明度高，便于現(xiàn)場各方面人員的協(xié)調配合與相互監(jiān)督。無論是誰，都能判斷是好是壞（異常） 作業(yè)效率高 含義 可見，定點攝影是 6S管理推行中必不可少的重要工具。 定點攝影實例 定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產現(xiàn)場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產品的不合格率與錯誤發(fā)生幾率，保證現(xiàn)場的工作效率與現(xiàn)場安全。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產生的整改壓力是相當大的。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者并沒有掌握定點攝影的精髓。企業(yè)的紅牌作戰(zhàn)策略是隨著 6S的推行不斷推進的。因此，紅牌作戰(zhàn)是一個持續(xù)的過程。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設備的油污、修復了損壞的辦公桌椅以后，現(xiàn)場的員工應該立即將原來標示的“紅牌”摘除，防止出現(xiàn)新舊紅牌的混雜。 3．紅牌作戰(zhàn)的實施要點 一方面，紅牌作戰(zhàn)遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。 素養(yǎng) 在培養(yǎng)素養(yǎng)的階段，紅牌作戰(zhàn)的方法依然是很有效的實施手段。 清潔 清掃過程中已經針對不合理的事物和地點進行了“紅牌”標示。因此，如何保證工作現(xiàn)場的安全是所有企業(yè)，特別是制造型企業(yè)需要重點關注的問題。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予“紅牌”標示：有油污的、不清潔的設備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產現(xiàn)場中不該出現(xiàn)的物品。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。在這一過程中，應用紅牌作戰(zhàn)的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。 2．紅牌作戰(zhàn)的實施方法 紅牌作戰(zhàn)策略是貫穿于整個 6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)這六大步驟中都能夠得到很大的應用。每個企業(yè)應該結合自身的實際特點與企業(yè)文化來推行紅牌作戰(zhàn)，具體確定本企業(yè)紅牌作戰(zhàn)的實施對象和實施方法。這家企業(yè)通過推行 6S管理，推行紅牌作戰(zhàn)戰(zhàn)略，有效地強化了企業(yè)的“體質”，提高了企業(yè)的適應能力。 【案例】 某民營企業(yè)在推行 6S管理的過程中，四個月內在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發(fā)放了 1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達 %！哲學上有一種觀點：量變達到一定程度就會產生質變。 責任部門 要求完成時間 問題描述： 對策： 完成時間 審核人 編制人 驗收結果 驗收日 審核人 編制人 表 61 問題揭示單 2．紅牌作戰(zhàn)的目的 在 6S管理中實施紅牌作戰(zhàn)，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，并用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然后通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的目的。 6S管理的兩種有效工具 ? 在紅牌作戰(zhàn)的整個過程中，往往由執(zhí)行辦公室來牽頭貼紅牌，相關部門在要求的時間內進行整改，最后由執(zhí)行辦公室驗收合格后再將紅牌撤銷。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。因此，企業(yè)的管理者應該掌握紅牌作戰(zhàn)的實施方法，在 6S管理的實施過程中加以靈活運用。本講將介紹推進 6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰(zhàn)和定點攝影。企業(yè)領導者和普通員工能夠全面、準確地理解 6S活動的意義，是推行 6S的前提條件。如圖 54所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區(qū)直到個人禮貌素養(yǎng)的提升，要通過不斷的 PDCA循環(huán)，達到全方位、有計劃的過程控制，最終獲得良好的實施效果。只有這樣，才能使得 6S管理的推行過程得到全方位的控制。 全方位有計劃地進行 6S管理過程控制 ? 全方位的過程控制 ? 企業(yè)的 6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程控制。例如，可以導入一些 6S管理加強月（包括紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰(zhàn)，每三個月或半年進行一次目視管理月。此外，還可以增加一些質量控制（ QC）七手法與工業(yè)工程（ IE）工程改善的內容，這樣就能使企業(yè)的 6S管理水平達到更高層次。因此， 6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。 圖 52 6S管理評分結果示例 10．檢討修正、總結提高 6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結提高。每個月進行兩次 6S考核與評估，并在下一個月 6S管理推行初期將成績公布出來，對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人給予適當?shù)莫剟?，對表現(xiàn)差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。因此，企業(yè)制定一套具有高度可行性、科學性的 6S管理考評標準是非常必要的。 8．評比考核 要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標準就顯得十分重要。這時候可以考慮采用加權系數(shù)：根據(jù)各個區(qū)域的差異情況設定困難度系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)和修正系數(shù)，將這四個系數(shù)加權平均后得到各個部門的加權系數(shù)，各個部門的加權系數(shù)乘上考核評分就等于這個部分的最終得分。 7．考評方法確定 在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標準，并在不同的系統(tǒng)內因地制宜地使用合適的標準：對企業(yè)內所有生產現(xiàn)場的 6S考評都依照同一種現(xiàn)場標準進行打分，對辦公區(qū)域則應該按照另一套標準打分。通過設置這樣的樣板區(qū)，全企業(yè)的部門和員工都可以來參觀學習。 【案例】 某企業(yè)在推行 6S管理過程中對區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度 8～ 15cm、區(qū)劃線 4～ 10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動物放置區(qū)。 導入實施的各項內容包括很細致的規(guī)定。 6．導入實施 推行 6S管理的第六個步驟