【正文】 上午 4時 15分 51秒 上午 4時 15分 04:15: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 1月 上午 4時 15分 :15January 19, 2023 ? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 :15:5104:15:51January 19, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 04:15:5104:15:5104:15Thursday, January 19, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 04:15:5104:15:5104:151/19/2023 4:15:51 AM ? 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 上午 4時 15分 51秒 上午 4時 15分 04:15: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 1月 上午 4時 15分 :15January 19, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 1月 19日星期四 上午 4時 15分 51秒 04:15: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 04:15:5104:15:5104:15Thursday, January 19, 2023 ? 1不知香積寺，數里入云峰。 04:15:5104:15:5104:151/19/2023 4:15:51 AM ? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 上午 4時 15分 51秒 上午 4時 15分 04:15: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 1月 上午 4時 15分 :15January 19, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 2023年 1月 19日星期四 上午 4時 15分 51秒 04:15: ? 1比不了得就不比，得不到的就不要。 04:15:5104:15:5104:15Thursday, January 19, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 04:15:5104:15:5104:151/19/2023 4:15:51 AM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 120 品質是由你 ,我 ,他共同決定的 品質要靠大家維護 END ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 6S管理中的細化、定點、定容、定量是推行 TPM的前提條件。也就是說，企業(yè)要想推行 TPM就必須首先有效地推行 6S管理。 6S管理與 TPM的關系 ? 真正意義的 TPM起源于日本豐田公司下屬的電裝公司。 ? 廣義 TPM是以建立健全追求生產系統(tǒng)效率化極限的企業(yè)體質為目標，從生產系統(tǒng)的整體出發(fā)，構筑能避免所有損耗（災害、不良、故障等）發(fā)生的機制。它的狹義定義是：包括企業(yè)領導、生產現場工人以及辦公室人員在內的全體人員參與的生產維修與保養(yǎng)體制。因此， 6S管理的有效實施，能夠為 TQC的推行帶來巨大的幫助和支持。 ? 6S管理可以說是 “ 全面、全過程、全員 ” 的基礎工程。所謂的 “ 三全 ”（全面、全過程、全員）是 TQC的核心。 6S管理與 TQC的關系 ? 全面質量管理與其說是一種管理體系，不如說是一種管理文化。 ? 全面質量管理從過去的就事論事、分散管理轉變?yōu)橐韵到y(tǒng)觀念為指導的全面的綜合治理，它不僅僅強調各方面工作各自的重要性，而且更加強調各方面工作共同發(fā)揮作用時的協(xié)同效應。全面質量管理并不等同于質量管理，它是質量管理的更高境界。如圖 714和 715所示，通過在事故隱患地段的明顯位置張貼安全告示，提醒工人在操作過程中避開危險。圖 713中用紅色標簽標記呆料，這樣通過看顏色深淺就可以知道庫房中過期原料的數量。例如可以在儀表上標出數據的正常值范圍，幫助發(fā)現數據異常，如圖 711所示。此外，監(jiān)控人員也很難及時從儀表數據中發(fā)現問題。 ? 有很多企業(yè)過于依賴通過中央控制室中的各種儀表來顯示現場狀況。 圖 78 管道介質及流向管理 圖 79 閥門管理 ? 圖 710中的馬達在運轉過程中噪音很大，如果不采用目視管理，就必須走到每個馬達前伸手感覺一下是否有風，這樣才能判斷馬達是否運轉正常。如圖 78，用不同的顏色代表管道中的不同介質，并且用箭頭清晰地標出介質的流向。 圖 74 垃圾分類管理 圖 75 焊槍管理 ? 作業(yè)管理 ? 如圖 76中的消耗用品作業(yè)管理：在①范圍內表示正常，在②范圍內表示需要補充，在③范圍內表示亟需補充，否則 2分鐘后將停止運轉。圖 75中焊槍狀態(tài)的顏色設置較為合理 :左邊表示可以使用，右邊兩個表示不可使用。如圖74中的垃圾分類收集，紅色（右邊顏色稍深的）箱裝有害垃圾，綠色（中間顏色最深的）箱裝不可回收垃圾，黃色（左邊顏色淺的）箱裝可回收垃圾。如圖 73，用不同顏色可以方便的管理數十種報紙，不至于出現混亂。 ? 物品管理 ? 在物品管理中，通?？捎妙伾珌韰^(qū)分物品。根據企業(yè)工作現場構成要素的不同，可以將目視管理分為物品管理、作業(yè)管理、設備管理、品質管理和安全管理。在不同的工作現場中，目視管理的關注對象是有所區(qū)別的。企業(yè)應該將工人視為極為普通的人，通過提高 6S管理水平，使得現場管理程序化、標準化、規(guī)范化，降低員工出錯的概率，營造高效率、低成本的傻瓜現場。所謂傻瓜現場，指的是即使是傻瓜都能夠完成現場的工作。作為管理人員，應該將每一位員工當作普通人來對待。實際上，頻繁出現問題的根本原因不是工人的素質差，而是企業(yè)文化不好、管理人員的管理水平不夠。表 71列舉了區(qū)域劃線、物品的形跡管理、安全庫存量與最大庫存量揭示、儀表的標示等目視管理實例的實現辦法以及產生的作用。 ? 目視管理的應用實例 ? 在日常生活中，目視管理的應用實例比比皆是。判斷結果不會因人而異 要點 目視管理的特點 ? 目視管理與其他管理工作相比，其特點如下：它形象直觀，容易識別，簡單方便，傳遞信息快，可以提高工作效率；信息公開化，透明度高，便于現場各方面人員的協(xié)調配合與相互監(jiān)督。無論是誰，都能判斷是好是壞（異常） 作業(yè)效率高 含義 可見，定點攝影是 6S管理推行中必不可少的重要工具。 定點攝影實例 定點攝影充分利用了各部門與員工的競爭心理和面子心理，能夠有效地改善生產現場的臟、亂、差等不良狀況，從而減少產品的不合格率與錯誤發(fā)生幾率，保證現場的工作效率與現場安全。這樣，就能將問題揭露得清清楚楚，這對存在問題的部門產生的整改壓力是相當大的。僅僅將定點攝影簡單地理解為拍照是錯誤的，這表明推行者并沒有掌握定點攝影的精髓。企業(yè)的紅牌作戰(zhàn)策略是隨著 6S的推行不斷推進的。因此，紅牌作戰(zhàn)是一個持續(xù)的過程。例如，剔除了不整齊的擺放、清除了設備的油污、修復了損壞的辦公桌椅以后，現場的員工應該立即將原來標示的 “ 紅牌 ” 摘除，防止出現新舊紅牌的混雜。 3．紅牌作戰(zhàn)的實施要點 一方面，紅牌作戰(zhàn)遇到的某一類問題是可以迅速有效地得到解決的。 素養(yǎng) 在培養(yǎng)素養(yǎng)的階段，紅牌作戰(zhàn)的方法依然是很有效的實施手段。 清潔 清掃過程中已經針對不合理的事物和地點進行了 “ 紅牌 ” 標示。因此，如何保證工作現場的安全是所有企業(yè)，特別是制造型企業(yè)需要重點關注的問題。清掃時要特別注意對以下場所和物品重點給予“紅牌”標示：有油污的、不清潔的設備；藏污納垢的辦公室死角以及辦公室、生產現場中不該出現的物品。這樣就能很直觀地看到工作場所中不合理的物品擺放的狀況，提醒工作人員加以改善。在這一過程中，應用紅牌作戰(zhàn)的主要目的就是尋找工作場所中可以改善之處。 2．紅牌作戰(zhàn)的實施方法 紅牌作戰(zhàn)策略是貫穿于整個 6S活動的，在整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養(yǎng)這六大步驟中都能夠得到很大的應用。每個企業(yè)應該結合自身的實際特點與企業(yè)文化來推行紅牌作戰(zhàn)，具體確定本企業(yè)紅牌作戰(zhàn)的實施對象和實施方法。這家企業(yè)通過推行 6S管理，推行紅牌作戰(zhàn)戰(zhàn)略，有效地強化了企業(yè)的 “ 體質 ” ，提高了企業(yè)的適應能力。 【 案例 】 某民營企業(yè)在推行 6S管理的過程中，四個月內在裝配車間、機加工車間、熱處理車間、辦公室等部門發(fā)放了 1815張紅牌（如下表所示），其中1733個問題得到了解決，解決率高達 %！哲學上有一種觀點：量變達到一定程度就會產生質變。 責任部門 要求完成時間 問題描述： 對策： 完成時間 審核人 編制人 驗收結果 驗收日 審核人 編制人 表 61 問題揭示單 2．紅牌作戰(zhàn)的目的 在 6S管理中實施紅牌作戰(zhàn)，就是不斷地尋找出所有需要進行改善的事物和過程，并用醒目的紅色標牌來標識問題的所在，然后通過不斷地增加或減少紅牌，從而達到發(fā)現問題和解決問題的目的。 6S管理的兩種有效工具 ? 在紅牌作戰(zhàn)的整個過程中，往往由執(zhí)行辦公室來牽頭貼紅牌，相關部門在要求的時間內進行整改，最后由執(zhí)行辦公室驗收合格后再將紅牌撤銷。其中，紅色代表警告、危險、不合格或不良。因此，企業(yè)的管理者應該掌握紅牌作戰(zhàn)的實施方法，在 6S管理的實施過程中加以靈活運用。本講將介紹推進 6S管理的兩種有效工具：紅牌作戰(zhàn)和定點攝影。企業(yè)領導者和普通員工能夠全面、準確地理解 6S活動的意義，是推行 6S的前提條件。如圖 54所示，從明確組織責任、明確方針目標計劃、宣傳造勢、樹立樣板區(qū)直到個人禮貌素養(yǎng)的提升，要通過不斷的 PDCA循環(huán)，達到全方位、有計劃的過程控制，最終獲得良好的實施效果。只有這樣，才能使得 6S管理的推行過程得到全方位的控制。 全方位有計劃地進行 6S管理過程控制 ? 全方位的過程控制 ? 企業(yè)的 6S管理要獲得預期的效果，首先要具有一個良好的、全方位的過程控制。例如，可以導入一些 6S管理加強月（包括紅牌作戰(zhàn)月、目視管理月等）：每三個月進行一次紅牌作戰(zhàn)，每三個月或半年進行一次目視管理月。此外，還可以增加一些質量控制（ QC）七手法與工業(yè)工程（ IE）工程改善的內容，這樣就能使企業(yè)的 6S管理水平達到更高層次。因此， 6S管理是一個永無休止、不斷提高的過程。 圖 52 6S管理評分結果示例 10．檢討修正、總結提高 6S管理推行的第十個步驟是檢討修正進而總結提高。每個月進行兩次 6S考核與評估，并在下一個月 6S管理推行初期將成績公布出來，對表現優(yōu)秀的部門和個人給予適當的獎勵，對表現差的部門和個人給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。因此，企業(yè)制定一套具有高度可行性、科學性的 6S管理考評標準是非常必要的。 8．評比考核 要想使評比考核具有可行性與可靠性，制定科學的考核與評分標準就顯得十分重要。這時候可以考慮采用加權系數：根據各個區(qū)域的差異情況設定困難度系數、人數系數、面積系數和修正系數，將這四個系數加權平均后得到各個部門的加權系數，各個部門的加權系數乘上考核評分就等于這個部分的最終得分。 7．考評方法確定 在確定評估考核方法的過程中需要注意的是，必須要有一套合適的考評標準，并在不同的系統(tǒng)內因地制宜地使用合適的標準：對企業(yè)內所有生產現場的 6S考評都依照同一種現場標準進行打分，對辦公區(qū)域則應該按照另一套標準打分。通過設置這樣的樣板區(qū)，全企業(yè)的部門和員工都可以來參觀學習。 【 案例 】 某企業(yè)在推行 6S管理過程中對區(qū)域劃分與劃線的規(guī)定如下：主通道線寬度 8～ 15cm、區(qū)劃線 4～ 10cm；紅色表示不合格品區(qū)或異常狀況、黃色表示一般區(qū)域、綠色表示合格品區(qū)與正常狀況；實線表示固定物放置區(qū)，虛線表示流動物放置