【正文】 每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。海爾的人力資源開發(fā)思路是 “ 人人是人才 ” 、 “ 賽馬不相馬 ” 。 海爾培訓(xùn)工作的原則是 “ 干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影 ” 。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。 麥當(dāng)勞實(shí)行一種 快速晉升的制度 ：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在２４個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。 全球大公司的 培訓(xùn)案例 多樣化的人才組合是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn) 。 另外 ， ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ， 中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置 、 培訓(xùn)的方式和方向等等 。 ＬＧ開發(fā)的課程有 《 新人社員課程 》 、 《 社員能力向上課程 》 、 《 超一流親切課程 》 。 其培訓(xùn)的新渠道是ＩＢＬ課程 （ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫 ） ， 即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí) 。 “ 讓有能力的人先培訓(xùn) ” ， 有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機(jī)會更多 。 新員工只有一些最基本的培訓(xùn) ， 而做到高層管理者的員工 ， 則有去韓國總部培訓(xùn)中心 、 或去國外參加專門培訓(xùn) 、 或去進(jìn)修ＭＢＡ之類的機(jī)會 。在這個(gè)組織中學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。每天長達(dá)１４至１５個(gè)小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。四個(gè)自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應(yīng)該做的事 —— 本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會。 全球大公司的 培訓(xùn)案例 惠普的系統(tǒng)培訓(xùn)方案 —— 向日葵計(jì)劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。由于工人有很強(qiáng)的忠誠感及對權(quán)力的尊重，日本人只需進(jìn)行基本的技術(shù)培訓(xùn)。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強(qiáng)害時(shí)逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。 做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，還要把目光投向 未來 。作為公司的管理者，有責(zé)任指導(dǎo)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 除了研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作之外，還要考慮本人所在的公司 可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。埃德加 這一點(diǎn)，有別于職業(yè)性向。每一個(gè)人都有自己的職業(yè)錨，影響一個(gè)人職業(yè)錨的因素有： 天資和能力； 工作動機(jī)和需要； 人生態(tài)度和價(jià)值觀。 Anchor）： 當(dāng)一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇的時(shí)候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。 霍蘭德 的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰 處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應(yīng)考慮不同的事情。 人生有 四個(gè)職業(yè)發(fā)展階段 ： 探索階段： 15歲～ 24歲之間； 確立階段： 24歲～ 44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。 五、確定員工發(fā)展計(jì)劃的 兩種模式 強(qiáng)調(diào)組織作用的模式 ：具體 程序 是 （ 1） 對員工進(jìn)行評價(jià) （ 2） 員工所在部門向上級或公司人事部門推薦 （ 3） 員工的上級與員工面談 （ 4） 制定發(fā)展規(guī)劃 （ 5） 實(shí)施培訓(xùn) （ 6） 反饋 、 評價(jià) 五、確定員工發(fā)展計(jì)劃的 兩種模式 強(qiáng)調(diào)個(gè)人自主發(fā)展 的模式：具體 程序 是 （ 1） 舉辦講座 ， 讓員工了解情況 （ 2） 員工自我評價(jià) （ 3） 向直接主管報(bào)告自己的發(fā)展目標(biāo) （ 4） 面談 （ 5） 協(xié)商制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 （ 6） 實(shí)施培訓(xùn) （ 7）反饋、評價(jià) 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析 三個(gè)方面的情況 ： 本人適合從事哪些職業(yè) /工作； 本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路； 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。 二、明確員工職業(yè)發(fā)展的 途徑 橫向發(fā)展 ：重新選擇 縱向發(fā)展 ：專業(yè)技術(shù)型 、 行政管理型 、專業(yè)技術(shù) 行政管理型 （ 政府 、 研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)的區(qū)別 ） —— 院士制度 （ 學(xué)術(shù)與學(xué)銜 ） ；研究機(jī)構(gòu)職業(yè)發(fā)展向企業(yè)看齊導(dǎo)致的誤區(qū) 。 在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。 可以想象 ， 如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事 ， 每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張 ， 那么十個(gè)人就有十種主張 ， 根本無法決斷 ， 計(jì)劃也就無法推動 。 然而 ， 更進(jìn)一層地分析 ， 每個(gè)人都有長處和短處 ， 所以若要能取長補(bǔ)短 ， 就要在分工合作時(shí) ， 考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn) ， 切磋鼓勵 ，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展 。 在用人時(shí) ， 必須 考慮員工之間的相互配合 ， 如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智 ， 這也是人事管理上的金科玉律 。 日本豐田公司 每五年 對各級 管理人員 進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為 5％ 左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。 通過各種不同崗位的職務(wù)輪換 ， 使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù) 。 賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。 工作輪換是 指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域?yàn)楣蛦T作出一系列的工作任務(wù)安排 。 毫無疑問 ， 晉升 是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式 。 計(jì)算有關(guān)資料如下 : 培訓(xùn)費(fèi)用 支出項(xiàng)目 金額 （ 元 ） 項(xiàng)目購買費(fèi)用 、 8000 材料費(fèi) 2023 受訓(xùn)者工資和福利 （ 根據(jù)離崗時(shí)間計(jì)算 ） 、 16000 教師課時(shí)費(fèi)及補(bǔ)貼 3500 培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi) 1200 培訓(xùn)管理費(fèi) 、 2400 餐費(fèi) 800 培訓(xùn)前后生產(chǎn)管理狀況對比 經(jīng)營成果 培訓(xùn)前 培訓(xùn)后 以貨幣計(jì)算 質(zhì)量 2%（ 每年 4000雙 ） 1%（ 每年 2023雙 ） 節(jié)省 120230元 環(huán)境衛(wèi)生 12處不合格 4處不合格 無法用貨幣表示 可避免事故 每年 120230元 每年 60000元 每年節(jié)省 60000元 五、方案設(shè)計(jì) XY公司擬由 AB咨詢公司對本公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn) ， 請你據(jù)此設(shè)計(jì)一份培訓(xùn)需求調(diào)查表 。 根據(jù)下列數(shù)字計(jì)算出： 總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本 。 培訓(xùn)項(xiàng)目是從一家咨詢機(jī)構(gòu)引進(jìn)的，其中包括了錄像資料和專用教材。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理層共 40人參加了由公司培訓(xùn)教師主講的為期2周的培訓(xùn)課程。 四、計(jì)算 亞飛皮鞋廠在工廠的生產(chǎn)經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個(gè)問題。 收集培訓(xùn)需求信息有哪些方法 。 1 面談法是一種非常有效的培訓(xùn)需求分析方法，它具有時(shí)間短、收效大的特點(diǎn)。 教師與學(xué)員是培訓(xùn)活動的兩大主體 ， 在培訓(xùn)中扮演的是兩個(gè)完全不同的角色 。 課程實(shí)施是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性階段 。 利用資源需求模型有助于明確不同培訓(xùn)項(xiàng)目成本的總體差異。 分析培訓(xùn)需求調(diào)查資料時(shí) ， 對于個(gè)別需求都要采取個(gè)別輔導(dǎo)的方法 。 通過工作盤點(diǎn)獲得的信息可以幫助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員安排各項(xiàng)訓(xùn)練活動的先后次序 。 A、 時(shí)間進(jìn)度 B、 內(nèi)容進(jìn)度 C、 資源投入進(jìn)度 D、 認(rèn)知進(jìn)度 選擇題 （ ） 不屬于企業(yè)培訓(xùn)需求信息的收集方法 。 A、 面談 B、 重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析 C、 觀察 D、 檔案資料 E、 調(diào)查問卷 選擇題 工作任務(wù)分析法是以 （ ） 作為確定員工達(dá)到所必須掌握的知識 、技能和態(tài)度的依據(jù) 。（一項(xiàng)在中國在職人員中的調(diào)查表明：有 80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動機(jī)而參加學(xué)習(xí)活動） 成人的學(xué)習(xí)能力并不隨年齡的增長而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢。 具有豐富多樣，并且個(gè)性化的經(jīng)驗(yàn) 。 。 木桶原理： 由不同個(gè)人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個(gè)木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業(yè)的績效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強(qiáng)。 投資回報(bào)率： 貨幣收益（公司從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得的價(jià)值）和培訓(xùn)成本（直接和間接成本）的比較 培訓(xùn)的誤區(qū)： 缺乏系統(tǒng)性 員工培訓(xùn)是一個(gè)由各種培訓(xùn)要素組成的 系統(tǒng)工程 ，包括全員培訓(xùn)（對高、中、低全體員工，新老員工等的培訓(xùn)）、全程培訓(xùn)（職前、職中、職后的培訓(xùn)）、全方位培訓(xùn)（知識、技能、態(tài)度培訓(xùn)）；包括培訓(xùn)主體、培訓(xùn)客體、培訓(xùn)媒介；包括培訓(xùn)的計(jì)劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、數(shù)學(xué)系統(tǒng)、法規(guī)和制度系統(tǒng)、評估系統(tǒng)；包括需求分析、確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施培訓(xùn)、信息反饋等培訓(xùn)開發(fā)過程。培訓(xùn)工作要點(diǎn)及新員工指導(dǎo)方法、培訓(xùn)訓(xùn)練方法、培訓(xùn)過程管理制度、培訓(xùn)手冊和教材以及培訓(xùn)考核方法和跟蹤評價(jià)等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓(xùn)。究其原因是培訓(xùn)組織者缺乏對培訓(xùn)的專業(yè)知識、對培訓(xùn)的內(nèi)容也知之甚少，認(rèn)為培訓(xùn)就是學(xué)校教育，同時(shí)我們很多的培訓(xùn)師也還習(xí)慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，培訓(xùn)與實(shí)際相脫節(jié)，培訓(xùn)效率低下。 培訓(xùn)方法單一 。 培訓(xùn)什么 ？ 這是培訓(xùn)計(jì)劃中必須明確的問題 。 培訓(xùn)時(shí)間的安排隨意性很大 ， 沒有專門的培訓(xùn)管理制度 ，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)材料 ， 甚至連培訓(xùn)講師也是臨時(shí)選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動 ， 首先讓路的就是培訓(xùn)了 。即使搞培訓(xùn)也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓(xùn)費(fèi)用。很多企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺錢，花錢培訓(xùn)完全沒有必要。 再加上培訓(xùn)部門缺乏控制培訓(xùn)過程的權(quán)力和對培訓(xùn)的營銷能力 ， 使培訓(xùn)在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài) 。 很多企業(yè)的培訓(xùn)是趕形式 、 走過場 ， 多是以應(yīng)付為主 ， 由于缺乏明顯的效果 ， 長期以往培訓(xùn)就被漸漸視為無用 。假如財(cái)務(wù)部每天平均有７００萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢?作為一線客戶服務(wù)的技工 ， 他們必須有效地跟客戶交流 ， 有時(shí)甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品 。 三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn) ， 而且客戶對實(shí)際效果期望很高的課程 。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。 這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去 。 二級評估 —— 學(xué)習(xí) ：評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西 ， 這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行 ， 也可能是實(shí)地操作 。 培訓(xùn)的 評估 ：從低級到高級 衡量培訓(xùn)效果的 層次 （ 反應(yīng) 、 學(xué)習(xí) 、 能力和成果 ） ：國內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法 ， 柯克帕特里克 ， １９５９ 年提出 ，培訓(xùn)效果評估模型 。韋爾奇承擔(dān)了四門課 ， 他每年都要花一百多個(gè)小時(shí)親自培訓(xùn)高級管理人員 。 在 大通曼哈頓銀行 ， 培訓(xùn)部門除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外 ， 還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流 ， 定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面 ， 把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo) 。 案例：確定 培訓(xùn)人員 在大多數(shù)外資企業(yè) ， 一般已經(jīng)形成這樣的觀念： 培訓(xùn)的責(zé)任在各級經(jīng)理 。例如，由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以