【正文】 經(jīng)理人學(xué)習(xí)的要求 培訓(xùn)教育與員工發(fā)展 勇飛集團(tuán)培訓(xùn)思路的轉(zhuǎn)變 ? 變觀念： 從“培訓(xùn)是福利”到“培訓(xùn)是謀生的手段” ? 變習(xí)慣： 從“組織學(xué)習(xí)”到“個(gè)體學(xué)習(xí)” ? 變內(nèi)容： 從“管理為主”到“管理技能與專業(yè)技能并重”，從“知識(shí)與觀念培訓(xùn)”到“操作實(shí)務(wù)培訓(xùn)” ? 變管理： 從“課堂式”到“立足工作”，從“眼睛向外”到“眼睛向內(nèi)”，從“集團(tuán)統(tǒng)抓”到“條塊結(jié)合” 經(jīng)理人學(xué)習(xí)的要求 ? 自覺(jué)加強(qiáng)學(xué)習(xí)（徐總的 24小時(shí)學(xué)習(xí)觀） ? 提升認(rèn)真參加集團(tuán)統(tǒng)一組織的經(jīng)理人培訓(xùn)活動(dòng) ? 網(wǎng)上多媒體自學(xué) ? 強(qiáng)化外部信息獲取 ? 以工作為平臺(tái)，在工作中提升技能（總結(jié)自己、借鑒別人） ? 在培養(yǎng)下屬中培養(yǎng)自己 ? 推行經(jīng)理指導(dǎo)人計(jì)劃 謝謝大家！ 。在制定中位值級(jí)差時(shí)要考慮： ? 中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的成本較高 ? 中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過(guò)小，晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì) ? 掌握市場(chǎng)行情 ,將本企業(yè)各崗位的固定收入、獎(jiǎng)金或傭金及現(xiàn)金總收入分別與市場(chǎng)固定現(xiàn)金收入和現(xiàn)金總收入進(jìn)行比較 步驟 (2) —— 確定薪資的等級(jí)分布 方式二 : —— 確定最高工資和最低工資 —— 確定中間的級(jí)差系數(shù) 步驟 (3)—— 確定工資分配的結(jié)構(gòu) /比例 ? 確定 福利 /工資 /獎(jiǎng)金 /期權(quán) 分配的構(gòu)成比例 ? 確定 短期 /長(zhǎng)期、月 /季 /年 分配的構(gòu)成比例 ? 確定 基本工資 /崗位工資 /績(jī)效獎(jiǎng)金 的構(gòu)成比例 ? 確定 科技 /行政 /營(yíng)銷 /生產(chǎn) /后勤等 不同職位類別的工資構(gòu)成比例 基本工資20%獎(jiǎng)金40%崗位工資40%年終獎(jiǎng)金70%半年獎(jiǎng)金30%1工資結(jié)構(gòu)的總體比例設(shè)計(jì)： 管理崗位工資結(jié)構(gòu)： 基本工資20%崗位工資40%半年獎(jiǎng)金10%年終獎(jiǎng)金30% 基本工資︰崗位工資︰半年度獎(jiǎng)金︰年度獎(jiǎng)金＝ 20 ︰ 40 ︰ 10 ︰ 30 科技崗位工資結(jié)構(gòu)： 基本工資 ︰ 崗位工資 ︰ 半年度獎(jiǎng)金 ︰ 年度獎(jiǎng)金＝ 20 ︰ 50 ︰ 10 ︰ 20 基本工資20%崗位工資50%半年獎(jiǎng)金10%年終獎(jiǎng)金20% 生產(chǎn)崗位工資結(jié)構(gòu)： 基本工資 ︰ 生產(chǎn)績(jī)效工資 ︰ 年度獎(jiǎng)金＝ 5 ︰ 85 ︰ 10 年度獎(jiǎng)金10%基本工資5%生產(chǎn)績(jī)效工資85% 營(yíng)銷崗位工資結(jié)構(gòu)： 基本工資 ︰提成 獎(jiǎng)＝ 30 ︰ 70 基本工資30%績(jī)效提成70% 步驟 (4) —— 確定個(gè)人的薪資水平 方法：人職匹配分析 動(dòng)態(tài)薪酬的設(shè)計(jì) ? 以績(jī)效為主的工資設(shè)計(jì) ? 主要適合于市場(chǎng)人員、生產(chǎn)操作人員 ? 以技能為主的工資設(shè)計(jì) ? 主要適合于科技人員 ? 以崗位分析和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的工資設(shè)計(jì) ? 主要適合于干部和其他行政人員 182。因此，中位值是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，它也是同市場(chǎng)值進(jìn)行比較的基礎(chǔ)。 ? 折衷模式 ：以上兩種模式的折衷 ， 設(shè)計(jì)合理的話是一種較為理想的模式 。 ? 高穩(wěn)定模式 ：薪酬的主要部分是基本薪資 ， 獎(jiǎng)金的比重較小 。 在基本薪資部分 ， 常實(shí)行績(jī)效薪酬 （ 如記件薪酬 ） 、 銷售提成薪酬等形式 。 ? a5 結(jié)合當(dāng)期宣傳主題 ， 對(duì)卷首語(yǔ)進(jìn)行創(chuàng)意和撰寫 。 ? a3 主持召開(kāi)主創(chuàng)人員編輯會(huì) ， 討論并分配具體任務(wù) ，制定工作的日程表 。 本指標(biāo)與干部管理掛鉤 ☆ 評(píng)價(jià)工具由集團(tuán)人事部設(shè)計(jì)并提供 參見(jiàn)文檔 勇飛集團(tuán)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ? 對(duì)子公司的評(píng)價(jià)（體系） 財(cái)務(wù)指標(biāo) （ 60分 ） ： (1) 一類指標(biāo)：銷售總額 、 利潤(rùn)總額 (2)二類指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率 、 總資產(chǎn)報(bào)酬率 、 資產(chǎn)負(fù)債率 、 資本積累率 、 經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量 、 存貨周轉(zhuǎn)率 、 新產(chǎn)品產(chǎn)出率 、 出口增長(zhǎng)率 、 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 、 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 等 發(fā)展指標(biāo) （ 20分 ） ： (1)重點(diǎn)發(fā)展性任務(wù)：如物流的基地拓展 、 農(nóng)業(yè)園區(qū)的二期規(guī)劃 (2)重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)：如化工的 “ 一中心兩基地 ” 建設(shè) 綜合評(píng)議指標(biāo) （ 20分 ） ： (1)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化 （ 儲(chǔ)備 ） 、 骨干人員流失 、 員工培訓(xùn) (2)品牌形象推廣 、 企業(yè)文化傳播教育 、 企業(yè)氛圍與員工滿意度 (3)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃 （ 產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域拓展 ） 、 技術(shù)成果與項(xiàng)目申報(bào) 、 對(duì)外交流與技術(shù)合作 、 信息與網(wǎng)站管理 (4)資產(chǎn)管理與資金利用 、 經(jīng)濟(jì)合同管理 、 環(huán)境保護(hù)與安全 勇飛集團(tuán)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ? 對(duì)子公司的評(píng)價(jià)（組織管理） 財(cái)務(wù)指標(biāo)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部 、 集團(tuán)財(cái)務(wù)部參照年初計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià) ， 半年評(píng)價(jià)一次 發(fā)展指標(biāo)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部 、 投資發(fā)展部 綜合評(píng)議指標(biāo)由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部牽頭組織各職能部門進(jìn)行評(píng)價(jià)；各部門評(píng)價(jià)結(jié)果所占權(quán)重系數(shù) ， 由部門當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)在集團(tuán)總體管理工作中所占分量的情況確定 ， 年終評(píng)價(jià) 總裁根據(jù)總體經(jīng)營(yíng)管理情況 ， 對(duì)集團(tuán)各職能部門的評(píng)價(jià)結(jié)果有上下 5分的調(diào)整權(quán)限 子公司對(duì)本企業(yè)內(nèi)的部門績(jī)效評(píng)價(jià)和員工績(jī)效評(píng)價(jià) ， 由各子公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一框架自行確定 ， 集團(tuán)人事部為子公司部門經(jīng)理提供工作績(jī)效管理的培訓(xùn) 勇飛集團(tuán)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ? 對(duì)子公司的評(píng)價(jià)（薪酬掛鉤） 崗 位 總經(jīng)理 （管委會(huì)成員） 其他 總經(jīng)理 班子 成員 部門 經(jīng)理 其他 干部 員工 集團(tuán)績(jī)效 A 20 5 企業(yè)績(jī)效 B 80 95 80 60 40 部門績(jī)效 C 20 40 30 60 個(gè)人績(jī)效 D 30 40 ?組織層面的工作績(jī)效管理 ?部門層面的工作績(jī)效管理 ?個(gè)人層面的工作績(jī)效管理 集團(tuán)職能部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ? 指標(biāo)體系 全面績(jī)效管理設(shè)計(jì) ? 后來(lái)取消 ? 共性指標(biāo) （ 30分 ） （ 1） 目標(biāo)與計(jì)劃：目標(biāo)的難度與任務(wù)量 、 創(chuàng)新要求 、 計(jì)劃完成的及時(shí)性 （ 2） 制度與流程建設(shè)：結(jié)合各部門建立指標(biāo)體系 （ 3） 管理費(fèi)用控制：重點(diǎn)是 5項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) （ 4） 部門間配合滿意度 ? 職能指標(biāo) （ 70分 ） KPI評(píng)價(jià)設(shè)計(jì) ? 全年重點(diǎn)工作 （ 70分 ） ? 階段性重點(diǎn)工作 （ 20分 ） ? 部門職能型 （ 日常 ） 工作 （ 10分 ） 集團(tuán)職能部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系 ? 評(píng)價(jià)辦法 自評(píng) 、 子公司評(píng)和直線經(jīng)理評(píng)相結(jié)合 ， 以直線經(jīng)理評(píng)價(jià)結(jié)果為最后分?jǐn)?shù) 第一步：部門自評(píng)；協(xié)同部門參評(píng) 第二步：直線經(jīng)理評(píng)價(jià) ， 包括打分和提出發(fā)展建議 經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)依據(jù)三個(gè)方面的內(nèi)容：一是部門自評(píng)分?jǐn)?shù) （ 定量分析 ）和總結(jié)材料 （ 定性分析 ） ；二是各子公司相關(guān)部門或總經(jīng)理對(duì)職能部門 “ 指導(dǎo)與服務(wù) ” 指標(biāo)的評(píng)價(jià)；三是經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各職能部門重點(diǎn)工作推進(jìn)的總體滿意度 評(píng)估時(shí)間為半年一次 ， 部門要結(jié)合評(píng)價(jià)中的問(wèn)題制定下階段的行動(dòng)計(jì)劃 子公司對(duì)下屬部門的評(píng)價(jià) ?方法： ?集團(tuán)職能部門評(píng)價(jià)辦法 ?直線經(jīng)理評(píng)估或 360度評(píng)價(jià) ?考核者：直線經(jīng)理及各相關(guān)部門 ?考核時(shí)間：每月及年終 ?權(quán)重：關(guān)聯(lián)度越大，權(quán)重越高 某產(chǎn)品部 （產(chǎn)品經(jīng)理） 各銷售部 共 30% 質(zhì)檢部 10% 技術(shù)推廣 10% 技術(shù)部 10% 生產(chǎn)部 10% 部門經(jīng)理 30% 注： 總經(jīng)理、辦公室及部門經(jīng)理有宏觀調(diào)控權(quán) ?組織層面的工作績(jī)效管理 ?部門層面的工作績(jī)效管理 ?個(gè)人層面的工作績(jī)效管理 建立個(gè)人績(jī)效評(píng)估體系的兩種基本途徑 ? 基于職務(wù)分析的績(jī)效評(píng)估體系 —— 適合于工作任務(wù)比較固定的崗位 ? 基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系 —— 適合于工作目標(biāo)或要求經(jīng)常調(diào)整的崗位 基于職務(wù)分析建立績(jī)效評(píng)估體系 維度 指標(biāo) 項(xiàng)目 案 例 分 析 評(píng)價(jià)表的構(gòu)成 ? 任務(wù)績(jī)效：根據(jù)該崗位的主要功能（職責(zé)）設(shè)計(jì)框架 ? 周邊績(jī)效：評(píng)價(jià)個(gè)人的公共指標(biāo)，由集團(tuán)人事部統(tǒng)一設(shè)計(jì)提供 例：《今日勇飛》主編 評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成取決于該崗位的主要職責(zé) ? 維度及權(quán)重的分配： ? 內(nèi)刊編印的整體工作 （ 權(quán)重： ） ? 撰寫重要的新聞稿件 （ 權(quán)重： ） ? 通訊員網(wǎng)絡(luò)建設(shè) （ 權(quán)重： ） ? 廠區(qū)環(huán)境宣傳 （ 權(quán)重： ） 維度 1分