【正文】 資金投向4資金投向：4 ****；4 ****；4 ****。融資需求與融資方式4融資 ****萬，融資方式為： ****。4 深度分銷要求有穩(wěn)定的醫(yī)藥代表隊伍（醫(yī)藥代表的每一次流動都會導致營銷關系的重新建立），而這正是****的優(yōu)勢資源之一。4 深度分銷不僅使 ****成為區(qū)域壟斷者，從而有效屏蔽新進入的競爭者，還可以使 ****充分發(fā)揮范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，通過同一終端銷售推廣不同類型的產(chǎn)品。且社區(qū)醫(yī)生對藥品的可選擇性小，接受性強，因此開發(fā)、維持成本低。且某些?？频纳鐓^(qū)醫(yī)院門診量不比大醫(yī)院少。 營銷戰(zhàn)略4縣級醫(yī)院：深度分銷，截留病患，區(qū)域第一4 中等城市的縣級醫(yī)院每年可提供 20~30萬的銷售收入。 營銷戰(zhàn)略 終端下沉，以中型城市、縣級醫(yī)院為目4 標，兼顧社區(qū)醫(yī)院4 1）終端下沉，側(cè)翼進攻，截留病患4 營銷戰(zhàn)略45 . 以醫(yī)院為目標終端，重點開發(fā)處方藥市4 場，樹立權威形象4 在眾多醫(yī)藥企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向連鎖藥店， OTC方式銷售的時候，通過學術營銷等方式把握機遇抓牢醫(yī)院終端，充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢，避免陷入大規(guī)模廣告戰(zhàn)。 管理戰(zhàn)略 科學的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)4 經(jīng)過前三個階段的發(fā)展， ****已建立了一套科學、嚴密的物流、資金流、信息流管理系統(tǒng)，從而使 ****在醫(yī)藥企業(yè)普遍財務混亂、高回扣、低回款的情況下能夠進行精確地成本預算與利潤保證。4 以楊森為標桿，按照楊森的標準來進行績效考核，跟進并超越楊森管理模式的同時將實現(xiàn) ****自身管理水平的提升。高低檔次北方 南方 地域新特藥普藥心血管 中成藥關節(jié)炎 產(chǎn)品戰(zhàn)略 有計劃、有節(jié)奏的產(chǎn)品研發(fā)、上市與重點推廣4 組合不同生命周期的產(chǎn)品，實現(xiàn)有計劃、有節(jié)奏地研發(fā)、上市、重點推廣與淡出市場。4 仿制 （利用 GMP廠房，降低成本，增強競爭力 ） +代理進口藥 （利用外資公司本地化機遇） +代理普藥 （利用銷售網(wǎng)絡） +自研或代理中成藥 （跟進醫(yī)藥發(fā)展趨勢，充分利用專家體系） +自有知識產(chǎn)權研發(fā)4 = 范圍經(jīng)濟優(yōu)勢*圖示 ——“ 嫁接 ”新品種4 圖示仿制中成藥代理 普藥自有知識產(chǎn)權新藥生 產(chǎn)研發(fā)銷售網(wǎng)絡 * 圖示 —— 范圍經(jīng)濟效應4 圖示代理仿制普藥中成藥新特藥 產(chǎn)品戰(zhàn)略4 產(chǎn)品組合的互補、協(xié)同搭配 41）通過合理組合產(chǎn)品品種實現(xiàn)地理、季節(jié)和目標客戶4 群的互補搭配，充分發(fā)揮地區(qū)網(wǎng)絡的銷售能力。4****產(chǎn)品戰(zhàn)略：市場填充者定位，有規(guī)劃地產(chǎn)品研發(fā)、4 上市和重點推廣戰(zhàn)略。 產(chǎn)品戰(zhàn)略4市場填充者定位，戰(zhàn)略產(chǎn)品規(guī)劃4 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：4 “大而全 ”戰(zhàn)略：4 缺點：研發(fā)、銷售資源分散，產(chǎn)品推廣無規(guī)劃、無重點，導致重4 點產(chǎn)品集中在高競爭領域，甚至出現(xiàn)一個企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品競4 爭的局面。4 * 產(chǎn)品定位 ：通過自研、代理等方式重點推廣新特藥，4 同時充分發(fā)揮公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡和研發(fā)4 隊伍的能力，代理普藥并進行中成藥的4 研發(fā)和優(yōu)秀品種的代理。 管理戰(zhàn)略 政策環(huán)境戰(zhàn)略： 技術環(huán)境 新《醫(yī)藥法規(guī)》挑戰(zhàn)外部環(huán)境： 潛在替代品挑戰(zhàn) 新市場機遇 無形資產(chǎn)機遇： 研發(fā) 生產(chǎn)）4 機遇轉(zhuǎn)化 ：自身資源積聚到一定程度后，參與到行業(yè)整合中去，4 通過資本運作獲取進一步發(fā)展所需的大量資源。4 （現(xiàn)階段，國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都是通過代理商或類代4 理商的醫(yī)藥代表進行銷售推廣，銷售隊伍流動性強，4 對終端客戶控制弱，對廣告的依賴度高。 與國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)相比相對規(guī)范的銷售隊伍4 4 現(xiàn)有威脅： 行業(yè)整合4 應對策略 ： 或通過自身的壯大加速上市融資的進程；或以規(guī)范、4 穩(wěn)定的銷售隊伍和廣泛、深入的銷售網(wǎng)絡成為中外醫(yī)4 藥企業(yè)爭奪的競爭資源，而參與到行業(yè)整合中去。* 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇4挑戰(zhàn)六：以資本運作為特征的行業(yè)整合4 中國現(xiàn)有 6500多家醫(yī)藥企業(yè)，數(shù)量居世界之首，入世后將面臨來自兩個方面的行業(yè)整合壓力，一是外資醫(yī)藥企業(yè)，在其本地化過程中首先要進行行業(yè)清理，重建行業(yè)秩序；二是國內(nèi)的大型醫(yī)藥企業(yè)，要與實力強大的外資競爭者抗衡，自己先要 “壯大 ”起來。 研發(fā)隊伍和專家體系4 * 正確的策略與適當?shù)馁Y源將威脅轉(zhuǎn)化為機遇4挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家4 資源要求 ： 4 應對策略 ：以新特藥為重點推廣對象。4 現(xiàn)有威脅 ：醫(yī)保制度不健全、社會保障基金嚴重不足的現(xiàn)實迫使4 醫(yī)院形成了 “以藥養(yǎng)醫(yī) ”的生存盈利模式。* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化4挑戰(zhàn)五：醫(yī)藥分家4 醫(yī)療改革的最終目標之一是醫(yī)院不設藥房，取藥、買藥到藥店的醫(yī)藥分家體系。 廣闊的銷售網(wǎng)絡以便爭取廣泛的普藥代理權4 新特藥后續(xù)產(chǎn)品儲備4 終端下沉、深度分銷，通過做地區(qū) “老大 ”壟斷地區(qū)4 醫(yī)藥市場，特別是競爭不激烈、招標采購不普及的中4 型城市。 在重點推廣新特藥的同時，利用自身廣闊的銷售網(wǎng)絡，4 通過調(diào)撥部代理普藥，參與招標競爭。 大部分新特藥，特別是成長階段的新特藥不屬于招標4 采購范圍，因此不斷開發(fā)、代理新特藥可有效規(guī)避招4 標采購的價格競爭。4 現(xiàn)有威脅 ： ****作為進口藥，由于價格明顯高于國內(nèi)仿制藥，4 已在部分醫(yī)院的招標采購中落選。 專家體系的研發(fā)隊伍或關系網(wǎng)4 機遇轉(zhuǎn)化 ：以獨特的學術營銷使 ****區(qū)別于其他醫(yī)藥企業(yè)，與醫(yī)生建4 立長期的合作關系。4 資源要求 ： 4 現(xiàn)有威脅 ：鑒于中國國情，短期內(nèi)新《醫(yī)藥法規(guī)》對傳統(tǒng)銷售方式的4 沖擊還不是很大，但長期來看銷售模式需要改進。 科學的物流、資金流、信息流等銷售管理系統(tǒng)4 機遇轉(zhuǎn)化 ：在外資公司本地化的過程中成為其首選的代理商。 專業(yè)化的銷售隊伍4 4 應對策略 ：本地化、尤其是銷售本地化是外資公司進入中國市場4 的必然之路，因此應憑借雄厚的銷售實力擴大代理空間。* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化4挑戰(zhàn)二：入世后面臨外資醫(yī)藥公司進一步 進軍中國市場的挑戰(zhàn)4 入世后隨著藥品關稅的降低以及外資公司在中國建廠以降低生產(chǎn)成本的政策、競爭環(huán)境改變，國內(nèi)醫(yī)藥公司將面臨更大的競爭壓力。 廣闊的銷售網(wǎng)絡和專業(yè)化的銷售隊伍，迅速推廣新4 藥，在最短時間內(nèi)獲取超額利潤。 專家水平的研發(fā)隊伍4 有計劃、有節(jié)奏的新品開發(fā)、上市與重點推廣4 資源要求 ： ****進入成熟階段，價格競爭日益激烈4 應對策略 ： 專業(yè)化的銷售隊伍* 挑戰(zhàn)與機遇在戰(zhàn)略與資源的運用中得以轉(zhuǎn)化4挑戰(zhàn)一：產(chǎn)品生命周期縮短，利潤平均化進程4 加快4 隨著生物醫(yī)藥技術的迅猛發(fā)展，潛在替代品的研發(fā)周期縮短，國內(nèi)仿制進程加快，導致新特藥的生命周期縮短，獲取超額利潤的空間減小。 廣闊的銷售網(wǎng)絡，為爭取到廣泛的代理權奠定基礎4 適應不同地區(qū)氣候、文化特征的產(chǎn)品組合4 * 內(nèi)部資源與外部環(huán)境的碰撞中產(chǎn)生機遇與挑戰(zhàn)4機遇三：地區(qū)、經(jīng)濟收入的差異為不同價格檔次、不同療效的產(chǎn)品提供了多元化的市場空間 。 南方地區(qū)關節(jié)炎的發(fā)病率較高，為美洛昔康的推4