【正文】 力場分析圖 行動計劃 工作 人員 日期 Design Test Proof Revise Deliver John John Gayle Mary Gayle 8/24 9/6 9/17 10/8 11/1 目前狀況 促進力 阻力 考核結(jié)果 要點 可采用方法 ?是否達到期望的狀況？ ?達到的結(jié)果是否穩(wěn)定化 ? 腦力激蕩法 問題定義 。將得到最高 ‘ 票數(shù) ’ 的幾個方案作進一步的分析 /比較或加以執(zhí)行 AdvantageDisadvantage 優(yōu)缺點比較法 ? 個人技法；常用在初階段的方案評估 ? 為每一個方案準(zhǔn)備一張表，表中分三欄目：評估標(biāo)準(zhǔn)；優(yōu)點；缺點 ? 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，給每一個初選方案打分（將 ‘ 勾 ’ 放在優(yōu)點或缺點一欄中） ? 比較各方案得分，最多優(yōu)點者被選入下一輪的評估 評估標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)點 缺點 天氣 薪金 住宿條件 學(xué)校 升遷機會 公共交通 稅率 娛樂 工作負(fù)擔(dān) 考慮地點 1：新加坡 Castle 法 ? 由 Derek Castle 首先提出， O’Rourke 推廣于選擇方案 ? 此方法適用于團體無法達致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時的支持 ? 此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量 技法步驟 ? 定下時間頂限（如 1 小時） ? 提醒組員在選擇方案時用三個選擇標(biāo)準(zhǔn) 可接受性 實用性 原創(chuàng)性 ? 根據(jù)考慮的方案 /點子的數(shù)目給組員選票 ? 順序考慮每個方案，組員可票支持或反對（每個人對每一個方案只有一票），進行時不準(zhǔn)作任何討論 ? 根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個方案，請組員將它們 ‘ 合并 ’ 為一個新的方案 Idea Advocate 想法倡議者法 ? 為 Battelle Institute of Frankfurt 采用的一種群體決策技法 ? 此法的特點是為每一個競爭方案指派一個倡議者，由此人為該方案爭取支持者 ? 此法能幫助組員在選擇方案之前對每一個競爭方案有更詳盡的認(rèn)識 技法步驟 ? 將已得到的競爭方案列出。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的 10％左右的不同顏色點（粘性紙）給每個組員 3。 ” ? 倫敦的供水系統(tǒng)是在對動脈與靜脈進行研究后根據(jù)其原理進行施工的－其用水量是紐約的1/4 ? 其他例子：響尾蛇導(dǎo)彈（熱檢測裝置）；雷達（蝙蝠的測距裝置）等 尋找可能解決問題的方案 先擴散后收斂 A. 盡量羅列可能解決問 題的方案 B. 把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目 集思廣益的思考方法 要點 大家一塊動腦筋 腦力激蕩法 ?有沒有過早下判斷 ? ?有沒有嘗試從自己的經(jīng)驗中解放出來 ? ?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎 ? ?有沒有過早打退堂鼓，而沒有‘ 絞盡腦汁 ’ 提出更多的可能方案 ? 案例一：可能解決方案 ? 培訓(xùn)客戶服務(wù)人員 ? 技術(shù)人員定時提供客戶服務(wù) ? 將兩組人員放在同一部門 ? 由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù) ? 設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線 ? 要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識 ? 增聘具有技術(shù)知識的服務(wù)人員 ? 將服務(wù)工作外包 ? 在客戶服務(wù)部增聘技術(shù)人員 ? 設(shè)立 ‘ 技術(shù)與服務(wù) ’ 工作小組 ? 管理層輪流到服務(wù)部門工作以了解情況 ? 在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋 ? 在技術(shù)人員的職責(zé)中強調(diào)客戶服務(wù) ? 定期檢查服務(wù)人員的技術(shù)知識 從 “ 外圍賽 ” 選手中選出 “ 正賽 ” 選手 要點 “ 循環(huán)賽事 ” 從一長列的可能方案中 進行一對一的較量 把可能方案減短至 4至 6個 可以進一步考慮的方案 淘汰方陣 Sol. D Sol. C Sol. B Sol. A D C B B C D B D B C D C 進一步淘汰后的方案 ? 培訓(xùn)客戶服務(wù)人員 ? 設(shè)立技術(shù)服務(wù)熱線 ? 由客戶服務(wù)人員提供簡單技術(shù)服務(wù) ? 要求服務(wù)人員具有技術(shù)知識 ? 在技術(shù)人員的職責(zé)中強調(diào)客戶服務(wù) 案例 2－可能解決方案 ? 將獎賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及工長參與激發(fā)下屬的過程 ? 擴大改善建議的定義－使小范圍或局部的改善建議也受到認(rèn)可 ? 使負(fù)責(zé)評估的上司人員負(fù)責(zé)推動被接受的改善建議－建立及時的實施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓(xùn) ? 征求高層的支持與重視－由總裁發(fā)布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會 意識到問題 的存在 確定與定義 問題 尋找可能 解決方案 選擇最 佳方案 執(zhí)行決策 與評估 擬訂行動計劃 解決問題模式 選擇最佳方案 步驟 4. 選擇最有 ‘ 潛力 ’ 的方案 可以采用的方法 根據(jù)必須遵守的 制約條件及 要達到的目的 采用收斂式的 思考技巧 /工具 從眾多的方案中 選擇出最佳方案 步驟要點 評估表 方案 方案 方案 制約 / 目的 解決問題六步模式 選擇方案－決策過程 ? 此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個 ‘ 最佳 ’ 方案 －能夠真正達到解決問題的方案 ? 此步驟需要同時用到 ‘ 擴散式 ’ 思維方式（擬定評估標(biāo)準(zhǔn)）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） ? 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案 評估標(biāo)準(zhǔn) ? 評估標(biāo)準(zhǔn)的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強 /弱點 ? 在設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)時，決策者需要認(rèn)真全面的考慮各種重要的因素 ? 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)助決策： 1. 首輪采用 ‘ must’ （ 必須達到）的標(biāo)準(zhǔn)淘汰不達標(biāo)者 2. 此輪才采用 ‘ wants’ 之類的標(biāo)準(zhǔn)來比較篩選最理想的方案 評估方案的方法 /技巧 ? Reverse Brainstorming 反向腦力激蕩法 ? Sticking Dots 顏色點法 ? AdvantageDisadvantage 優(yōu)缺點比較法 ? Castle 技法 ? Idea Advocate 想法倡導(dǎo)者法 ? Weighting Systems 權(quán)數(shù)法 ? Electronic Voting 電子投票法 Reverse Brainstorming 反向腦力激蕩法 ? Hotpoint Company 首先使用的集體技法 ? 此法用來發(fā)現(xiàn)一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執(zhí)行一個方案時可能遇到的問題 ? 此法進行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點子，而是缺點 技法進行方式 ? 將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來 ? 采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進行 ‘ 炮轟 ’ ，直至無法再找出更多的缺點為止以上 ? 利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法 ? 經(jīng)過以上程序后、最少缺點的方案為 ‘ 優(yōu)勝 ’方案 Sticking Dots Method 顏色點法 1。（環(huán)境）請設(shè)計。 原動力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風(fēng)力。 ” 思考新交通手段 乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。這些獨立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。 ? 分門別類加以整理。編號 ? 進行時到會者在 5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的 3個設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的 3個新設(shè)想 ? 利用此法，在 30分鐘后，可以得到 108個設(shè)想 Osborn 的檢核表法 ? 是否有其他用途 ? ? 是否可以借用 /模仿 ? ? 是否可以修正 /改進 ? ? 是否可以擴大 /增加 /延長 /提高 /增值 ? ? 是否可以縮小 /減少 /微型化 /濃縮 /省略？ ? 是否可以替代－材料 /工序 /方法 /場所 ? ? 是否可以重組 /重新排列 /布局 /因果倒置 /改變步調(diào) /改變?nèi)粘?? ? 是否可以前后 /上下顛倒；正負(fù)替換 ? ? 是否可以組合 /統(tǒng)一 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新的應(yīng)用 ? 可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變 ? 能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域 ? 能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設(shè)想 ? 能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能 ? 可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小 ? 能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品 ? 能否將現(xiàn)有的工藝進行顛倒 ? 能否將幾種產(chǎn)品組合在一起 檢核表的優(yōu)缺點 ? 方便使用 ? 具有 ‘ 提醒 ’ 與 ‘ 刺激 ’ 的功能 參考案例三，試用 635法及 Osborn 的檢核法， 建議一種能夠符合中國市場 需求而又有特色的新型培訓(xùn)學(xué)院 練習(xí) 屬性列舉法 ? 由 RP Crawford 所提倡的一種分析問題以及刺激創(chuàng)意火花的技法 ? 要點是： “ 如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想 ” ，以及 “ 各種事物都有其屬性 ” ? 可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可能性 ? 或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等 屬性列舉法程序 ? 將考慮對象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。 因果分析（魚骨）圖 分析問題 ? 小組先 ‘ 腦力激蕩 ’ 造成問題的可能原因 （ Potential Causes) ? 利用類同法把問題分成 4 大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖 YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果 Product產(chǎn)品 Promotion促銷 客戶滿意度 下降 Place渠道 Processes程序 質(zhì)量問題 產(chǎn)品線過于狹窄 錯誤的廣告信息 產(chǎn)品過時 廣告力度不夠 經(jīng)銷商不夠承諾感 經(jīng)銷商沒被激發(fā) 經(jīng)銷商的利潤太高 目標(biāo)的沖突與矛盾 客戶的投訴沒有 盡快解決 送貨太慢 產(chǎn)品開發(fā) 時間太長 客戶的投訴沒有 得到滿意的解決 分析問題 (續(xù) ) ? 小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因 (Most Likely Causes) ? 小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出 3個最可能的原因 ? 小組再采用 Why? 法，以找出真正的問題點 確定最關(guān)鍵的問題點 要點 可以采用的工具 可以利用如柏拉多圖 Team consensus （ 集體一致決定） 等方法找出造成 目前問題最重要的 問題點 柏拉多圖 051015202530351 2 3柏拉多圖分析結(jié)果 原因 1： 客戶投訴沒有得到 圓滿的解決 原因 2: 客戶問題沒有盡快 得到解決 原因 3: 客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量 不滿 051015202530351 2 3找出最關(guān)鍵的問題點 要點 可用的工具 重新分析造成問題的 各個主要原因 不妨連續(xù)的問