【正文】 也感謝指導(dǎo)老師任老師的幫助，這次課題的研究，對(duì)我個(gè)人來說，也獲益匪淺，對(duì)我以后的學(xué)習(xí)也會(huì)有很大幫助。而技術(shù)是會(huì)不斷更新?lián)Q代的，要在技術(shù)研發(fā)上保有優(yōu)勢(shì) ，就要加大研發(fā)力度，為將來省去購買核心的的費(fèi)用。這也給了各大家電企業(yè)一個(gè)施展的好機(jī)會(huì)，我認(rèn)為美的集團(tuán)可以抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，搶占網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，在網(wǎng)絡(luò)營銷上有所成就。 2020 年，網(wǎng)絡(luò)正式成為消費(fèi)類電子銷售主渠道。在互聯(lián)網(wǎng)上 擺脫了紙張及其它廣告物料限制，材料直接進(jìn)網(wǎng)，省去了印刷、制作、存儲(chǔ)、郵寄等層層工序，通訊、勞動(dòng)力成本大幅度節(jié)省。 （ 3）抓住網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展的機(jī)會(huì) 如今的社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)在飛速的發(fā)展，而各種企業(yè)也針對(duì)其商品實(shí)施了網(wǎng)絡(luò)營銷。其次，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高售后服務(wù)水平，在這些方面更具競(jìng)爭力。 根據(jù)美的集團(tuán)的體制，過度依賴銷售公司，至使其通過加大推銷人員力度來增加銷量，提高銷售額，使淡季是人員膨脹。歸根究底， 此次美的裁員，一方面緣于市場(chǎng)收縮，另一方面是內(nèi)部的主動(dòng)調(diào)整。這樣美的不僅自己安全了 ,而且可以從其他空調(diào)生產(chǎn)廠家賺取超額利潤。 美的集團(tuán)不僅僅只掌握了空調(diào)核心技術(shù) ,而且還掌握了微波爐和風(fēng)扇的核心技術(shù) ,2020 年美的集 團(tuán)與日本三洋公司合資建立了威特磁控管公司 ,能夠生產(chǎn)出合格的微波爐 。 美的集團(tuán)在 90 年代末就已經(jīng)開始謀求掌控核心技術(shù)了。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點(diǎn) ,進(jìn)入門檻較高 。 （ 2） 核心技術(shù)的競(jìng)爭 —— 差異化戰(zhàn)略的更高境界 中國家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立 ,垂直一體化的程度低。 20 世紀(jì) 90 年代末期 ,美的、格力、海爾、春蘭等品牌成為了國內(nèi)空調(diào)的一線品牌 ,他們同時(shí)具有產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、售后服務(wù)好等優(yōu)點(diǎn) ,在上述一線品牌中 ,美的的質(zhì)量差異化無法體現(xiàn)出來 ,那么美的實(shí)施了銷售價(jià)格的差異化。對(duì)于大家都需要用的大件原材料 (如鋼材 ) ,美的利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì) ,低價(jià)采購供給其 OEM廠 ,使它們的成本也能夠降低下來?！泵磕昝赖募瘓F(tuán)都會(huì)興辦一次優(yōu)秀經(jīng)銷商表彰大會(huì) ,并每年拿出幾百萬元獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀的經(jīng)銷商。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟 ——— 打造價(jià)值工程。由于美的集團(tuán)的產(chǎn)量不斷擴(kuò)大 ,導(dǎo)致其原材料對(duì)外的采購量也大增 ,從而使其供應(yīng)商生產(chǎn)量也大增 ,形成規(guī)模效益 ,反過來美的集團(tuán)就有機(jī)會(huì)把材料采購成本降下來。 美的能通過市場(chǎng)所提供的信息來確定物料的需求時(shí)間和需求量 ,并結(jié)合國內(nèi)外市場(chǎng)的物料供應(yīng)情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營信息 ,來最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額 ,使企業(yè)的物流、資金流和信息流得到了統(tǒng)一的管理。這個(gè)“獨(dú)特資源”也許是 : 高度有利的地理位置 , 消費(fèi)者所青睞的品牌形象 , 世界級(jí)的管理水平 , 頂尖科研和技術(shù)人員 , 獨(dú)立創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán) , 相比競(jìng)爭對(duì)手更為有效的做事方式 , 長期商業(yè)特殊關(guān)系、渠道、網(wǎng)絡(luò)等等。 那么對(duì)于美的來說 , 是否掌控了獨(dú)特性資源 , 才是企業(yè)擁有持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的力量源泉。美的在與東芝等國際著名家電企業(yè)合作的意圖 , 就在于學(xué)習(xí)他們已經(jīng)成熟并且經(jīng)歷過市場(chǎng)洗禮的商業(yè)技能 。 首先保證家電產(chǎn) 品群的整體競(jìng)爭實(shí)力與資產(chǎn)優(yōu)良 ， 其次 , 將家電中間產(chǎn)品緊密配合家電終端產(chǎn)品經(jīng)營。 （ 3） 內(nèi)部支持調(diào)整 為了能夠?yàn)閲H化戰(zhàn)略鋪路 , 美的集團(tuán)對(duì)內(nèi)部幾大方面進(jìn)行調(diào)整 , 突出美的自身獨(dú)特的品牌理念 , 樹立品牌全新形象 , 讓“為人類創(chuàng)造美好生活”的企業(yè)理念、“以人為本 , 創(chuàng)造最優(yōu)”的核心價(jià)值觀 , 實(shí)現(xiàn)不僅在國內(nèi)市場(chǎng) , 更要在國際市場(chǎng)獲得廣泛認(rèn)同性 , 打造領(lǐng)先時(shí)代的“中國的國際品牌”。但是在選擇設(shè)立海外生產(chǎn)基地的地區(qū)的時(shí)候 , 美的做出了細(xì)致的考慮。 在戰(zhàn)略的第三階段 , 美的選擇自己的主打業(yè)務(wù) ——— 空調(diào)來作為自己樹立品牌的基礎(chǔ) , 此時(shí)已經(jīng)學(xué)習(xí)過國際上先進(jìn)的技術(shù)、品質(zhì)管理和建立起自己核心優(yōu)勢(shì)的空調(diào)業(yè)務(wù) , 已經(jīng)可以盡職的為美的品牌樹立良好形象 , 并帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)走向國際化 。 在戰(zhàn)略的第一階段 , 美的選擇了在國際市場(chǎng)具有一定 價(jià)格競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的微波爐 , 小家電等產(chǎn)品 , 為今后其他產(chǎn)品的“走出來”進(jìn)行營銷渠道布局 , 并且對(duì)自己主營的產(chǎn)品世界工廠，貼 牌出 口 合作共享， 參股國際品牌 成為品牌 運(yùn)營商 東北大學(xué)秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 15 頁 的品牌形象進(jìn)行保留 , 為將來樹立更好的國際品牌形象打下鋪墊 。美的白色家電縱向產(chǎn)業(yè) 鏈在我國家電企業(yè)中最為完整 , 其空調(diào)壓縮機(jī)、節(jié)能電機(jī)、磁控管等在行業(yè)中規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯 , 小家電業(yè)務(wù)中多項(xiàng)產(chǎn)品長期名列前茅。正當(dāng)全世界都在計(jì)劃打入中國市場(chǎng)時(shí) , 美的卻利用合理的出口策略 , 成功地開拓了國際市場(chǎng) , 為以后的路程布局好營銷網(wǎng)絡(luò) , 為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。 何享健 ( 美的集團(tuán) CEO) 曾這樣對(duì)媒體解釋 :建立國際名牌是一個(gè)漫長的過程 , 至少要 10 年。第二步 , 參股 或控股一家國際的二線品牌 。 國際化戰(zhàn)略 路徑選擇 美的集團(tuán)的的國際化戰(zhàn)略路徑如下圖所示： 東北大學(xué)秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 14 頁 美的集團(tuán)在業(yè)內(nèi)一向以穩(wěn)健經(jīng)營作風(fēng)聞名 , 所以 , 美的在制訂國際化戰(zhàn)略的時(shí)候 , 也理所當(dāng)然的走了一條低風(fēng)險(xiǎn)國際化道路。據(jù)悉， 2020 年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。 于是，就有了 2 月底的美的對(duì)于小天鵝的 億元的天價(jià)并購案。 冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域與美的之前所進(jìn)入的空調(diào)和微波爐行業(yè)不同的是，由于海爾集團(tuán)的長 期坐鎮(zhèn)，這兩大領(lǐng)域一直波瀾不驚，由此造成了海爾歷史性的一家獨(dú)大。美的再一次成功了。 007 年 9 月、 10 月，美的微波爐市場(chǎng)占有率從年初的 29％飆升至 40％，進(jìn)入 11 月，美的微波爐市場(chǎng)占有率繼續(xù)上行，達(dá)到 42％； 2020 元旦期間，更是達(dá)到 43％的歷史最高水平，創(chuàng)同期銷售歷史新高。相比之下，格蘭仕只能全面處于守勢(shì)，并宣傳要從“價(jià)格戰(zhàn)”向“價(jià)值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型。從理論上而言，美的可以拿出更多的資金投入到微波爐產(chǎn)業(yè)中，擴(kuò)大微波爐生產(chǎn)規(guī)模，承受戰(zhàn)略性虧損，和格蘭仕大打價(jià)格戰(zhàn)。持 續(xù)地價(jià)格戰(zhàn)，必定不符合格蘭仕的整體戰(zhàn)略需要 。 格蘭仕在這年遇到了歷史上少有的危機(jī)。 2020 年， LG 和海爾紛紛退市，不過此時(shí)美的卻突然高調(diào)了起來。 隱痛：等待對(duì)手試錯(cuò) 微波爐行業(yè)是中國乃至全球最為市場(chǎng)化也是壟斷程度最高的行業(yè)之一，或許并沒有多少人會(huì)反對(duì)。 在行業(yè)需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時(shí)調(diào)整顯然收到了滿意的效果。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)？銷商的同時(shí)，還積極主動(dòng)地開發(fā)二、三級(jí)市場(chǎng)，活躍終端銷售，并設(shè)立了 1500 多個(gè)遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。但這也說明了空調(diào)廣大的發(fā)展前景，于是美的抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)， 1997年 7 月到 9 月，美的集團(tuán)進(jìn)行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當(dāng)時(shí)在美國很是流 東北大學(xué)秦皇島分校畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 第 12 頁 行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào) 、家庭電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具 5 個(gè)事業(yè)部相繼成立，每個(gè)事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情”。 當(dāng)時(shí)一方面受制 于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，另一方面需求有限，但其實(shí)在 自 1996年開始，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的提高，消費(fèi)者的購買力也正在不斷加強(qiáng)，空調(diào)消費(fèi)市場(chǎng)也開始呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，這一年，格力、海爾、科龍等傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開始了全面地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。根據(jù)美的官方的資料顯示，早在 1985 年，美的就已經(jīng)開始了空調(diào)器的制造。 ⑤ 網(wǎng)絡(luò)營銷正在飛速發(fā)展，雖然各大企業(yè)都有涉足，但均還沒有形成一定的規(guī)模，這將成為非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 ③ 競(jìng)爭手段由價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)。 ② 隨著原材料的漲價(jià)和廠家的激烈競(jìng)爭，空調(diào)業(yè)中大多數(shù)中小規(guī)模品牌遭遇淘汰，市場(chǎng)資源不斷向優(yōu)勢(shì)品牌集中。 最近有很多山寨家電品牌，其中美的的模仿程度很高。 ② 營銷內(nèi)耗嚴(yán)重，影響產(chǎn)品的毛利率。 ③ 在人員配置上，過度注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員，美的的職業(yè)經(jīng)理人 95%以上都是美的自己培養(yǎng)出來的，忽略了外部人員所能帶來的新的精神和思想，一定程度上束縛了企業(yè)的思想的擴(kuò)展。 ② 銷售渠道劣勢(shì)：當(dāng)今，在產(chǎn)能過剩、無法繼續(xù)依靠規(guī)模高速增長獲取利潤、經(jīng)濟(jì)增長方式面臨調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)刻，美的集團(tuán)過于依靠經(jīng)銷商的銷售體系不能夠適應(yīng)發(fā)展，家電銷售終端已經(jīng)由大型連鎖店完成一二級(jí)市場(chǎng)布局的狀況下，強(qiáng)