【正文】 而其弱點主要是：其一：雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；其二， KPI沒能提供一套完整的對操作具有具。目前世界范圍內(nèi)被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系 主要有兩個，一是發(fā)展較早的?關(guān)鍵業(yè)績指標法? (keyperformanceindicator，KPI)和 20 世紀 90年代初產(chǎn)生并被廣泛應用的?平衡記分卡法? (balancedscorecard,BSC)。 （三）績效管理理論 績效是業(yè)績和效率的統(tǒng)稱，包括活動過程的效率和活動的結(jié)果兩層含義。質(zhì)量小組可以由不同角色的人員組成，專門負責發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并討論解 決方法和提出解決方案；培訓員工則應把重點放在對團隊負責人的培訓上，幫助制定團隊工作目標并不斷增強這個目標，盡可能地使一切工作都圍繞這個目標開展。只有當員工們有了權(quán)利，才會有主動性。 步驟六：把質(zhì)量管理與企業(yè)文化建設結(jié)合起來，在全體員工中培育主人翁意識和敬業(yè)精神。 步驟五：建立一套明確一致的解決問題的方法，一旦出現(xiàn)問題，大家能夠按照這套明確的方法去解決問題，而不是互相埋怨或手足無措。 步驟四：改變質(zhì)檢人員是?挑問題者?的形象，消除他們同開發(fā)者之間的隔閡和對立。因為產(chǎn)品好壞必須要有一個明確和公開的標準來衡量，有了這個標準，每個人都可以把自己的工作結(jié)果與之對照，從而知道自己做得是好還是壞。例如，可以經(jīng)常將別的廠商的產(chǎn)品向大家展示，并進行研究，讓大家明白別人是怎么做的，我們有何差距，真正明白什么是好的產(chǎn)品。同時，要樹立起百分之百合格產(chǎn)品的責任感，使每個員工成為抓質(zhì)量的主人。其實，全面質(zhì)量管理的核心是?全面?二字：一是指對管理體系中的所有方面的質(zhì)量進行管理；二是指對生產(chǎn) 的整個過程進行管理；三是由管理體系中的全員參加的質(zhì)量管理。 （二）全面質(zhì)量管理理論 菲根堡姆博士在 1961年出版的《全面質(zhì)量管理》一書中最先提出了全面質(zhì)量管理（ totalqualitycontrol． TQC）的概念。不同目標有不同的實施周期，從整個目標管理過程看，評價目標階段又是同制定目標階段和實施目標階段交叉進行的。 (3)評價目標。在實施目標的過程中，下級要及時將完成目標的情況向上級匯報，上級對下級完成目標的情況要進行必要的指導、幫助 和檢查。目標分解后，按照目標體系的要求，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，努力實現(xiàn)目標是實施目標階段的內(nèi)容。制定目標的原則是：目標要有重點；目標應具體，以定量的方法表示；目標要適合執(zhí)行者的工作能力，經(jīng)過努力可以完成，制定目標要考慮各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)；有關(guān)聯(lián)的部門之間，應制定共同目標。 一般說來，實行目標管理需要遵循以下三個步驟： (1)制定目標。 關(guān)于目標管理，可以從三個方面加以認識：其一，目標管理作為一種新型的管理制度，與以往的管理方式的根本區(qū)別就在于，它不是要求被管理者怎樣和怎樣干，而是在確立一定的目標的前提下去采取措施保證獲得達到目標的成果；其二，目標管理把?以作業(yè)為中心?的管理理論和方法同?以人為中心?的管理理論和方法綜合了起來，使人們認識到自己工作的價值，產(chǎn)生工作興趣，并通過自我控制去實現(xiàn)目 標，進而在取得成果后享受工作欲望的滿足感；其三，目標管理是一種新型的責任制，它并不特別關(guān)注崗位設置的狀況，而是針對組織的現(xiàn)實，制定出一定時期的總體目標，密切聯(lián)系總體目標采取對策措施，層層展開而落實到每一個層級的每一個崗位，越到基層，其目標和措施也就越具體，所承擔的責任也就越明確?；蛘哒f，目標管理是一種通過使組織成員親自參加工作目標的制定來實現(xiàn)?自我控制?，并努力完成工作目標的管 理制度。目標管理作為一種完整的管理思想和管理方法，是以往管理理論的歷史延續(xù)，也是在管理實踐中逐步發(fā)展完善起來的。通過案例研究，總結(jié)前人成功和失敗的經(jīng)驗，并將其系統(tǒng)化、理論化，并據(jù)此向管理人員提供實際的建議。這個學派的代表人物有戴爾 (EmcdtDale)，其代表作是《偉大的組織者》和《管理：理論和實踐》；德魯克 (PeterDrucker)，其代表作是《有效的管理者》。管理的觀念和技術(shù)取決于管理環(huán)境的要求，如在經(jīng)濟景氣和不景氣環(huán)境下，分別選擇集權(quán)和分權(quán)管理的要求。環(huán)境變量包括外部環(huán)境變量（一般環(huán)境：社會、經(jīng)濟、政治、法律；特定環(huán)境：供應者、顧客、競爭者、雇員、股東）和內(nèi)部環(huán)境變量（組織結(jié)構(gòu)、決策程序、交流與控制、技術(shù)狀況）。權(quán)變理論強調(diào)環(huán)境對管理的作用，并使管理理論與管理實踐緊密聯(lián)系起來；②強調(diào)環(huán)境變量同相應的 管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系。美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯 ()在其著作《管理導論：一種權(quán)變學》中，闡述了權(quán)變管理理論的內(nèi)容。因此，管理科學學派強調(diào)，管理就是應用各種數(shù)學模型和特征來表示計劃、組織、決策、控制等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解決方案。管理科學理論的主要特點：①管理依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型以增加決策的科學性。伯法的代表著作是《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。同時，作為社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，任何組織必須要通過和周圍環(huán)境的相互作用，通過內(nèi)部和外部的信息傳遞和反 饋，不斷進行自我調(diào)節(jié)，以適應發(fā)展的需要。組織內(nèi)部的子系統(tǒng)，包括目標和準則、技術(shù)、社會心理、組織結(jié)構(gòu)等，相互依存和制約。代表作是卡斯特的《系統(tǒng)理論和管理》。 （五）系統(tǒng)管理理論學派 系統(tǒng)管理理論主要應用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究組織管理活 動和管理過程。環(huán)境及人的認識能力的局限，使資料收集和方案列舉都難以達到最佳。決策理論認為決策是管理的關(guān)鍵，應當研究科 學的決策方法和決策程序。西蒙 (H． A． Simon)，其代表作是《管理決策新科學》。 （四）決策理論學派 決策理論學派是從社會系統(tǒng)學派發(fā)展而來。管理人員的主要任務之一就是確保社會協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。 （三）社會技術(shù)系統(tǒng)學派 這個學派是由英國學者特里斯特 (E． LTrist)及其同事創(chuàng)建的。同人際關(guān)系理論相比，它的特點是：①從單純強調(diào)感情的因素，搞好人與 人之間的關(guān)系，轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進行人力資源的開發(fā)；②強調(diào)個人目標和組織目標的一致性。行為科學學派的代表人物很多，如美國的馬斯洛 (AbrahamH． Maslow)，其代表作是《激勵與個人》；赫茲伯格 (FrederickHerzberg)，其代表作是《工作的推動力》；以及設計了管理方格圖的布萊克(RobertR． Blake)和穆頓 (JaneMouton)等等。這個學派的基本觀點是：①管理是一個過程，即讓他人同自己一起去實現(xiàn)既定目標的過程；②管理過程的職能有五個，即計劃、組織、人員配備、指揮和控制；③管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點則因管理級別的不同而異；③管理應具有靈活性，要因環(huán)境和條件的變化而靈活調(diào)整管理方法。Donnell)。孔茨 (HaroldKoontz)和西里爾 （一）管理過程學派 管理過程學派是在法約爾管理思想的基礎上發(fā)展起來的。管理實踐及環(huán)境的多變性，引起了許多學者關(guān)注管理問題，他們吸收前人的經(jīng)驗和理論，結(jié)合自己本專業(yè)的知識，從各自所處的角度，例如數(shù)學、法學、經(jīng)濟學、社會學、社會心理學、哲學等學科出發(fā)，積極研究現(xiàn)代管理問題，創(chuàng)立了許多新的管理理論和方法，出現(xiàn)了?管理理論的叢林?。在這個階段，科學技術(shù)迅猛發(fā)展，勞動生產(chǎn)率不斷提高，市場不斷擴大，企業(yè)競爭日趨激烈。法約爾等人主要從原則與職能的角度研究組織管理，而巴納德卻從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理學的研究打 開了新的視角。這是巴納德對權(quán)力的全新的看法。管理者權(quán)威的大小和指揮權(quán)力的有無取決于下級人員接受任命的程度。組織的共同 目標和個人的協(xié)作意愿，只有通過信息交流將二者聯(lián)系和統(tǒng)一起來才具有意義和效果。組織內(nèi)每個人的協(xié)作意愿的強度因個人的價值觀而不同，并且因環(huán)境條件的變化而變化。貢獻是指個人對實現(xiàn)組織目標做出的有益活動和犧牲；誘因是指為了滿足個人的需要而由組織所提供的效應。協(xié)作意愿是指組織成員對組織目標做出貢獻的意愿，是組織成員實行自我控制和接受組織控制的前提。如何協(xié)調(diào)組織目標和個人目標，是管理者的重要任務。組織目標是外在的非個人的客觀目標，個人目標是內(nèi)在的個人主觀目標，二者并不一致。其次，組織的目標必須為成員所理解和接受，才能進行統(tǒng)一行動和決策。首先，一個組織必須有明確的目標，才會有自覺的協(xié)作。 2．組織存在的基本條件巴納德認為，正式組織不論大小其存在和發(fā)展必須具備三個條件，即明確的目標、協(xié)作意愿、信息的交流。這種系統(tǒng)的存在和發(fā)展，取決于系統(tǒng)的效率和效果。主要包括以下內(nèi)容： 1．組織是 — 個協(xié)作系統(tǒng) 巴納德認為，組織是一個由人們有意識地加以協(xié)調(diào)的各種活 動的系統(tǒng)。巴納德用社會的系統(tǒng)觀點分析管理，在組織理論研究方面做出了杰出貢獻。巴納德 (ChesterBarnard)是美國的高級經(jīng)理人員和管理學家。但是人際關(guān)系理論過多地 強調(diào)感情的因素和否定經(jīng)濟刺激的作用，又是其局限的反映。即：對于新環(huán)境的好奇與興趣，可以導致組織成員有較佳的成績。要 對各級主管人員進行訓練，使他們學會了解人們的邏輯行為和非邏輯的行為，學會通過與工人的溝通了解其感情的技巧，使正式組織的需要同非正式組織的需要取得平衡。 (3)新型的領(lǐng)導能力在于提高工人的滿足度。 (2)企業(yè)中存在著?非正式組織?。梅奧的人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容有以下幾個方面： (l)工人是?社會人?而不是?經(jīng)濟人?。 1926年起他應聘任教于哈佛大學， 1929年后任教授，在此期間他參與策劃了霍桑試驗， 1947年退休。埃爾頓霍桑試驗經(jīng)歷了八年時間，獲得了大量的第一手資料，為梅奧的人際關(guān)系理論打下了基礎。一個人在組織中的職位越高，工人對他的顧忌心理越強。其原因：一是怕標準再提高；二是保 11 護同事。以集體計件工資制刺激，企圖形成?快手?對?慢手?的壓力以提高效率。研究表明：影響生產(chǎn)力最重要的因素是工作中 發(fā)展起來的人際關(guān)系，不是待遇和工作環(huán)境。 第三階段：大規(guī)模的訪問和調(diào)查（ 19281931年）。 為了有效地控制影響生產(chǎn)效率的因素，研究者通過改變材料供應、工作方法、工作時間、工資、監(jiān)督和指導方式，單獨對一組工人進行了試驗，發(fā)現(xiàn)無論工作條件如何變化，產(chǎn)量都提高，似乎工作條件的變化并不直接影響生產(chǎn)效率。但是，試驗表明，照明強度的改變對工作效率幾乎沒有什么影響。試驗將工人分為兩組：一組為?試驗組?，通過改變照明強度使該組工人在不同的照明強度下工作；另一組為?控制組?，工人在照明強度維持不變的條件下工作。 19241932年間，美國國家研究委員會組 織了一個包括多方面專家的研究小組，進駐西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行了一系列的試驗。這個理論為以后的行為科學的建立奠定了基礎。特別是隨著科學技術(shù)的進步，腦力勞動逐步占據(jù)了主導位置，單純的物質(zhì)刺激和嚴格的控制已不能作為最有效管理手段發(fā)揮作用。但是，古典管理理論著重生產(chǎn)過程、組織控制等方面的研究，卻忽視對?人?的研究；在強調(diào)人的物質(zhì)要求即?經(jīng)濟人?特性的同時 ，忽視人的社會需要，即?社會人?的特性。韋伯的思想對后來的組織理論學有很大的影響，他被稱為?組織理論之父?。 韋伯認為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效的形式。管理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定的規(guī)則和紀律以及辦事程序。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部．而且適用于組織與外界的關(guān)系； 5）管理人員的職業(yè)化。除了某些按規(guī)定必須通過選舉而產(chǎn)生的公職外，其余一律由上級任命； 4）理性的人員關(guān)系。組 織中的人員任用完全根據(jù)職務的要求，并通過正式考試和教育訓練來實行。這個組織體系中的上級必須對自己的下級擁有權(quán)力，并能發(fā)布命令。這種明確的分工使組織活動各個環(huán)節(jié)的人員都專業(yè)化，他們有全部職權(quán)來有效地完成任務； 2）自下而上的等級系統(tǒng)。 韋伯的?理想行政組織體系?的主要特征是： 1)明確的分工。韋伯認為組織活動要通過職務或職位管理，而不是通過個人或世襲的地位來管理。韋伯 (MaxWeber)是德國著名的社會學家，他對法學、經(jīng)濟學、政治學、歷史學和宗教學等也很有造詣。如，統(tǒng)一指揮的原則，把下屬只能接受一個上級的命令，當成一個定律，這和分工原則可能發(fā)生矛盾。至今，有些原則仍然是有意義的。他對管理五大要素的分析，為管理學提供了一個科學的理論構(gòu)架，后來的許多管理學者都是以法約爾的理論構(gòu)架進行研究和教學的。實現(xiàn)團結(jié)精神要強調(diào)集體協(xié)作的必要性和信息溝通的重要性。這樣，將使組織成員提高自己的敏感性和能力，形成組織強大的推動力； 14）團結(jié)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。當主管人員對他的下屬仁厚和公平時，將產(chǎn)生對下屬的激勵，使他們對領(lǐng)導者保持忠誠和熱心； 12）穩(wěn)定。組織中人和物都必須各有其位。因此，法約爾提出了?跳板原則?，即在領(lǐng)導人 E和 O同意的條件下，由 F到 P架起一條?跳 10 板?，使他們直 接協(xié)作，當他們的協(xié)作一旦終止，或他們的直接領(lǐng)導人不再同意了，這種直接關(guān)系就中斷，而等級路線又恢復了原樣。A 代表這個組織的最高領(lǐng)導，按照組織系統(tǒng)， F與 P發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問題， F 必須將問題向 E報告， E 再報告 D，如此層層由下而上，由上而下再到 P，然后 P將研討意見向 O報告，層層上報到 A，再經(jīng)過 B、 C、……最后回到 F。等級鏈是指從最高權(quán)力機構(gòu)直至最低層管理人員的系列。主要是指權(quán)力的集中或分散的程度問題。個人和小集體的利益不能超越組織利益，當二者不一致時，管理者應當設法將二者統(tǒng)一起來； 7）合理的報酬。凡是具有同一目標的全部活動，只能有一個領(lǐng)導和一套計劃。紀律實際上是企業(yè)領(lǐng)導人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方面所達 成的一種協(xié)議； 4）統(tǒng)一命令。但專業(yè)化分工要適度，不是分得越細越好； 2）職權(quán)