試論現(xiàn)代企業(yè)制度的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整(參考版)
2025-08-08 16:57本頁(yè)面
【正文】 ?？偟囊缶褪且岣呓M織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。計(jì)劃工作做為指導(dǎo)企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復(fù)雜多變，計(jì)劃性就要求越強(qiáng)。情況與計(jì)劃相符就拿這套方案；市場(chǎng)平平就拿第二套方案；市場(chǎng)不景氣，就拿第三套方案。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必須有計(jì)劃，沒(méi)有計(jì)劃不讓行動(dòng)。美國(guó)計(jì)劃則表現(xiàn)在預(yù)算，他以財(cái)務(wù)為主，甚至以是流量為主的計(jì)劃。國(guó)外一些先進(jìn)企業(yè)，計(jì)劃很嚴(yán)格，沒(méi)計(jì)劃什么事也干不成。 加強(qiáng)計(jì)劃工作職能。對(duì)老人、對(duì)熟練程度高的工人，就可松一點(diǎn)，對(duì)新手就要嚴(yán)一些，區(qū)別對(duì)待。西方規(guī)定彈性工作制度，部門(mén)不一樣規(guī)定不一樣。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個(gè)報(bào)告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。那么是不是制度越粗越好呢？也不對(duì)，鋼性有鋼性的優(yōu)點(diǎn)，柔性有柔性的特點(diǎn)，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。但鋼性機(jī)構(gòu)有個(gè)很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細(xì)太死了，情況一變他就不適應(yīng)了。他是相對(duì)于鋼性而言的，也有的叫增加機(jī)構(gòu)的彈性?，F(xiàn)在大家在一個(gè)辦公室，相互都看得見(jiàn)，是一種竟?fàn)帣C(jī)制，哪個(gè)部門(mén)工作忙，哪個(gè)部門(mén)工作閑，一目了然，從現(xiàn)場(chǎng)上創(chuàng)造一個(gè)便于協(xié)調(diào)的環(huán)境。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。如果說(shuō)古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強(qiáng)調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。市場(chǎng)復(fù)雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強(qiáng)調(diào)分工，對(duì)協(xié)調(diào)，綜合不夠重視。①收集信息；②對(duì)收集上來(lái)的信息進(jìn)行整理；③分發(fā)各部門(mén)。在人事工作中，如人才市場(chǎng)的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來(lái)定。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會(huì)很差。國(guó)外大企業(yè)病，其中一個(gè)就是反應(yīng)遲鈍。 ?。┙M織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要增加適應(yīng)性。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是國(guó)外新動(dòng)向。正因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程合理化有大的潛力，所以國(guó)外把業(yè)務(wù)流程重組問(wèn)題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。現(xiàn)在哪個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計(jì)算機(jī)化的前提。國(guó)外企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。合理化的結(jié)果必然帶來(lái)機(jī)構(gòu)的重組，引起組織變革。在中國(guó)是機(jī)構(gòu)合并，把肥型組織機(jī)構(gòu)變成瘦型組織機(jī)構(gòu)。從流程合理化切入，來(lái)達(dá)到機(jī)構(gòu)、人員的精簡(jiǎn)、科室合并、職能綜合的目的?？磥?lái)比較具體牽扯到管理實(shí)際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機(jī)構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡(jiǎn)單幾個(gè)科室合在一起，合的一個(gè)重要條件是把程序合并，往往引起科室部門(mén)的減少，以達(dá)到提高辦事效率的目的。（五）業(yè)務(wù)流程合理化問(wèn)題?！ ×硪粋€(gè)辦法就是搞秘書(shū)制或助理制，秘書(shū)制在國(guó)外很盛行，幫助領(lǐng)導(dǎo)解決具體問(wèn)題。要么你學(xué)習(xí)、提高，要么換個(gè)能人。負(fù)責(zé)人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病。做為領(lǐng)導(dǎo)不能只代表一個(gè)部門(mén)的觀點(diǎn)，但因他只管一個(gè)部門(mén)，只能有這方面的意見(jiàn)，這些事最后都由一把手捏總來(lái)統(tǒng)一思想?！ 、鄄焕陬I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的提高。 ?、趨f(xié)調(diào)工作量增大。問(wèn)題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體有幾個(gè)弊病： ?、僦笓]多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)重要問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問(wèn)題。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復(fù)雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實(shí)際上是少了一個(gè)層次?，F(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機(jī)構(gòu)設(shè)置大概比現(xiàn)代模式機(jī)構(gòu)設(shè)置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機(jī)構(gòu)是綜合性的，過(guò)去則是單一職能。 要明確一下為什么要這么干，著眼點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)科室的合并。銷售、原料準(zhǔn)備、計(jì)劃、生產(chǎn)等職能都在一個(gè)部門(mén)內(nèi)，職能、機(jī)構(gòu)是綜合的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機(jī)構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個(gè)部門(mén)生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個(gè)科或股，寶鋼通俗叫做大部制。按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個(gè)部門(mén)管理：接受訂貨的是銷售處；進(jìn)行原料準(zhǔn)備的是原料處；做年度、季度計(jì)劃的是計(jì)劃處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的有生產(chǎn)處；負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫(kù)發(fā)運(yùn)又回歸銷售處。 （三）職能機(jī)構(gòu)綜合化。不象看機(jī)構(gòu)圖那樣，總管理部下設(shè)幾個(gè)部，幾個(gè)部都是并列的。（二）組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。外資企業(yè)基本都是這種瘦型結(jié)構(gòu)。專業(yè)組織機(jī)構(gòu)通俗講法為瘦型結(jié)構(gòu)?！ ∽鰹楝F(xiàn)代化企業(yè)，要堅(jiān)持專業(yè)化機(jī)構(gòu)管理。但是，從現(xiàn)代化角度來(lái)講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴(kuò)散的，用不著自己干。新企業(yè)要堅(jiān)持搞專業(yè)化機(jī)構(gòu)類型。（一）要堅(jiān)持專業(yè)化的機(jī)構(gòu)類型。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，它涉及到?jīng)Q策權(quán)的集中程度、管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、管理權(quán)限和責(zé)任的分配方式和認(rèn)定、管理職能的劃分，以及組織中各層次、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問(wèn)題。 新企業(yè)剛成立，或企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。 因人設(shè)事常被作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)而受到批評(píng)，因事設(shè)人則備受推崇，被認(rèn)為是符合組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理。 定編人數(shù)：人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；人員素質(zhì)低，則需將負(fù)責(zé)的工作分解給多人來(lái)完成。管理幅度大小、管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)，就可以適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理服務(wù)；反之則應(yīng)縮小管理幅度，以保
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