松下幸之助的培訓(xùn)之道(參考版)
2024-08-15 16:28本頁面
【正文】 公司采取的上述這些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量”。39。 在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去按工齡和學(xué)歷付酬的iht資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。對于職工提出的合理化建議，公司都認真對待，按成效分成19等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等于科長完成了自己的一半，或者是一大半任務(wù)；反之，如果造成惟命是從的局面，那只有使公司走向衰敗。在松下公司，每個入都把公司的事情當作自己的事來干。在精神方面，公司提倡“全員經(jīng)營”，宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。松下大目標的達成，正是建立在無數(shù)個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上。其中60％是判斷，其余40％就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望，將業(yè)務(wù)管理得有條不紊。他們認為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。有時，以為某人有80分的程度，可是真正做起事來卻往往只有50分的能力；相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。 松下公司就常實施這種制度。如此的工齡和經(jīng)驗增強了領(lǐng)導(dǎo)力，年輕人自然會表示愛戴及擁護，對于整個公司業(yè)務(wù)的擴展會有很大的幫助。 按照年資考績來提升員工有其好處，它的著眼點在服務(wù)時間的長短。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗來衡量，某員工是否可以勝任另一新的職務(wù)。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。 j2．不能忽略員工的升遷 適時地提升員工最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。這就是中、小企業(yè)很大的長處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。 世人往往認為中小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。只有凹名或不超過50名員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動員。 但是中小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。大企業(yè)也有類似的情況。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤奮工作的環(huán)境。 日本人的性情是：組織愈大的機構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。如果從這個觀點來觀察大企業(yè)與中小企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工往往工作效率較高，大企業(yè)通常要差得多。 因此，人員的配置或運用很重要。 11．創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。 即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以惟有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個冷漠僵凍的人間增添許多光明與和諧。 因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。上司在交代部屬做事時，心中總會存著許多疑問，譬如說：“這么重要的事情，交給他一個人去處理，能負擔(dān)得來嗎?”或者想：“像這種敏感度很高、需要保密的事，會不會泄露出去呢?”領(lǐng)導(dǎo)者常會有這種微妙的矛盾心理。相反地，如果上司不信任屑下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，對任務(wù)也不會全力以赴了。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。 9．任用就得信任 松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用
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