【正文】 39 / 39。要求投入大量時(shí)間和精力。明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)；要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么；制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估辦法以測(cè)定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級(jí)。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國(guó)際飲食公司）的主席恩利科。百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。但回避這一問題則是行不通的。銷售經(jīng)理可以通過(guò)動(dòng)員銷售員參與決策過(guò)程來(lái)明確企業(yè)的方向，也可以通過(guò)下達(dá)指令進(jìn)行管理。6．領(lǐng)導(dǎo)不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。你必須迅速做出良好的決策。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)期投資。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。5．摒棄假困局企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。清楚地說(shuō)明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟：第一步：首先跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開展一系列討論。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語(yǔ)、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來(lái)公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。對(duì)銷售員業(yè)績(jī)中的問題要即時(shí)當(dāng)面解決。對(duì)銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏u(píng)銷售員所帶來(lái)的痛苦，對(duì)銷售員造成的危害更大。不鼓勵(lì)銷售員加班加點(diǎn)，準(zhǔn)備你不需要的其它資料。你可以采取下面介紹的六個(gè)步驟：如果有人在你面前抱怨其它人，可以這樣問他：“為什么要對(duì)我講這些事呢？如果你對(duì)某先生有意見，可直接找他談?wù)?。誠(chéng)實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來(lái)同樣的回報(bào)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵(lì)坦誠(chéng)的對(duì)話。不僅個(gè)人對(duì)個(gè)人的對(duì)話應(yīng)該開誠(chéng)布公，組織層面上的對(duì)話也應(yīng)該一樣。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。是什么意思？皮爾遜回答說(shuō)：你手下現(xiàn)有兩百人。部門經(jīng)理們反問道：你說(shuō)的39。其中一個(gè)例子就是公司良莠不分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。3．坦誠(chéng)的對(duì)話最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對(duì)一些較敏感的問題會(huì)采取不回避的坦誠(chéng)態(tài)度，同時(shí)在處理此類問題時(shí)既謹(jǐn)慎又有高超的技巧。為避免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。在需要解決問題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。不過(guò)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如管理上獨(dú)斷專行所帶來(lái)的損失大。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵(lì)的特色。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過(guò)3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識(shí)到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。一位行政總監(jiān)要銷售員對(duì)問題進(jìn)行研究，如果對(duì)解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實(shí)施。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。這一點(diǎn)也許看來(lái)再明白不過(guò)，可有些企業(yè)就是無(wú)法付諸行動(dòng)，即使市場(chǎng)已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號(hào)，仍按兵不動(dòng)。這也許是6條原則中最為重要的一條。找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。如果你決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法：召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開討論。與會(huì)者尋找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問題。他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能很好地把握，而安迪能做到。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言：只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強(qiáng)大無(wú)比，從目標(biāo)管理到持續(xù)改善，再到任何一種其它的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運(yùn)的幻覺就行。不要出爾反爾，否則會(huì)有損自己的信譽(yù)和形象。在談判桌上，須記住不要為了趕時(shí)間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細(xì)慎重對(duì)待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實(shí)實(shí)，不現(xiàn)紕漏。赫魯曉夫當(dāng)場(chǎng)譏諷地說(shuō)道：“究竟誰(shuí)是美國(guó)的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾威爾？”其實(shí)，是赫魯曉夫錯(cuò)了，他不了解艾森豪威爾威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點(diǎn)，正是一種綿里藏針的隱藏力量。在談判過(guò)程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國(guó)國(guó)務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過(guò)條子來(lái)后，艾森豪威爾威爾才開始慢條斯里地回答問題。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時(shí)間來(lái)思考，避免倉(cāng)促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。一方代表在回答問題時(shí)，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示?！氨粎捲p”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價(jià)陷阱的法寶，為了防止買主假出價(jià)，可以要求對(duì)方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對(duì)方最后了取貨期限，過(guò)時(shí)不候；或同時(shí)與幾個(gè)買主接洽，為了防止賣主假出價(jià)格，應(yīng)該仔細(xì)詢問對(duì)方價(jià)格的含義，提出各種疑難問題和對(duì)方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬(wàn)一發(fā)現(xiàn)了對(duì)方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對(duì)方以堅(jiān)決的還擊，使已方在銷售過(guò)程中的基本利益提到保障。但東西到手之后，對(duì)方便常常會(huì)發(fā)現(xiàn)少了點(diǎn)什么配套部件，于是，被迫又向他們購(gòu)買，由于排除了其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他便會(huì)漫天要價(jià)。假出價(jià)格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱。假出價(jià)格，即買主利用高價(jià)的手段（或賣主利用報(bào)低價(jià)的手段），排除交易中的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，可是一到最后成交的關(guān)鍵時(shí)刻，買主便大幅度壓價(jià)（或賣主大幅主提價(jià)），洽談的討價(jià)還價(jià)才真正開始。而當(dāng)初曾有人愿出7萬(wàn)美元 ，賣主卻沒有賣給他。假出價(jià)陷阱美國(guó)某公司發(fā)布廣告，說(shuō)有一部機(jī)器設(shè)備出售，價(jià)格是10萬(wàn)美元。假如有人對(duì)從你說(shuō)，他的那批貨物只以成本價(jià)讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問到：“成本價(jià)是如何算的？”特別是對(duì)外貿(mào)易中，由于中外會(huì)計(jì)規(guī)則差異，雙方對(duì)各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定要讓對(duì)方解釋清楚。承認(rèn)自己對(duì)數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請(qǐng)對(duì)方一項(xiàng)一項(xiàng)說(shuō)，你一項(xiàng)一項(xiàng)算。數(shù)字陷阱在一般協(xié)議談判中，不可避免地要說(shuō)到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價(jià)格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)等等，這些數(shù)據(jù)對(duì)談判的雙方都有重大的意義。5．兵不厭詐談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細(xì)心，既不能操之過(guò)急，也不能粗心大意，要時(shí)刻警惕對(duì)手設(shè)下的陷阱。當(dāng)再次詢問這位印度人愿賣多少價(jià)錢時(shí)，賣者說(shuō)道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價(jià)錢嗎？”最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價(jià)格拍板成交。有一年，在比利時(shí)某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國(guó)畫商看中了印度人帶來(lái)的三幅畫，標(biāo)價(jià)每幅250美元，畫商不愿出此價(jià)錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國(guó)人的面把其中一幅畫燒了。一時(shí)齊軍陣勢(shì)大亂，紛紛潰敗而逃。但是，齊軍連續(xù)三次進(jìn)攻都未獲勝，隊(duì)伍疲憊不甚，銳氣大減。公元前684年春，齊桓公出動(dòng)大批軍隊(duì)進(jìn)攻魯國(guó)，當(dāng)齊軍進(jìn)入了有利于魯軍反攻的長(zhǎng)勺地區(qū)時(shí)，魯國(guó)并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅(jiān)守陣地。所以，只要你處在談判的主動(dòng)地位，就不要忘記使用這一策略。所以，我們總是全神貫注于對(duì)方的最后期限，它有一種無(wú)形的催促力量，使對(duì)方不自覺的接受它。同時(shí)也有利于達(dá)成協(xié)議。對(duì)原有條件也有所適當(dāng)?shù)淖尣健１M管這個(gè)方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。給對(duì)方一定的時(shí)間考慮。假如你遵循的是恰當(dāng)?shù)墓J(rèn)的習(xí)慣或行為準(zhǔn)則，或者你有一定的法律依據(jù)，對(duì)方在接受時(shí)就不致于有怨氣。最后期限策略主要是一種保護(hù)性的行為，因此，當(dāng)你不得不采取這種策略時(shí)，要設(shè)法消除對(duì)方的敵意。因而，最后期限壓力，迫使對(duì)方快速做出決策。最后期限即給對(duì)方造成壓力，又給對(duì)方一定的時(shí)間考慮，隨著最后期限的到來(lái)，對(duì)方的焦慮會(huì)與日俱增。期限是一種時(shí)間性通碟，它可以使對(duì)方感到如不迅速作出決定，他會(huì)失去這個(gè)機(jī)會(huì)。處于被動(dòng)地位的談判者，總有希望談判達(dá)成協(xié)議的心理。談判往往是在最后的不到10%的時(shí)間里談成的。3．最后期限幾乎人類的一切行為都有包含著時(shí)間的因素。比如，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)心的是交貨時(shí)間。2．避實(shí)就虛避實(shí)就虛指為達(dá)到某種目的的需要，有意識(shí)地將洽談的議題引導(dǎo)到無(wú)關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。而且可以使雙方保持冷靜，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達(dá)到順利解決問題的目的。休會(huì)的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請(qǐng)示上級(jí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機(jī)會(huì) 。這時(shí)，聰明的辦法是在雙方對(duì)立起來(lái)之前，馬上休會(huì)。分歧產(chǎn)生之后談判無(wú)法進(jìn)行，應(yīng)馬上休會(huì)。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對(duì)方的意見，然后再作探索的提議。在談判中，當(dāng)你不同意對(duì)方意見時(shí)切忌直接提出自己的意見。對(duì)方就不會(huì)覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠(chéng)地為了繼續(xù)合作。因此，我們?cè)敢饩蛢r(jià)格問題專門進(jìn)行磋商”。對(duì)此，我們表示歉意。比如，在談判價(jià)格問題時(shí)，當(dāng)甲方提出：“你方的產(chǎn)品價(jià)格太高，不剎價(jià)無(wú)法達(dá)成協(xié)議”。這樣，在重新討論時(shí)，雙方就會(huì)心平氣和地進(jìn)行。反駁時(shí)偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠(yuǎn)得不到對(duì)方的好感。在傾聽過(guò)程中，即使對(duì)方講出你不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑?，也不要立即打斷?duì)方或者反駁。多聽少說(shuō)可以把握材料，了解對(duì)方的動(dòng)機(jī)，預(yù)測(cè)對(duì)方的行動(dòng)意向。在談判中，聽往往比講更重要。因?yàn)?，?zhēng)論不僅與事無(wú)補(bǔ)，而只能使事情變得更糟。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。作為一名成功的銷售員，請(qǐng)你時(shí)時(shí)處處把“笑意寫在臉上”?！比欢趪?guó)際上，日本就沒有這樣的風(fēng)度了，1941年12月，當(dāng)美國(guó)人員看到日本特使?jié)M臉微笑的結(jié)束會(huì)談時(shí)，做夢(mèng)也不會(huì)想到日本人會(huì)偷襲珍珠港。英國(guó)出版的《百國(guó)旅游手冊(cè)》中指出：“訪問日本的外國(guó)人必須懂得，日本人即使受到你的責(zé)備時(shí)，他仍會(huì)向你微笑，這并不說(shuō)明他們無(wú)羞恥感，他們的想法是用微笑來(lái)使本來(lái)已很不愉快的事，稍微變得愉快一些。后來(lái)他才知道問題出在該國(guó)人的時(shí)間觀念與美國(guó)人不同，并非有意漠視這位美國(guó)外交官。如德國(guó)人講究準(zhǔn)時(shí)、守時(shí)；如果應(yīng)邀參加法國(guó)人的約會(huì)千萬(wàn)別提早到達(dá)，否則你會(huì)發(fā)覺此時(shí)只有你一個(gè)人到場(chǎng)。如果你8點(diǎn)鐘才到，盡管你口頭上表示抱歉，也必然會(huì)使對(duì)方不悅，對(duì)方會(huì)認(rèn)為你不尊重他，而無(wú)形之中為銷售設(shè)下障礙 。然而，以遲到來(lái)抬高身份，畢竟不是一種公平的交往，這常會(huì)引起對(duì)方的不滿而影響彼此之間的合作與交往。相反，可能因?yàn)檫^(guò)于貴重，反而使受禮者覺得過(guò)意不去，倒不如送點(diǎn)富于感情的禮物，更會(huì)使銷售對(duì)象欣然接受。在銷售過(guò)程中，贈(zèng)送禮物是免不了的，向?qū)Ψ劫?zèng)送小小的禮物，可增添友誼，有利于鞏固彼此的交易關(guān)系。同時(shí)，人們通過(guò)禮品的交換，同其它部落氏族保持 著社會(huì)交往。5．禮物禮物的真正價(jià)值是不能以經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量的，其價(jià)值在于溝通了們之間的友