【正文】 本方案只是對集團及各子公司人力資源建設(shè)建立了一個框架，后續(xù)還需針對每一個環(huán)節(jié)制定具體的實施方案并落實實施，集團人力資源部將主要從審計角度對各子公司人力資源管理工作完成情況進行監(jiān)督、確認。2006危機管理目標： 制定應(yīng)急預(yù)案，明確對各種突發(fā)事件的應(yīng)急處理措施與流程。在引發(fā)員工憂患意識的同時，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實現(xiàn)最為關(guān)鍵的目標，與企業(yè)共同成長。就象集團，也不時處于各種危機當(dāng)中，可當(dāng)危機發(fā)生時，員工們只會在非正式場合閑聊危機發(fā)生中的花絮，笑看公司處理是否妥當(dāng)，如形勢不妙則盤算著如何去找新的工作，幾乎看不到以企業(yè)為家，與企業(yè)共榮辱的現(xiàn)象。不少單位在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。如果員工都不把企業(yè)放在心上，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。特別是集團及各子公司雖然人員異動較大，但各子公司都有一個相對穩(wěn)定的員工團隊，這部分人員對危機就相對遲鈍。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。世界500強企業(yè)平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12年，中國大中型企業(yè)平均壽命為7－8年，中國民營企業(yè)平均壽命只有2－3年，全國的老字號企業(yè)已有70％“壽終正寢”。公司總會遇到挫折，每當(dāng)此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？患未然：砸碎“無所謂文化”。此時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟于事的。但是危機之后，企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激發(fā)斗志相矛盾。在真相尚不能完全公開時，也應(yīng)及時將相關(guān)情況通報一定層次的管理人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊伍；如果在公司處于危機狀態(tài)時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界小道消息來揣測情況的話，問題將一發(fā)不可收拾；重需求：當(dāng)危機發(fā)生時，管理者應(yīng)及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況并盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機發(fā)生時公司對員工的重視與關(guān)愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關(guān)的決心；舞士氣：不將危機風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給員工。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關(guān)心和鼓勵。言真相：管理者在危機中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關(guān)心。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。事實上，危機中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出任何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色。管理者如何管理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對集團經(jīng)營造成更大的影響甚至出現(xiàn)大批人員流失，對于集團順利度過危機是至關(guān)重要的。在危機中，員工會往往出現(xiàn)出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔(dān)心；悲觀失望甚至另謀出路。2006人力資源審計目標： 制定對各子公司的審計細則； 對各子公司進行至少一次人力資源審計并提出完整的審計報告與審計意見第十章 危機管理集團正處在高速發(fā)展階段，在之前、現(xiàn)在以及將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經(jīng)濟、管理、自然災(zāi)害等各方面的危機。在進行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項進行。⑵將各個審計項目所得分數(shù)相加，看得出的是多少分。五、 評分原則56評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標準。二、 人力資源審計步驟１、 審查人力資源在促進完成公司目標和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；２、 調(diào)查各方面審計中的人力資源指標情況。 法規(guī)衡量法即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴格遵守這些法律、政策的程序 目標管理法根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結(jié)果。 外部借鑒法即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標準，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。2006離職處理目標： 建立離職人員訪談制度，完善訪談記錄，離職職員面談率100%并建立書面面談記錄； 強化離職人員交接制度，杜絕三分鐘簽字交接的習(xí)慣，職員級以上（含）人員離職交接時間≥15天； 月均離職率≤3%，年離職率≤33%，不告而別率≤15% 工齡一年以上比例同比提升3%第九章 人力資源審計集團規(guī)模日趨擴大，對各個子公司的人力資源管理情況應(yīng)該有一個詳細、連續(xù)的評估。結(jié)果就導(dǎo)至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內(nèi)部已絕跡。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現(xiàn)后由人力資源部門提出。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現(xiàn)他做得不好的原因，這就要依據(jù)一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據(jù)情況分別對待。第八章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關(guān)系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。例如對銷售部門，就要根據(jù)銷售目標、利潤指標達成情況進行考核，對研發(fā)部門，根據(jù)研發(fā)任務(wù)完成情況、完成效果進行考核，對生產(chǎn)部門，按生產(chǎn)計劃達成情況、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本控制情況等進行考核，對考核結(jié)果不論好壞都要嚴格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能真正起到考核的應(yīng)有作用。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經(jīng)理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關(guān)系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當(dāng)敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應(yīng)起的作用。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結(jié)束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 績效考核結(jié)束之后，經(jīng)理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現(xiàn)以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關(guān)系很好，就平衡一下，也打個高分。法則四：員工的業(yè)績表現(xiàn)必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經(jīng)理對員工進行考核了就可以，至于結(jié)果是什么，結(jié)果是怎么得來的，結(jié)果是否準確，是否公平、公正，則很少去關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了直線經(jīng)理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。 但是，績效考核并不應(yīng)該成為經(jīng)理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經(jīng)理和員工改善人際關(guān)系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。 法則三：績效溝通應(yīng)持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經(jīng)理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經(jīng)理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通?！　⌒袨闃藴实闹贫ㄏ鄬Ρ容^簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內(nèi)容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經(jīng)理對員工的期望，等等。 在這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應(yīng)該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。但無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語：“認認真真走形式”。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： 績效計劃——設(shè)定績效目標； 持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導(dǎo)；記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案； 績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；績效管理體系的診斷和提高。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應(yīng)的獎懲后果。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學(xué)的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)進行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。建議對業(yè)務(wù)人員，包括外貿(mào)業(yè)務(wù)員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同