【正文】 做產(chǎn)品可以用力，但做企業(yè)文化一定要用心，不能持久的恩惠再多再好，也只是過(guò)眼云煙，過(guò)去了就留不下，說(shuō)具體點(diǎn)，有些企業(yè)，今年賺錢(qián)了，帶全部員工去北京，你就是出國(guó)了。這些優(yōu)秀的企業(yè)，各有各自的企業(yè)文化傳統(tǒng)，這種東西不是一天建立的，影響力也不是三年兩年，有人說(shuō)過(guò)，中國(guó)沒(méi)有國(guó)際企業(yè)，為什么，不是企業(yè)不夠大，錢(qián)不夠多，而是沒(méi)有文化傳承，有人應(yīng)該聽(tīng)說(shuō)，在英國(guó)有的酒館都有超過(guò)百年的歷史，而經(jīng)過(guò)百年后這個(gè)店不一定是創(chuàng)始人家族的，但它保留的文化傳統(tǒng)始終不變。而作為企業(yè)能夠傳承，來(lái)維系企業(yè)精神血脈發(fā)展的就是企業(yè)文化了?！　∑髽I(yè)是一個(gè)大家庭，每個(gè)員工都是家庭的成員。找對(duì)象的物質(zhì)和外貌也是一樣。溝通的目標(biāo)就是找到這個(gè)平衡點(diǎn)?！　　　∪魏螠贤ㄖ卦谛Ч?，沒(méi)有效果開(kāi)一天的會(huì)也是扯淡，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有個(gè)“納什均衡”的概念，就是當(dāng)多方力量形成沖突，不能統(tǒng)一一致時(shí)，最重要的是尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。通知、通告、指令、信息的嚴(yán)肅性，不可更改，公司的規(guī)章制度，政策指示，想國(guó)家的法律一樣，有他的嚴(yán)重性，如果觸及到個(gè)別部門(mén)的利益，私自改動(dòng)，就必須給予處罰?！　〗鉀Q以上問(wèn)題的辦法，就是盡量減少信息傳遞環(huán)節(jié)或者采用科學(xué)的傳遞方法，通過(guò)郵件、通告等方式，一字不差的傳遞，減少管理架構(gòu)中不必要的層級(jí)，董事長(zhǎng)，總經(jīng)理，副總經(jīng)理，主管，副主管、助理，組長(zhǎng)，小組長(zhǎng)，小隊(duì)長(zhǎng)，廁所所長(zhǎng)等，國(guó)家機(jī)構(gòu)都沒(méi)有這么復(fù)雜。為什么要溝通，因?yàn)橐患伦叩竭@里的時(shí)候遇到了障礙或者是分叉路口，不知道是進(jìn)，是退，是左，是右的？溝通是為了避免錯(cuò)誤和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這也是SWOT分析。管理者能夠不打折扣將發(fā)展目標(biāo)、公司現(xiàn)狀、優(yōu)劣勢(shì)明確給員工。各干各的活沒(méi)錯(cuò)，方向也是亂的，就麻煩了，可以想象一下，這樣的企業(yè)，如果全部人都無(wú)為，還不要緊，頂多是混沌；如果有幾個(gè)箭頭人物，這架公司的馬車(chē)，沒(méi)等飛駛，就散架了。在企業(yè)里講的是共同愿景，抗戰(zhàn)的時(shí)候講的是建立統(tǒng)一戰(zhàn)線。也可以說(shuō)員工關(guān)系，就是行政人事部如何做人的學(xué)問(wèn)。而是為了避免錯(cuò)誤。這是原則問(wèn)題，你代表的是公司?！　　　?企業(yè)和人社局、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁、律師作為企業(yè)代表一定會(huì)跟人社局打交道的，作為HRM這是你的分內(nèi)之事，如果企業(yè)在這方面比較大方，你要是不利用好就是傻瓜的，這是有百益無(wú)一害的事情。在中國(guó)民就是民，官就是官，你懂的。但是這里想說(shuō)明一點(diǎn)的，就是見(jiàn)好就收，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就拿勞動(dòng)法說(shuō)事。否則影響很大。我跟自己的部下說(shuō)，在你們能力范圍內(nèi)能搞定的事情不用找我，但超出你的能力范圍了，你不找我是你傻。把問(wèn)題交給主管來(lái)解決就OK了。第二個(gè)就是無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)，在下面這個(gè)層次解決不了這個(gè)問(wèn)題了。當(dāng)兩名員工或多名員工為做一件事情而發(fā)現(xiàn)矛盾時(shí)，各持己見(jiàn)，互不相讓時(shí)怎么辦呢？這個(gè)就更簡(jiǎn)單了。如果主管能夠拍板確定了方向，就按主管的干就是了，有責(zé)任主管來(lái)背，如果主管也搞不定，一腳踢到老板就可以了。那就更容易，一腳踢到上面來(lái)就行了。我經(jīng)常跟下面的人說(shuō)，遇到工作矛盾第一個(gè)就是擺上臺(tái)面尋找對(duì)策，把各自意見(jiàn)都拿出來(lái)，千萬(wàn)不要避諱，各自為政，有時(shí)問(wèn)題放到臺(tái)面，大家一討論，很容易就出結(jié)果了，沒(méi)有想象的那么復(fù)雜?！　∝?zé)任分工不清楚，工作上有矛盾。把各自的工作做好就OK，況且我們出來(lái)打工是求財(cái)?shù)?，不是求氣的，本?lái)一天工作身體就很累的，再把自己氣個(gè)半死的，不值得。這很正常，因?yàn)槟阌袡?quán)利喜歡或者不喜歡一個(gè)人。　　其實(shí)員工之間的矛盾總結(jié)一下就是兩個(gè)原因：　　脾氣秉性不合，看到就不順眼。因?yàn)楸旧泶蠹襾?lái)自五湖四海，風(fēng)俗文化不同，教育程度不同，最重要的是，僅僅是因?yàn)楣彩乱患夜静旁谝黄?，分開(kāi)了，誰(shuí)和誰(shuí)都沒(méi)有任何關(guān)系。當(dāng)然有醒目一點(diǎn)，如果看到老大今天臉色不好，就不要碰釘子了，誰(shuí)都有心情不順的時(shí)候?！　T工與經(jīng)理呢，雖然是上下級(jí)關(guān)系，但是在處理問(wèn)題和解決問(wèn)題時(shí)，是可能提出自己的想法和意見(jiàn)的，而且見(jiàn)到經(jīng)理也沒(méi)必要怕的。　　再講一下工作關(guān)系上經(jīng)理和員工，經(jīng)理在員工關(guān)系處理上是起到一個(gè)承上啟下的作用，就是把企業(yè)的政策、方針、措施以一種合理、適宜的方式傳達(dá)的下屬的。那如果過(guò)密呢，兄弟相稱(chēng)，甚至男女再搞一點(diǎn)曖昧關(guān)系，那完蛋了，你的指令，很有可能執(zhí)行不下去或者變了味道，另外最怕的喪失公信力，神秘感。比如，你是HRM，你每天板著面孔，工作認(rèn)真，與下屬交流完全是官方語(yǔ)言，保持自己的一定高度。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工作關(guān)系和生活關(guān)系混淆的情況，這個(gè)也很正常?！　　　〗?jīng)理和員工既然作為企業(yè)管理者身份，不管你承不承認(rèn)，員工都認(rèn)為你的代表公司的，所以也沒(méi)必要扮成一個(gè)菩薩狀，身為經(jīng)理就要明白自己的位置，坦白的講，經(jīng)理在處理員工關(guān)系上應(yīng)該是稍微偏向于公司的，我覺(jué)得這不違反你的職業(yè)操守。當(dāng)經(jīng)理的方案想法一次再次被否定時(shí)，就嚴(yán)重打擊了他的積極性。企業(yè)失去信任度，就如同我們的政府一樣。老板和經(jīng)理之間的矛盾主要體現(xiàn)在權(quán)利上和決策上。經(jīng)常聽(tīng)到有些經(jīng)理說(shuō)，我沒(méi)有權(quán)利，我不能拍板，我不知道怎么做，那我想知道老板請(qǐng)你來(lái)是做什么的，現(xiàn)在管理中提倡一個(gè)理念就是結(jié)果導(dǎo)向。我們先假設(shè)老板不是皇帝一樣的人，每個(gè)管理者都有自己的權(quán)利和管轄范圍?！　?老板和經(jīng)理任何一個(gè)公司都不可能像古代一樣一個(gè)皇帝統(tǒng)治一切，當(dāng)然不排除現(xiàn)在仍然有些集權(quán)制的企業(yè)，老板事無(wú)巨細(xì)統(tǒng)統(tǒng)掌握，這樣的結(jié)果要不就是累死老板，要不就拖死企業(yè)。企業(yè)和員工共同奮斗度過(guò)了生存期，那么員工就應(yīng)該參與到企業(yè)的發(fā)展和結(jié)果分配中?！　∧侨绾胃淖冞@種關(guān)系呢，我個(gè)人想法，是無(wú)法改變的。無(wú)論老板，還是打工仔都是從自身角度考慮問(wèn)題。員工希望，多拿錢(qián)，少干活?！　?企業(yè)自身發(fā)展到了一定程度，從二次飛躍或者向外資學(xué)習(xí)的角度，也意識(shí)到人力資源的重要性了。　　一、造成員工關(guān)系得以重視的原因　　 人才市場(chǎng)整體素質(zhì)有所提高，他們懂得維護(hù)自己的權(quán)益　　 用工短缺，各個(gè)企業(yè)都缺人，招人難，留人也難，為了避免流失率，企業(yè)想盡辦法改善員工關(guān)系?！　T工關(guān)系是最近幾年才慢慢提出來(lái)并重視起來(lái)的，早些年在人工過(guò)剩階段，企業(yè)采用的是高壓的管理辦法，甚至有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)軍事化管理，暴力管理手段，根本談不上員工關(guān)系，不服從就滾蛋。剛剛涉及薪資領(lǐng)域，可能個(gè)人見(jiàn)解也很淺顯，最近領(lǐng)導(dǎo)要求我做薪資調(diào)查，目前還無(wú)從下手，唉，只能摸著石頭過(guò)河吧，不過(guò)想想，有這樣的機(jī)會(huì)對(duì)我來(lái)說(shuō)也是個(gè)鍛煉，希望LZ有這方面的知識(shí)做一個(gè)分享?！　　　】?jī)效考核的關(guān)鍵，還是在于一個(gè)公開(kāi)，公正，開(kāi)放式，相互監(jiān)督，共同參加的評(píng)估機(jī)構(gòu)，由不同部門(mén)，不同職位的擔(dān)當(dāng)?！　】?jī)效低的怎么辦，直接淘汰嗎，那軍心就不穩(wěn)了。因?yàn)樵斐煽?jī)效過(guò)低的原因，可能是外在因素，比如，行業(yè)蕭條，環(huán)境變化，趨勢(shì)，具體點(diǎn)，比如天災(zāi)人禍等?？?jī)效分類(lèi)　　激勵(lì)性績(jī)效管理適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)，通過(guò)獎(jiǎng)罰，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰落后。任正非可以駕馭華為，張瑞敏可以駕馭海爾，柳傳志可以駕馭聯(lián)想，這是領(lǐng)導(dǎo)人的魅力，企業(yè)文化還不足以保證企業(yè)正常發(fā)展時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人起決定作用?！　」景l(fā)展戰(zhàn)略要有連續(xù)性，這個(gè)要靠強(qiáng)大的公司制度來(lái)約束，尤其是高官必須以身作則。　　　　企業(yè)家的思想高度，決定企業(yè)的高度，真正的大企業(yè)已經(jīng)由追求利潤(rùn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注成長(zhǎng)。不是看幾本書(shū)，搞一個(gè)方案那么簡(jiǎn)單的事情。有一個(gè)這樣的平臺(tái)很重要?！　　　∥夷贸鲆粋€(gè)實(shí)例（績(jī)效考核評(píng)分表），跟各位分享?！　?duì)于辦公室職員采用綜合素質(zhì)考核，一般情況從，工作態(tài)度、工作能力、協(xié)調(diào)溝通、管理能力和個(gè)人素質(zhì)，五個(gè)方面進(jìn)行考核，因?yàn)榭己酥笜?biāo)比較虛，所以在設(shè)置時(shí)盡量能夠量化?！　∵@種考核方法是結(jié)果為導(dǎo)向的，不管你采用什么方法，你要實(shí)現(xiàn)這種的目標(biāo)?！　铝诉@么多概念性的東西，還是講些實(shí)操吧　實(shí)際上一般的公司，績(jī)效考核，分三個(gè)部分來(lái)做就OK　對(duì)于管理人員采用　實(shí)際上一般的公司，績(jī)效考核，分三個(gè)部分來(lái)做就OK　對(duì)于管理人員采用目標(biāo)考核法：根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)發(fā)展需要，作為一個(gè)部門(mén)經(jīng)理每個(gè)季度需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。　　無(wú)論是什么樣的考核指標(biāo)，最怕的就是不能量化，尺度模糊，比如說(shuō)，有些公司也搞考核，搞出來(lái)一個(gè)，優(yōu)良中差四個(gè)等級(jí)，讓主管來(lái)選，這個(gè)考核就太水了。比如說(shuō)一個(gè)月學(xué)員投訴低于3次，這樣就量化了。而如何考核這些能力呢，什么標(biāo)準(zhǔn)才適合呢，就遵循SMART原則就可以了?！　　　MART原則：什么KPI，什么SMART，講起來(lái)文縐縐的，其實(shí)說(shuō)白一點(diǎn)都懂的：評(píng)價(jià)一個(gè)人干活干的好不好，就要看重點(diǎn)。也避免了平均主義的中庸性和完美主義的激進(jìn)性。如果每一項(xiàng)都提出來(lái)，搞平均主義是肯定不行了的。　　KPI：關(guān)鍵指標(biāo)考核，現(xiàn)在應(yīng)該是公認(rèn)的科學(xué)的考核方法了?！　雾?xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表：這個(gè)行動(dòng)表就是具體到部門(mén)甚至具體到個(gè)人的，可以操作，看得到的表格了。比如要求，華南分部，一季度完成銷(xiāo)售指標(biāo) 1千萬(wàn)，顧客增加率20%，內(nèi)部流程效率提高10%，通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，讓團(tuán)隊(duì)研發(fā)水平上一個(gè)臺(tái)階等。通過(guò)SWOT分析法，已經(jīng)畫(huà)出了戰(zhàn)略地圖，在人才投入，市場(chǎng)占領(lǐng)，研發(fā)方面都有了一定的規(guī)劃。也就是理論的東西。威脅：這里的威脅主要是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，進(jìn)攻之前要知道自己的潛在對(duì)手是誰(shuí)，如何遏止和擊敗對(duì)手。劣勢(shì)：發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的不利因素，障礙、阻力等，然后想辦法避免或者解決掉。包括：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。在這種分析評(píng)斷敵我雙方勢(shì)力情況時(shí)，應(yīng)用的分析方法就如 SWOT（波士頓）矩陣分析法了?！　　　∑胶庥?jì)分卡是一種管理思想，不是方法　　戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡和單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表，三者結(jié)合在一起才能發(fā)揮企業(yè)績(jī)效管理的作用　　戰(zhàn)略地圖：以我的理解，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于抽象，如果把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以地圖的形式畫(huà)出了就比較直觀了，我們經(jīng)?？吹诫娨暽弦恍┸娛录以诖蛘虝r(shí)，看著地圖指揮兵將，其實(shí)企業(yè)發(fā)展到一定程度也是一樣的。這種綜合的考核體系也是讓企業(yè)從追求利潤(rùn)向關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)渡。應(yīng)運(yùn)而生的平衡計(jì)分卡就是從四個(gè)角度來(lái)對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)。早期關(guān)于績(jī)效考核更多的是關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是過(guò)去一年賺了多少錢(qián)，費(fèi)用支出多少，利潤(rùn)多少等，而隨著社會(huì)發(fā)展，企業(yè)管理者發(fā)展這種方法并不可靠?！　≈v績(jī)效管理就一定會(huì)提到平衡計(jì)分卡（BSC），這個(gè)管理方法的來(lái)源有興趣的人可以去百度一下。所以的方法和手段，工具和技能都是為之服務(wù)的。這也是外資比較倡導(dǎo)的工作方法，以部門(mén)主管為中心，形成一定的向心力，被邊緣化的人遲到被淘汰?！　〉鳛楣芾碚呖隙靼走@個(gè)道理，都知道拔河的時(shí)候，大家要同心協(xié)力，方向一致，力量均衡，講到大方向，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該公布給員工，讓員工知道公司要干什么，至于能不能幫上忙，幫多大的忙，看個(gè)人能力了。包括各種培訓(xùn)也是為了企業(yè)的短期效益考慮?，F(xiàn)在的企業(yè)，無(wú)論是國(guó)企、私營(yíng)、假外企都好，仍然沒(méi)有脫離早期資本家追求利益最大化的怪圈。績(jī)效管理的目的也很簡(jiǎn)單，就是共同發(fā)展，共同進(jìn)步。我說(shuō)到那里就算那里了。能把這一點(diǎn)使用明白了對(duì)于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)也就足夠了。因?yàn)楦匠晗到y(tǒng)掛鉤，所以重要性就凸現(xiàn)出來(lái)了。我們現(xiàn)在企業(yè)談到績(jī)效管理更多的是，考核?？梢韵嗷ト诤希骸　√拱椎闹v，我所講的績(jī)效管理完全是我的個(gè)人理解，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)并不豐富，因?yàn)闊o(wú)論是我經(jīng)歷過(guò)的公司，還是我了解的公司，績(jī)效管理應(yīng)用都是非常片面和有限的。下面我要貼的這張圖，比較重要了。而這對(duì)于管理來(lái)說(shuō)就是麻煩事，管理最好的辦法就是一刀切，不允許差異的。有很多企業(yè)花了很多錢(qián)做福利，但員工最終的反映并不好，為什么呢，其實(shí)就是沒(méi)有投其所好。但是對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，感覺(jué)就不一樣，覺(jué)得可以選擇，比如我想要交通費(fèi)，子女免費(fèi)入托等。而這對(duì)于管理來(lái)說(shuō)就是麻煩事，管理最好的辦法就是一刀切，不允許差異的。而這對(duì)于管理來(lái)說(shuō)就是麻煩事，管理最好的辦法有很多企業(yè)花了很多錢(qián)做福利，但員工最終的反映并不好，為什么呢，其實(shí)就是沒(méi)有投其所好。　有很多企業(yè)花了很多錢(qián)做福利，但員工最終的反映并不好，為什么呢，其實(shí)就是沒(méi)有投其所好。其實(shí)這是因?yàn)楣芾砩戏奖阋稽c(diǎn)?！　　∑髽I(yè)實(shí)行福利制度是有很多方法的，我們平時(shí)所見(jiàn)的就是一刀切。住房公積金，現(xiàn)在還不是很普及。五險(xiǎn)包括 醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、生育，前三者是必須買(mǎi)的。很多大廠或者外資企業(yè)都很講究花園式廠區(qū)，讓員工在廠里就如家一樣的溫馨。尤其是80后，90后，工作已經(jīng)不是他們養(yǎng)家糊口的依賴(lài)了，他們需要有更多自己的時(shí)間，要有自己的生活?！　　　≡僦v一下福利　越來(lái)越多的公司開(kāi)始注重了員工的福利了，甚至有些是不惜血本的，比如組織員工旅游，團(tuán)年飯等。薪酬公平了，不同員工之間薪酬的差別，也只是人力資源管理中一種調(diào)動(dòng)和調(diào)節(jié)員工工作積極性的一種方法了。畢竟中國(guó)人是不愿意透露自己一個(gè)月到底賺多少錢(qián)的？這樣在平級(jí)之間就不會(huì)因?yàn)槟敲磶资畨K，或者幾百塊的差別，互相攻擊，導(dǎo)致心理失衡，鬧矛盾的情況了。這就是小保密。如果你的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力，也不擔(dān)心會(huì)透露出去，其實(shí)即使遮掩了，一樣也會(huì)透露，還不如大方一點(diǎn)。什么是大透明呢，就是從公司的角度，公司所有的崗位薪酬的大致標(biāo)準(zhǔn)是公開(kāi)透明的。過(guò)于公開(kāi)透明的薪酬，公平了就沒(méi)有差異，有了差異就會(huì)鬧矛盾。薪酬混亂的公司可以用保密制度，掩人耳目，達(dá)到暫時(shí)的平衡?！?shí)際上在薪酬計(jì)算角度，薪酬結(jié)構(gòu)分為：基本工資+增量工資減量工資何謂基本工資：就是你的崗位工資，一般情況，企業(yè)設(shè)置都比較低，甚至是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY水平何謂增量工資：就是你所有的獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、津貼、補(bǔ)助、績(jī)效等增加的工資額　何謂減量工資：就是你的扣罰、水電費(fèi)、社保等要減掉的工資額　　　　 薪酬透明制很多公司都是在薪酬保密制，為的是減少相互的比較，攀比的心理，還有甚者，如果透露薪資罰款1萬(wàn)塊，而這種規(guī)定實(shí)際上是違法的。關(guān)于績(jī)效工資這里以后再展開(kāi)。一般公司的薪酬結(jié)構(gòu)都是基本工資加績(jī)效，我們可以按照其工作表現(xiàn)合適調(diào)整其績(jī)效工資就OK了。那么又出了問(wèn)題，這不是搞平均主義嗎，怎么來(lái)分優(yōu)劣，鼓勵(lì)先進(jìn)呢。因?yàn)椴还軆烧哂卸啻蟛顒e，都已經(jīng)滿足了你的崗位需求，否則不會(huì)轉(zhuǎn)正。例如：前臺(tái)招聘兩個(gè)文員，崗位說(shuō)明書(shū)一摸一樣，兩個(gè)文員上崗三個(gè)月過(guò)了試用期，確定正確工資，按照公司薪酬體系，應(yīng)該給2000元，但有一個(gè)文員很勤快，而且會(huì)阿拉伯語(yǔ)，另一個(gè)文員有點(diǎn)懶，還有腳臭。這樣的事情，不會(huì)坐享其成的?！≈萍s：某個(gè)員工的工資數(shù)額，不是由一個(gè)人說(shuō)了算，在既定的薪酬體系下，用人部門(mén)、人事部、財(cái)務(wù)部形成相互制約之勢(shì)，不會(huì)出現(xiàn)工資過(guò)高或過(guò)低的情況?！》謾?quán)：就是薪酬體系的制定要由不同的