一、山東省地礦局基本情況(參考版)
2024-08-14 08:38本頁面
【正文】 點評之五：利益共同體與命運共同體首先，按勞分配其次，按資分配最后，共同愿景6 / 6。第三，獎懲制度差別誘因： 末尾淘汰：山東地礦局做法：2004年，根據(jù)考核結(jié)果，就對18個經(jīng)營業(yè)績突出的單位法人代表進行了重獎，最多的達到了十幾萬元；對不適應的班子果斷進行調(diào)整，有2個單位的“一把手”被免職，4名年富力強、群眾公認的干部被提拔重用，對6個單位的班子進行了調(diào)整充實。三是與年終評先創(chuàng)優(yōu)掛鉤。崗位職責目標考核辦法——三個掛鉤：一是與經(jīng)濟利益掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)。同時，積極改進考核辦法，將原來的單項考核改為綜合考核，把經(jīng)營者業(yè)績、班子建設(shè)、落實重大事項、創(chuàng)建文明單位、黨風廉政建設(shè)等全部納入考核內(nèi)容。山東地礦局的做法：局黨委成立“三個體系”建設(shè)領(lǐng)導小組和考核工作辦公室，明確專人負責，跟蹤目標任務進展情況，實行一月一調(diào)度、一季一通報。考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型。考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”，由于品質(zhì)主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信、有協(xié)助精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與有效性較差。它對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但對事物性工作人員的考評不太適合。目標管理考評方法就是對效果主導型內(nèi)容的考評?？荚u的內(nèi)容以考評工作效果為主，著眼于“做出了什么”，重點在結(jié)果，而不是行為。第二，績效考核。通過公開考試、競爭上崗、考察等賽馬的方式，公開、公平、公正地選人，使能人脫穎而出；通過考核、測評、民主評議等方式，科學地考核評價人才，使平者、庸者感到有生存和發(fā)展的壓力，讓官與才劃等號，沒有才就當不了官，沒有才當了官也保不住官位。競爭上崗、領(lǐng)導干部任前公示制、干部考核、調(diào)整不稱職干部、完善監(jiān)督制度等。各工程項目負責人又將目標進一步分解成若干具體指標，依次向下延伸，形成“人人有責任、個個有目標”的執(zhí)行責任體系。對列入“三個體系”建設(shè)的每項任務，都明確具體指標，明確質(zhì)量標準，明確完成時限，明確獎罰措施。調(diào)整后，局機關(guān)85個編制，只有50多人，以最少的人數(shù)從事大量的工作，形成“小機關(guān)、大服務”格局；強化執(zhí)行責任體系山東地礦的執(zhí)行責任體系包括：全面推行崗位職責目標管理和建立完善執(zhí)行責任督查制度。2005年8月，在原有14個處室的基礎(chǔ)上，撤并5個處室。通過合并整合，避免了原來由于區(qū)域布局不合理而產(chǎn)生的內(nèi)部惡性競爭，并且實現(xiàn)了設(shè)備、人才、資質(zhì)等資源共享和優(yōu)勢互補，精簡了人員，提高了效率。2005年以來，先后把山東省魯南地質(zhì)工程勘察院與山東省第二地質(zhì)礦產(chǎn)勘察院合并整合為山東省魯南地質(zhì)工程勘察院，把山東省第七地質(zhì)勘察院與山東省地礦技工學校合并整合為山東省第七地質(zhì)勘察
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