【正文】 缺乏金融支柱在現(xiàn)代社會(huì)中經(jīng)企業(yè)，如果背后沒有一家主力銀行支持的話，絕對(duì)無法生存下去。雖然，全力開發(fā)新產(chǎn)品，但因競爭激烈，終于在 1984 年 8 月，向地方法院申請(qǐng)公司36 / 156重整，實(shí)際上也等于倒閉，總負(fù)債額為 15 億日元。第二年就降低到 27 億日元了所以在最盛期時(shí)，就該好好的充實(shí)公司的資產(chǎn)，早做未雨綢繆之計(jì)。但制造太空戰(zhàn)士武器玩具的古羅巴玩具公司(東京) 于 1983 年 8 月宣布破產(chǎn)而倒閉，負(fù)債額為 12 億日元?？墒窃凇埃校桑危耍蹋粒模佟_始走下坡之后，ＴＣ公司的營業(yè)額也一落千丈，終于在 1981 年 9 月，負(fù)債 36 億日元而宣布倒閉。貸放 100 萬元出去，能收回 200 萬元，這種一本萬利的生意，在政府管理法規(guī)下，怎么可能生存得下去呢？這是可以想像得到的事。如果這家公司倒閉的話，可能引發(fā)經(jīng)濟(jì)恐慌，而破壞國家形象。因此在利息收入降低及呆帳增加的情況下，業(yè)務(wù)逐漸衰退，同行間的惡性競爭也隨之激烈。造成這種局面的因素是企業(yè)界的融資需要減低，使銀行及全國各地農(nóng)會(huì)合作社的銀行松弛，剩余資金大量流入地下錢莊，再轉(zhuǎn)放到一般民間。在 1983 年以前的幾年中，一家家地下錢莊如雨后春筍般的興起，可說是十分熱門的行業(yè)。負(fù)債額較高的，第一是艾薩卡公司的 480 日幣；第二是野達(dá)凱信用公司，負(fù)債額為350 億日幣；第三為艾哥實(shí)業(yè)公司，負(fù)債額為 281 億日幣。然而，凡是和收益沾不上邊的資產(chǎn)，就成為企業(yè)的“不良資產(chǎn)”?！百d賣貨款”也是一樣，究竟能收回多少，都無法正確掌握。公司除了支付貨款的利息外，還得支付倉庫費(fèi)，連同損耗在內(nèi)。債務(wù)的對(duì)象有的是“商品”和“賒買貨款”，這些也都漸漸多起來。如果早先開的店獲得較高收益，而此收益又足夠彌補(bǔ)這些不足部分，那倒還可以。這些本利是由投資所得的利益來償還的。安川社長以全國首屈一指的規(guī)模為目標(biāo)而陸續(xù)開店，然而，這里有一個(gè)會(huì)增加企業(yè)“不良資產(chǎn)”的因素。以日本最大的婦女服飾店為目標(biāo)的安川社長，按照計(jì)劃積極投資。安川社長利用借款買下土地，等土地漲價(jià)就賣出去，然后再買進(jìn)地段較好的土地，他計(jì)劃炒地皮來提高資產(chǎn)價(jià)值?？墒?，資金調(diào)度失靈時(shí)，唯有走上倒閉一條路了。因?yàn)樾呐K一停止下來，則意味著死亡，企業(yè)立即倒閉。不良資產(chǎn)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營而言，“不良資產(chǎn)”就如同于塞在動(dòng)脈內(nèi)膜的膽固醇一樣，當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致資金調(diào)度失靈。因?yàn)樗堰@兩家餐廳的員工全部安排到繼續(xù)經(jīng)營的餐廳去，而對(duì)營業(yè)卻沒有特別貢獻(xiàn)。依田社長的確打錯(cuò)了算盤！所關(guān)閉的兩家雖然是赤字，但是毛利減去固定費(fèi)用后的實(shí)際虧損金額并不大。這兩家的員工，則把他們安排到其他餐34 / 156廳去。這不是太自私了一點(diǎn)嗎？做生意有時(shí)賺錢有時(shí)賠錢，請(qǐng)你再三考慮，不妨更進(jìn)一步努力多想出一些爭取顧客的點(diǎn)子如何？”可是，依田社長堅(jiān)持原來的決定。但對(duì)方卻發(fā)了一頓牢騷：“依田先生，你真滑頭。依田社長判斷只要這些赤字消失，直營餐廳所賺的利益就可以用來彌補(bǔ)整個(gè)公司的營業(yè)赤字，于是迫不及待地趕到超級(jí)市場的總管理處去申請(qǐng)“關(guān)門”。其管理表的內(nèi)容包括：營業(yè)額、營業(yè)成本、毛利、可管理經(jīng)費(fèi)、管理不可能經(jīng)費(fèi)、總公司費(fèi)用、凈利?？墒?，直營餐廳所賺取的錢，卻必須用來彌補(bǔ)超級(jí)市場方面的赤字，結(jié)果依然得不到收益?？墒牵罱?yàn)槌?jí)市場的經(jīng)營方式跟不上消費(fèi)者的變化，所以顧客一天比一天減少，使餐廳也遭受池魚之殃。令依田社長感到頭痛的是超級(jí)市場內(nèi)的店鋪逐漸出現(xiàn)虧損。增加的赤字“SaitoFoodService”公司經(jīng)營的是餐廳。美鈴鋼鐵公司，終于也遭到倒閉的厄運(yùn)。因?yàn)槊棱忎撹F公司早已把收來的票據(jù)拿去貸款了。這段時(shí)間中，也許還會(huì)發(fā)生變更付款截止日、變更付款日、分期付款、變更見票即付的慣例，更改付款金融機(jī)關(guān)等，暴露出許多可以知道對(duì)方營運(yùn)狀況反常的信號(hào)。因?yàn)榻?jīng)營者不關(guān)心金錢方面的事，所以負(fù)責(zé)這一方面事務(wù)的人員，也就漸漸地疏忽了對(duì)方所亮起的“紅燈”！不久之后，本來“付現(xiàn)款”的客戶，改為支付“支票”，接著“支票”又變成“遠(yuǎn)期支票”，最后，“遠(yuǎn)期支票”變成了“票據(jù)”?！本拖襁@樣，不斷地發(fā)生了貨款上的問題，這時(shí)美鈴社長應(yīng)該對(duì)對(duì)方的經(jīng)營狀況提高33 / 156警覺才對(duì)?！庇械目蛻魰?huì)說：“正在驗(yàn)收中，交貨程序尚未完全辦妥。當(dāng)會(huì)計(jì)科向?qū)Ψ讲樵儠r(shí)，所得到的回答是“貴公司還沒送帳單來，無法付款”。美鈴社長的“只要做好東西，一定會(huì)有人買”的經(jīng)營理念也在這種不正常的趨勢下開始動(dòng)搖了。由于客戶已固定,因此社長也就不大在意收取貨款的問題，不但如此，甚至還勉勵(lì)訂貨的顧客說：“本公司為了迎合貴公司的要求，質(zhì)量方面力求精美，請(qǐng)貴公司好好銷售。營業(yè)方面，因?yàn)槊棱徤玳L的技術(shù)受同行稱贊，所以要獲得客戶的訂單并不很難。從在技術(shù)的角度，他具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并且能讓公司按照他自己所獨(dú)創(chuàng)的設(shè)計(jì)來制造產(chǎn)品。Misutsu 鋼鐵公司的美鈴社長從基層做起，終于獲得今天的成就。貨款呆帳最初會(huì)呈現(xiàn)極輕微的癥狀。商品銷售的貨款如果收不回來，那么，支付給批發(fā)商的貨款、經(jīng)營活動(dòng)中所耗去的費(fèi)用，以及應(yīng)得的利潤就全部泡湯。貨款呆帳“貨款呆帳”狀是指企業(yè)拿不到正當(dāng)銷售活動(dòng)所應(yīng)獲得的收益。32 / 156數(shù)百年歷史的老店鋪山本商會(huì)也就因而倒閉了。然而，出乎意料之外的，這家銀行原以為固定資產(chǎn)一定雄厚的山本商會(huì)，事實(shí)上，盡是一些沒有價(jià)值的設(shè)備，只因?yàn)樯奖旧虝?huì)是老店鋪，所以才認(rèn)為它的資產(chǎn)一定龐大的錯(cuò)覺?！斑@是什么話？貴公司怎可能鬧資金短缺呢？請(qǐng)讓我看看最近三期的決算書。在山本商會(huì)擔(dān)任會(huì)計(jì)事務(wù)的高級(jí)干部(山本社長的親信) 驚慌失措地跑到借款額最多的往來銀行去。其他如通訊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等開銷也都因?yàn)樗抢系赇伓裢恺嫶?。其他?jīng)費(fèi)也是一樣。象這種有名氣的老店，有不少親戚、朋友依靠它生活。經(jīng)費(fèi)中占最大份量的就是工資?？墒?，山本商會(huì)這種已經(jīng)開了好幾百年的店鋪，雖說要節(jié)省經(jīng)費(fèi)，做起來卻不那么簡單。山本商會(huì)的商品銷售量也大幅度地降低、連續(xù)三期決算出現(xiàn)赤字。因?yàn)榧彝サ娘嬍沉?xí)慣漸漸趨向洋食化，因此，這一行業(yè)本身的市場也開始蕭條。因此，往來銀行從未向山本商會(huì)索閱過決策文件。過去和好幾家銀行有來往，卻沒有一家主要的往來銀行?？刂品椒ㄊ钦_把握資金的支出狀況，盡可能壓縮不急也不需要的支出，才能避免此現(xiàn)象發(fā)生?！爸苻D(zhuǎn)失靈”有共同的特點(diǎn)，就是“支出額”超過“收入額”。此外，即使收益上有黑字，有時(shí)候也常遇到在同一天或同一周要同時(shí)付好幾筆錢，這種時(shí)候也可能導(dǎo)致資金的不足。?……31 / 156周轉(zhuǎn)失靈當(dāng)貨款收回來而變成呆帳時(shí)，資金周轉(zhuǎn)就會(huì)發(fā)生困難，而且不斷地出現(xiàn)赤字。?在現(xiàn)代社會(huì)中經(jīng)企業(yè)，如果背后沒有一家主力銀行支持的話，絕對(duì)無法生存下去。?對(duì)于企業(yè)經(jīng)營而言，“不良資產(chǎn) ”就如同于塞在動(dòng)脈內(nèi)膜的膽固醇一樣，當(dāng)然會(huì)導(dǎo)致資金調(diào)度失靈。?商品銷售的貨款如果收不回來，成為“貨款呆帳”，那么，支付給批發(fā)商的貨款、經(jīng)營活動(dòng)中所耗去的費(fèi)用，以及應(yīng)得的利潤就全部泡湯。那么，就請(qǐng)您反其道而行吧！30 / 156資金困惑?“周轉(zhuǎn)失靈” 有共同的特點(diǎn)，就是 “支出額”超過“收入額”，導(dǎo)致資金的不足。七、不會(huì)察顏觀色不懂得員工的心，也不懂老板的意，自以為是，認(rèn)為自己對(duì)得起自己就已經(jīng)夠偉大了。五、身必躬親凡事都必須經(jīng)過他的手才放心，授權(quán)從未發(fā)生過，他認(rèn)為凡事自己來做，又快又好，又有成就感。三、冷酷、高傲而自大很難親近，擺個(gè)臭架子，從來不聽部屬的建議與忠告，以自我為中心。二、前途茫然，沒有未來的方向感成功的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不滿現(xiàn)狀。您不妨看看，您是否已經(jīng)踏出了失敗的第一步。在培養(yǎng)過程中，我們所看到的領(lǐng)導(dǎo)者，失敗的要比成功的多。倘若頑固的董事長自認(rèn)為：“公司是我的，我愛怎么做就怎么做！”那么糾紛會(huì)日益嚴(yán)重，而且公司的倒閉是指日可待的！所以，勞資糾紛也是促成公司破產(chǎn)的原因之一。尤其是中小型企業(yè)公司，董事長管理公司的29 / 156一切，有些大方的，會(huì)偶爾請(qǐng)公司員工一起吃吃飯，也有些小氣的董事長一毛不拔。如果勞資雙方互不協(xié)調(diào)，他就不向該公司訂貨了，這也是一個(gè)很好的著眼點(diǎn)。即使表面上因?yàn)檎{(diào)解而停止?fàn)巿?zhí)，但是心中的疙瘩仍在，私底下會(huì)形成小派系，因而嚴(yán)重影響工作開展及效率。其實(shí)一旦公司倒閉，自己失去保障，誰又替你負(fù)責(zé)呢？這種不明事理的行為當(dāng)然也是不智之舉。倘若公司沒有妥善的管理辦法，而董事長又過于頑固、獨(dú)裁，盡量壓低工資，不懂得愛惜員工，只知道個(gè)人享受，不準(zhǔn)職員稍有休息，員工們才會(huì)為保障自己的權(quán)益，而組成一個(gè)勞工組織與之對(duì)抗。若有類似這種態(tài)度強(qiáng)硬、錙銖必較的工會(huì)，就是再大的公司、再好的業(yè)績成長，也會(huì)被勞方剝削光。勞資糾紛日本的企業(yè)重建專家大山梅雄說：“導(dǎo)致一家企業(yè)破產(chǎn)的主因是工會(huì)態(tài)度過于強(qiáng)硬。總而言之，與未滿 6 年的公司交易時(shí)，應(yīng)特別注意該公司的內(nèi)部組織和經(jīng)營形態(tài)。近來，似乎站在領(lǐng)導(dǎo)地位的老牌企業(yè)，也有逐漸退化的趨勢，這就是社會(huì)型態(tài)和結(jié)構(gòu)的變遷。會(huì)產(chǎn)生明顯的弱點(diǎn)；如果這段期間，經(jīng)營者沒有辦法突破難關(guān)的話，就會(huì)出現(xiàn)破產(chǎn)危險(xiǎn)了。28 / 156成立不到一年就破產(chǎn)的還沒有，占比率最多的是成立兩三年的公司。投資如此多的大工程，結(jié)果資金短缺、周轉(zhuǎn)不靈，最后宣布破產(chǎn)。如果穩(wěn)當(dāng)?shù)慕?jīng)營下去，情況應(yīng)頗為樂觀，但經(jīng)營者卻不安于現(xiàn)狀。這種情況實(shí)在值得深入探討，引以為戒的。沒想到，卻在同年的 11 月，經(jīng)營才不到一年，就以負(fù)債額 13 億日元，宣布倒閉。撤回后，藤野棉業(yè)的業(yè)績急速惡化，終于倒閉。為了協(xié)助藤野棉業(yè)的業(yè)績回升，其最大的原料供應(yīng)商伊藤萬公司和“東洋人造纖維公司”，派駐廠員到公司協(xié)助經(jīng)營。1981 年 3 月期的營業(yè)額高達(dá) 64 億日元。第二次世界大戰(zhàn)前，其制造的脫脂棉暢銷全國。就在三井銀行撤回特派員的 3 個(gè)月后，1984 年 6 月，理化工業(yè)公司以負(fù)債額高達(dá) 27億日元的情況下宣破產(chǎn)?？偣景l(fā)覺這種情況后，只好撤回駐在理化工業(yè)公司的特派員，并且縮減融資額。27 / 156結(jié)果在資料充分的情況下，開發(fā)出一種廣為一般家庭所接受的商品，扭轉(zhuǎn)了公司的危急情況,使業(yè)績回升,銀行特派員也在完成任務(wù)后,滿心歡喜的回總公司待命 .而相反的，理化工業(yè)公司在經(jīng)營情況危急的時(shí)候，其主力銀行是三井銀行，除派員協(xié)助外，甚至還派了一位資深駐廠員擔(dān)任公司的代理副社長。尤其是在第一次能源危機(jī)及第二次能源危機(jī)，營業(yè)額降到前所未有谷底時(shí)，因得到主力銀行特派員的協(xié)助，使公司業(yè)績回升的例子更多。可是，這個(gè)社會(huì)上偏偏就有一些頑固不化的經(jīng)營者，不肯采納別人的意見，總認(rèn)為銀行特派員不是同行，不會(huì)了解自己的事，而不愿與他們協(xié)商。如此一來，公司又向倒閉的路上邁進(jìn)了?！爸灰齻€(gè)人湊在一起，就可能成為小派系”，因此，每一個(gè)公司的辦公室里，都會(huì)有幾個(gè)小派系。加上關(guān)系企業(yè)中的新琉冷暖氣機(jī)公司宣布倒閉，使公司業(yè)務(wù)更加惡化，對(duì)外信用掃地。1983 年開始在那霸市投下巨資，經(jīng)營公寓出租業(yè)。公司里的重要職員，或?qū)ν庥行庞玫娜?，不明不白的辭職時(shí)，就要注意了。在公司剛成立時(shí)，大家都為了公司的業(yè)績拼命努力，根本沒有時(shí)間鬧意見，但業(yè)績達(dá)到某一程度時(shí)，就會(huì)為了紅利分配、或爭取職權(quán)等發(fā)生爭執(zhí)。自公司創(chuàng)立以來，一直與董事長同甘共苦的常務(wù)董事突然辭職，如果是因病辭職，就不會(huì)被同行業(yè)懷疑；否則，就是危險(xiǎn)信號(hào)。在同業(yè)間還足以告訴外人?；蜿P(guān)系企業(yè)的董事長，被母公司另選派較有實(shí)力的董事長來接任等情形?；蚴嵌麻L在任期間一直辛苦的工作，該讓他休息，以答謝他的辛勞。大換血撤換主要干部時(shí)，要有相當(dāng)?shù)睦碛?，才交代得過去?！耙呀?jīng)辭職了，何必浪費(fèi)時(shí)間去找他談？他又不是老板！”說這種話的人，絕不是個(gè)賢明的職業(yè)經(jīng)理人，公司也成不了什么氣候。如果發(fā)現(xiàn)公司有的大客戶，他們公司的中層干部辭職時(shí)，就應(yīng)該到他家去訪問，或約他面談，明白該員工辭職的真正原因，這是一件在經(jīng)營很重要的事。中層干部的辭職，有時(shí)同行在籌備分公司時(shí)過來挖墻角。以職業(yè)棒球隊(duì)的情況來說，職業(yè)選手的年薪，差距相當(dāng)大，但平常也都相安無事，相處得很和諧。相反地，若因職員對(duì)公司的前途失去信心，所以陸陸續(xù)續(xù)地向公司辭職，那么公司方面就要自我檢討了。他們認(rèn)為，為了尋找較高的工作報(bào)酬，只有換公司一途。跳了幾次，工資越換越高、職位也越高，這種作風(fēng)可稱為“美國式”的，而一生只為一家公司服務(wù)，直到退休年齡的模式，就可叫做“日本式”的了。眼看著顧客改變了嗜好，卻依舊墨守成規(guī)的 M 商店，終于遭到關(guān)門大吉的厄運(yùn)。公司職員的理論道德頹廢，業(yè)績也每況愈下。在高級(jí)干部會(huì)議中以同一步調(diào)反對(duì)新社長計(jì)劃的元老干部們，經(jīng)常勾心斗角、互扯后腿，鞏固自己勢力范圍與既有利益的意識(shí)極為強(qiáng)烈，一旦遇到涉及到本身利害關(guān)系的事就會(huì)抗議到底。因此，還是按照過去的方法，銷售和以前一樣的商品比較妥當(dāng)。對(duì)新社長的計(jì)劃，高級(jí)干部們幾乎異口同聲地說：“如果前社長聽到你所提出的新經(jīng)營方針，一定會(huì)在九泉之下哀聲嘆息。這些高級(jí)干部都是和前任社長一起工作，同甘共苦過來的人，大都上了年紀(jì)，所以非常保守，希望公司的經(jīng)營盡可能不要波濤起伏。這位年輕的社長判斷，如果繼續(xù)采取前任社長的大眾性商法，必定無法創(chuàng)造業(yè)績高峰，于是打算改變經(jīng)營方針，出售高級(jí)商品?？墒?，其社長猝然去世之后，由二十三、四歲的長公子繼任社長，從此公司的情勢開始轉(zhuǎn)變。公司的元老位于東京的 M 商店是創(chuàng)業(yè)達(dá)一百五十年的老店鋪。一旦低落的銷售意愿，總是很難恢復(fù)。貿(mào)易公司縮緊經(jīng)費(fèi)，營業(yè)活動(dòng)當(dāng)然就受到限制。M 公司的難題是銷售不暢。然后，使用經(jīng)費(fèi)的最終目的就是要獲得人事費(fèi)用與利益。24 / 156為什么呢？因?yàn)殇N售額扣除變動(dòng)費(fèi)用之后獲得的邊際利益(附加價(jià)值) ，通常區(qū)分為人事費(fèi)用、利益與經(jīng)費(fèi)。由于公司的銷售不暢，必