【正文】 與供應(yīng)商的合作關(guān)系只是短暫的或者臨時(shí)的，一旦供需關(guān)系不平衡，合作體就分解，而且多是競爭關(guān)系。2）與供應(yīng)商沒有形成長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。 定單驅(qū)動(dòng)的采購方式簡化了采購工作流程。因此, 供應(yīng)鏈采購的主要特點(diǎn)為: 供應(yīng)商與制造商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 使交易成本大大降低。c) 供應(yīng)鏈采購必要性隨著全球競爭的日益激烈, 企業(yè)意識(shí)到了建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要性。這就使供銷過程一體化, 采購管理由被動(dòng)( 庫存驅(qū)動(dòng)) 變?yōu)橹鲃?dòng)( 定單驅(qū)動(dòng)) , 真正做到了對(duì)用戶需求的準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)。從而在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn), 以適當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供買方所需的物料。在前面我們已經(jīng)構(gòu)建好了以邯運(yùn)集團(tuán)為核心的供應(yīng)鏈，現(xiàn)在需要利用供應(yīng)鏈開展采購業(yè)務(wù)。a) 采購業(yè)務(wù)概況有效的采購對(duì)企業(yè)的確定在競爭中的優(yōu)勢有極大的推進(jìn)作用。 三級(jí)共享信息包括庫存信息、銷售信息、生產(chǎn)信息(、需求預(yù)測信息。一級(jí)共享信息包括產(chǎn)品信息。共享信息的等級(jí)和內(nèi)容根據(jù)信息發(fā)布主體和信息共享主體的不同而不同。根據(jù)信息發(fā)布主體與信息共享主體之間的合作密切程度,將供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作關(guān)系定義為非合作伙伴、合作伙伴、重要合作伙伴三個(gè)級(jí)別。如何在保障授權(quán)企業(yè)能獲取所需資源的同時(shí)拒絕非授權(quán)企業(yè)訪問, 是供應(yīng)鏈上共享信息的一個(gè)重要安全性問題。另一方面，下游企業(yè)也要對(duì)上游企業(yè)進(jìn)行定期考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)邯運(yùn)集團(tuán)不斷提高廠品的質(zhì)量和服務(wù)水平，保證下游企業(yè)能夠和邯運(yùn)集團(tuán)作為長期的合作伙伴，形成相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。“逆向選擇”的問題，需要邯運(yùn)集團(tuán)和各個(gè)電廠和鋼廠企業(yè)在平等，自愿，互利的基礎(chǔ)上，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，共同協(xié)商最低庫存量，補(bǔ)庫數(shù)量等關(guān)鍵性指標(biāo)。與此同時(shí), 邯運(yùn)集團(tuán)也得到了利潤的最大化。邯運(yùn)集團(tuán)會(huì)采用價(jià)格歧視, 即對(duì)參與信息共享的第一類鋼廠和電廠企業(yè)將獲得較低的供貨價(jià)格,作為對(duì)其貢獻(xiàn)的補(bǔ)償, 而對(duì)不參與信息共享的第二類鋼廠和電廠企業(yè), 供應(yīng)商應(yīng)始終采用固定的供貨價(jià)格。此時(shí)邯運(yùn)集團(tuán)和其客戶都采用VMI的形式，合作得以實(shí)現(xiàn)，所得利潤大雨采取VMI方式前各自的利潤?！靶б娣颠€”機(jī)制的思路是在供應(yīng)鏈雙方合作的時(shí)候，讓在供應(yīng)鏈合作中獲益的一方給予在合作中受損的一方一定的返利和補(bǔ)償，以使得供應(yīng)鏈的雙方都能夠收益。所以, 通過法律制度來增加違約的成本, 既保證了企業(yè)間信息共享程度, 同時(shí)也為具有商業(yè)秘密的信息提供了保障。這時(shí)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任博弈如表2:社會(huì)制度影響下企業(yè)間的合作博弈 公司B 合作 背叛10，105，15101510，5010，010公司A 合作 背叛 表46由表2 可知, 在這個(gè)博弈中, 采取合作已經(jīng)成為企業(yè)間合作博弈的納什均衡。, 增加違約成本。另外, 對(duì)一個(gè)動(dòng)態(tài)的VMI 組織結(jié)構(gòu)而言, 加入聯(lián)盟成本, 以及退出聯(lián)盟成本都將相對(duì)增加?？紤]到共享信息的安全保密問題, 每一個(gè)VMI 組織聯(lián)盟都可能需要自己獨(dú)特的信息準(zhǔn)、協(xié)議格式, 甚至使用規(guī)則。必要的資金保證也是企業(yè)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)開發(fā)的基本條件。當(dāng)前在國內(nèi)，設(shè)備的投資是主要的資金消耗，它包括主要的機(jī)器設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，輔助設(shè)備和應(yīng)用軟件的開發(fā)。而要建設(shè)一個(gè)共享的信息系統(tǒng)，首先，各個(gè)企業(yè)要有開發(fā)期和維護(hù)的資金的保證。首先，建立一個(gè)信息共享的系統(tǒng)需要投入大量的成本。一旦供應(yīng)鏈解體, 邯運(yùn)集團(tuán)過去獲取的各個(gè)電廠和鋼廠企業(yè)的信息, 可能會(huì)使各個(gè)電廠和鋼廠企業(yè)在以后的市場中喪失競爭優(yōu)勢。另外,過度的信息共享, 可能會(huì)泄漏企業(yè)的商業(yè)秘密, 這可能造成企業(yè)的巨大損失。傳統(tǒng)上,銷售數(shù)據(jù)，特別是精確到每一筆交易的詳細(xì)銷售數(shù)據(jù), 被認(rèn)為是商業(yè)秘密, 即使是企業(yè)內(nèi)部也需要控制訪問權(quán)限, 更不用說向企業(yè)以外透露。由于信息的不對(duì)稱，上游企業(yè)對(duì)下游企業(yè)更了解自己的真實(shí)技術(shù)實(shí)力和人員實(shí)力，并向下游企業(yè)提供不真實(shí)的或者不充分的信息，而下游的企業(yè)沒有能力了解來自上游的企業(yè)的信息，難以把握來自上游企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。VMI中的“逆向選擇”是指上下游企業(yè)簽訂契約之前，上游企業(yè)就已經(jīng)掌握了一些下游企業(yè)所不知道的信息，而這些信息可能對(duì)下游的企業(yè)不利的。處于信息優(yōu)勢的邯運(yùn)集團(tuán)在契約制定過程中有較大的主動(dòng)權(quán), 可以抬高供貨價(jià)格, 這會(huì)損害信息共享企業(yè)的利益。由于各個(gè)企業(yè)有自己的利益, 如果整體利潤的增加不能合理分配到各成員企業(yè), 必然造成部分企業(yè)的抵制, 甚至由此破壞供應(yīng)鏈企業(yè)的合作關(guān)系。交易成本相互信任階段合作聯(lián)盟階段接觸交易階段交易路徑 圖45 降低供應(yīng)鏈交易成本路徑圖 (2)共享信息帶來的額外利潤在供應(yīng)鏈中分配不均。這意味著企業(yè)會(huì)在達(dá)成合作協(xié)議之后，有利己的動(dòng)機(jī)去悄悄的的背離協(xié)議，以獲得自身的利益的最大化。由以下降低供應(yīng)鏈交易成本的路徑圖可以知道，如果邯運(yùn)集團(tuán)和他的客戶結(jié)成了合作的聯(lián)盟，可以使得交易的費(fèi)用變得最低。反之, 當(dāng)公司B 合作而公司A 選擇背叛時(shí), A 公司得到15 單位的利益而公司B 將損失5 單位。企業(yè)間的合作博弈 公司B 合作 背叛10，105，1515，50，0公司A 合作 背叛 圖44表中的數(shù)據(jù)分別代表A、B 公司的最終獲利, 即合作的情況下, 雙方都能得到10 個(gè)單位的利益。( 1) “囚徒困境”的博弈結(jié)果。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論, 企業(yè)在與其他企業(yè)進(jìn)行商務(wù)往來時(shí), 為了在談判中取得優(yōu)勢, 通常會(huì)保留某些私人信息, 如產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)生產(chǎn)能力等。VMI系統(tǒng)能夠減輕供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng), 其中很重要的原因是由于VMI 系統(tǒng)提出了企業(yè)間實(shí)施信息共享策略。VMI是供應(yīng)鏈管理這種理念要求的產(chǎn)物。并把生成的訂單發(fā)回電廠，讓電廠了解訂單的相關(guān)內(nèi)容，在無誤的情況下，確認(rèn)訂單。在進(jìn)行需求預(yù)測的同時(shí)，邯運(yùn)集團(tuán)要根據(jù)電廠生產(chǎn)、電煤庫存的數(shù)據(jù)，把相關(guān)的需求預(yù)測集中，生成自己的原材料采購、庫存計(jì)劃，由于此時(shí)得到了用戶的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，減少了邯運(yùn)集團(tuán)需求預(yù)測的不確定性，可在不影響服務(wù)水平的同時(shí)大幅度的減少安全庫存。并實(shí)時(shí)跟蹤庫存與生產(chǎn)數(shù)據(jù)，隨時(shí)更新補(bǔ)貨計(jì)劃。VMI的運(yùn)作需要一個(gè)清楚的流程，讓用戶知道自己需要干什么、做每一步的意義等等，因此我們?cè)O(shè)計(jì)了邯運(yùn)集團(tuán)的VMI流程，具體流程如下：邯運(yùn)集團(tuán)ERP系統(tǒng)庫存業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)存貨水平A訂單建議邯運(yùn)集團(tuán)電廠訂單管理系統(tǒng)（2）需求預(yù)測計(jì)劃（1）采購計(jì)劃（3）訂單確定采購補(bǔ)貨計(jì)劃圖43 VMI流程圖補(bǔ)貨配送計(jì)劃（4）（1）需求預(yù)測計(jì)劃這一階段，電廠進(jìn)行了充分的信息共享，邯運(yùn)集團(tuán)獲得了電廠電煤庫存、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等的數(shù)據(jù)，而電廠也可以獲得邯運(yùn)集團(tuán)的相關(guān)庫存信息。INTERNET/EDI信息傳遞 電廠ERP邯運(yùn)集團(tuán)ERP庫存業(yè)務(wù)處理系統(tǒng) 庫存報(bào)告清單 圖42組織機(jī)構(gòu)變革 VMI改變了原來邯運(yùn)集團(tuán)的組織模式。ED I/ Internet是實(shí)現(xiàn)VM I的重要支持部分, 通過這些技術(shù), 雙方能夠按照公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)完成數(shù)據(jù)從計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的傳輸。這個(gè)是實(shí)施VMI方法的關(guān)鍵.IT技術(shù)支持 具體的支持技術(shù)有：庫存業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、ED I/ Internet等。通過跟蹤檢查可以使邯運(yùn)集團(tuán)提前采購相應(yīng)的原材料，快速響應(yīng)需求的變化，并對(duì)公司的配送計(jì)劃做出相應(yīng)的調(diào)整。 L為供貨提前期STD日需求的標(biāo)準(zhǔn)差 而邯運(yùn)集團(tuán)需要在此訂貨點(diǎn)為電廠進(jìn)行補(bǔ)貨 TC在該提前期內(nèi)，根據(jù)廠商生產(chǎn)計(jì)劃需要消耗的數(shù)量C、 材料在庫存的最長庫期D、 需求減少或消失時(shí)的雙方所承擔(dān)的庫存責(zé)任計(jì)算方法 明確的庫存責(zé)任劃分能夠減少將來合作中可能出現(xiàn)的摩擦。而由于實(shí)施了VMI后，對(duì)于庫存是實(shí)施持續(xù)檢查的方法，而且邯運(yùn)集團(tuán)對(duì)于電廠供貨的提前期基本是保持不變了。：VMI協(xié)議 簽訂VMI協(xié)議是VMI成功實(shí)施的基石，它包括了以下幾個(gè)方面A、 供應(yīng)的材料的相關(guān)要求B、 VMI安全庫存的計(jì)算方法雖然實(shí)施了VMI后，服務(wù)水平會(huì)得到大幅度的提高，但各方面的不確定性如運(yùn)輸出現(xiàn)問題導(dǎo)致提前期延長，還是要求電廠保持一定的安全庫存以滿足不確定需求。現(xiàn)階段邯運(yùn)集團(tuán)運(yùn)送的電煤大概只占了電廠電煤需求量的10%，實(shí)施VMI后，可以加深相互間的信任，并通過承擔(dān)庫存管理的職責(zé)，使電廠把管理的重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)發(fā)電。從電廠的角度來看，供應(yīng)鏈的柔性可表示為： ,其中P為供應(yīng)鏈客戶服務(wù)水平， L 為系統(tǒng)提前期，C 為系統(tǒng)總成本。而且當(dāng)邯運(yùn)集團(tuán)面臨多用戶補(bǔ)貨訂單時(shí)，可以通過遞送間的協(xié)調(diào)大大改善服務(wù)水平，一項(xiàng)不重要的補(bǔ)貨可以推遲一兩天，先完成重要的補(bǔ)貨任務(wù)，有效的安排顧客需求的先后順序。并且該方法可以發(fā)揮邯運(yùn)集團(tuán)在庫存管理方面的優(yōu)勢，降低電廠庫存管理成本。下圖為邯運(yùn)集團(tuán)目前供貨模式和實(shí)施VMI后供貨模式的比較圖：實(shí)時(shí)客戶需求（目前供貨模式）邯運(yùn)集團(tuán)電廠電話訂貨貨物送達(dá)邯運(yùn)集團(tuán)電廠實(shí)時(shí)需求發(fā)貨（實(shí)施VMI后供貨模）式 圖41比較項(xiàng)目目前模式VMI方式訂單接受被動(dòng)等待電廠的訂單訂單由邯運(yùn)集團(tuán)生成補(bǔ)貨電廠控制補(bǔ)貨時(shí)間和批量邯運(yùn)集團(tuán)控制補(bǔ)貨時(shí)間和批量庫存計(jì)劃電廠全權(quán)制定、修改邯運(yùn)集團(tuán)與電廠一起制定和修改庫存透明度邯運(yùn)集團(tuán)不知道電廠的庫存，電廠也不知道邯運(yùn)集團(tuán)的庫存邯運(yùn)集團(tuán)隨時(shí)可以看到電廠的庫存情況和電煤消耗情況預(yù)測根據(jù)歷史數(shù)據(jù)根據(jù)電廠庫存和發(fā)電量數(shù)據(jù) 兩種庫存管理方式比較 表41實(shí)施了VMI后，具有以下四點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于需求的易變性，邯運(yùn)集團(tuán)不得不持有大量的安全庫存以保證滿足需求，是一種成本很高的方法。實(shí)施VMI模式后邯運(yùn)集團(tuán)將會(huì)為電廠管理其庫存, 為他們制訂庫存策略和補(bǔ)貨計(jì)劃, 根據(jù)電廠的發(fā)電信息和庫存水平為電廠進(jìn)行電煤補(bǔ)貨。這樣克服了下游企業(yè)自身技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限, 使得下游企業(yè)可以放開手腳進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的開發(fā)。VMI是一種以供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)都獲得最低成本為目的, 在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存, 并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容, 使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。邯運(yùn)集團(tuán)原來的庫存管理方法無法滿足這一要求。因此這些企業(yè)需要放棄投機(jī)的思想，而把精力放在加快供應(yīng)鏈的集成優(yōu)化上。另外根據(jù)我們電話了解邯運(yùn)集團(tuán)下游用戶如邯鄲電廠、邯峰電廠等一般都保持著多達(dá)一個(gè)月需求量的電煤庫存，庫存成本高，占用大量的流動(dòng)資金。雖然供應(yīng)鏈每個(gè)企業(yè)獨(dú)立的進(jìn)行庫存管理，使其在供應(yīng)鏈的利益不受意外干擾無可厚非，但不可取，因?yàn)檫@樣做的結(jié)果影響了供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化運(yùn)行。IV．供應(yīng)鏈的運(yùn)營：正如前面問題分析中提到的，目前天信運(yùn)業(yè)擁有過多的庫存，影響了公司的現(xiàn)金流，增加了公司的成本。b. 提升其合作伙伴級(jí)別。，頒發(fā)證書或錦旗，能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽(yù)度和市場影響力。（但現(xiàn)階段煤炭行業(yè)主要是需求大于供給，屬于賣方市場，通過增加采購量來對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)的實(shí)際效果大打折扣）。，適用于有剩余原材料供應(yīng)的供應(yīng)商。把邯運(yùn)集團(tuán)與供應(yīng)商的合作期限延長，可以增強(qiáng)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。最后把所得的分?jǐn)?shù)相加，算出該供應(yīng)商的最終分?jǐn)?shù)所得分?jǐn)?shù)措施13終止與該供應(yīng)商的合作35保持與該供應(yīng)商的關(guān)系，并幫助其改進(jìn)其不足的地方57對(duì)該供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)，建立與其的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系表317：對(duì)于在績效評(píng)估中取得5分以上的供應(yīng)商，邯運(yùn)集團(tuán)應(yīng)該采取一定的激勵(lì)措施，以激勵(lì)供應(yīng)商在保持的基礎(chǔ)上改進(jìn)其的績效。分?jǐn)?shù)定義1完全沒有達(dá)到企業(yè)要求3只完成了基本的交易活動(dòng)5和企業(yè)要求有一定的差距，但差距不大7完美的達(dá)到了企業(yè)要求2，4，6為以上兩判斷之間的中間狀態(tài)對(duì)應(yīng)標(biāo)度表316 然后企業(yè)根據(jù)該供應(yīng)商在此評(píng)價(jià)周期內(nèi)的表現(xiàn)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行打分。在計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重情況時(shí)，我們將運(yùn)用前面介紹的層次分析法，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，然后通過定量計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。因此在伙伴關(guān)系下對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效評(píng)估與傳統(tǒng)的評(píng)估不同，需要加入溝通等因素。和供應(yīng)商選擇一樣，對(duì)供應(yīng)商的績效評(píng)價(jià)也需要建立一定的指標(biāo)，但目前關(guān)于質(zhì)量、成本、交貨期等指標(biāo)是基于傳統(tǒng)的簡單交易關(guān)系，它們是僅反映結(jié)果的滯后指標(biāo)，不能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面性的評(píng)估，也不能滿足長期穩(wěn)定伙伴關(guān)系的發(fā)展需要，無法達(dá)到供應(yīng)鏈組織長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二、作為對(duì)供應(yīng)商獎(jiǎng)懲和淘汰的依據(jù)，以不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，降低采購成本、縮短配送時(shí)間，提升綜合競爭實(shí)力。并共同制定配送等的計(jì)劃。雙方共同預(yù)測未來的需求情況，制定統(tǒng)一的計(jì)劃。這里的信息共享并不僅僅是歷史或當(dāng)前的數(shù)據(jù)，還包括未來戰(zhàn)略信息。這是建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)，如果合作的雙方相互不信任，相互猜疑，下問題出的如信息共享等更加無法實(shí)施。 但現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理思想要求總成本最小，單單靠降低采購的費(fèi)用并不能使整條供應(yīng)鏈的成本減少，邯運(yùn)集團(tuán)應(yīng)該逐步從最低層次出發(fā)，根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系金字塔一步步地建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關(guān)注的是如何談判，使自己的利潤最大化