【正文】 負 責 制 定 有 關(guān) 財 務 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項 目 投 資資 金 盤 子 ， 負 責 財 務 活 動 。財金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見圖 19。增設綜合財務處，負責制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財務規(guī)章制度，參與集團的財務管理決策，控制集團理財全過程。中遠集團財務部門機構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強會計職能，如合并報表、報表分析等，同時強化全面計劃、預算和監(jiān)控職能。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。經(jīng)理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。因此，從長期看，項目組建議中遠集團采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。這有利于解決目前中遠對海外子公司控制不力的問題。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務活動負有全部經(jīng)營責任。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設立中集業(yè)務處負責協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決陸上產(chǎn)業(yè)部陸上產(chǎn)業(yè)管理處陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處陸上資產(chǎn)管理處工業(yè)公司房地產(chǎn) ……由副總裁兼任，可下設若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔陸上產(chǎn)業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務審計、監(jiān)控工作承擔陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級子公司的陸上產(chǎn)業(yè)承擔陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理海外發(fā)展辦業(yè)務處香港處海外發(fā)展處美國日本 ……由副總裁任部長，可下設若干個職能總經(jīng)理主要承擔中遠集運的海外業(yè)務的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務；承擔香港的海外業(yè)務協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務拓展規(guī)劃；29 / 43目前政令不暢的問題。中遠應在總部中設立對海外業(yè)務實行統(tǒng)一管理的業(yè)務部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。初期也可允許一定程度相互競爭。航運事業(yè)部航運管理處航運商務處航運綜合處安全技術(shù)處航運發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔原運輸部運管處、調(diào)度處職能，并配合集團對航運公司進行審計；承擔原運輸部商務處職能；承擔原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運相關(guān)） ；承擔原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關(guān)） ，承擔航運資產(chǎn)運作、管理和建議職能28 / 43圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進物流實施的具體部署。航運事業(yè)部的運作在短期內(nèi)對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應由董事資深副總裁任部長，下設若干職能副總經(jīng)理。（一）六項調(diào)整1．總部功能調(diào)整應明確總部功能向戰(zhàn)略和財務控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎上提高集團整體競爭優(yōu)勢。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信心，總結(jié)經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系；接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應作為改革的推進者，應注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進一步完善。集團公司各級領(lǐng)導應充分溝通思想、在主要問題上達成共識，并分步實施改制方案：首先應完成新控股（集團）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設計，完善和細化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。最高決策機構(gòu)以產(chǎn)品歸類設立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務和地域按矩陣模式設立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導的投資發(fā)展模塊以職能歸類設立總部職能機構(gòu)圖 13 中遠集團組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財務控制導向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應盡量明確分離；? 圍繞集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管理；24 / 43? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責任感；? 加強對核心骨干的培訓、輪調(diào)，建設一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；? 強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責任，并設立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會；? 設立專門部門從事集團內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務；? 加強集團的信息功能，提高服務質(zhì)量；? 海外管理機構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機構(gòu)重組后主要增值服務手段集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：? 集團總部的精力應主要集中于管理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；? 集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源培訓與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應對業(yè)務單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進行嚴格質(zhì)詢/審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日常運作的干預來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，促進業(yè)務單元的業(yè)績改進；? 集團總部應集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領(lǐng)導；? 加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息），而且應該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務；? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。（四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設想從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉(zhuǎn)變是集團概念的一次重大調(diào)整，集團總部應從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手比較；對總經(jīng)理來說，集團外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。23 / 43中遠建立母子公司的需求 中遠對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務持續(xù)創(chuàng)新。（三）適應中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在運用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認識仍需要進一步深化。4．中遠集團管理模式調(diào)整的方向項目組認為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠集團的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：? 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強對其他類型客戶的服務；? 結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應速度；? 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動；? 合理設置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標，更多引入市場機制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；? 建立及時反饋與認真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機制。我們認為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠也出于被動的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\”在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務的增殖回報（APL 收入的 25%來自物流服務）。? 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大21 / 43控制成本的壓力。（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：? 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應機構(gòu)負責。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負責外，還同時向上級對口部門經(jīng)理負責。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表 11 所示。圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。169。210。168。237。173。220。2163。188。185。163。A163。198。178。163。192。190。169。210。168。237。173。220。1163。188。185。163。A163。198。178。163。192。190。197。191。220。176。169。202。168。237。173。 220。163。185。196。163。192。190。197。191。220。176。191。 167。182。242。171。228。197。191。220。176。時 間多國經(jīng)營職 能 部 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 業(yè) 部 結(jié) 構(gòu)地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)混 合 結(jié) 構(gòu) 設 國 外 機 構(gòu)設 國 際 部母 子 結(jié) 構(gòu)多 國 際 部全 球 職 能 部 結(jié) 構(gòu)全 球 地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)全 球 產(chǎn) 品 部 結(jié) 構(gòu)全 球 矩 陣 結(jié) 構(gòu)全 球 混 合 結(jié) 構(gòu) 大 陸 結(jié) 構(gòu)COSCO（ 1）COSCO（ 2）未 來 的 中 遠 集 團 國 際 發(fā) 展 模 式 區(qū) 域 全 球 國 際 部 結(jié) 構(gòu)全球經(jīng)營本國經(jīng)營圖 13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠集團目前已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的集團公司，未來 5 年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖? 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。如：PHILIPS ，ABB 等。2)總 經(jīng) 理(國 際 (或 產(chǎn) 品 A)CEO19 / 43公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機構(gòu)）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。188。(185。192。190。210。237。173。220。195。178。196。2)總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 B)214。188。(185。192。190。210。237。173。220。178。201。179。202。195。178。196。總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。178。201。179。202。195。178。196。214。195。178。196。優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強調(diào)產(chǎn)品，又強調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國家 1) 總經(jīng)理(國家 2)總經(jīng)理國際CEO214。圖 10 為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強調(diào)一種組織形式，而另一部分強調(diào)另一種組織形式。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、