【正文】 戰(zhàn)略規(guī)化是不間斷的，規(guī)化本身是當(dāng)前戰(zhàn)略的綜合。前三個流程分別是集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略過程中的不同方面和階段，而最后一個流程則是順利完成前三個核心流程的根本保證。下面將分析在上述組織結(jié)構(gòu)中如何實(shí)現(xiàn)核心管理流程。圖23 調(diào)整后的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖之一圖24 調(diào)整后的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖之二由于中遠(yuǎn)的國有獨(dú)資性質(zhì)，項(xiàng)目組參照國內(nèi)模式考慮僅設(shè)置監(jiān)事會和執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會相當(dāng)于董事會，行使重大決策權(quán)。投資發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)如圖 22 所示。如對集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)新給予資金、人事和管理上的支持，允許與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性較小的項(xiàng)目從公司獨(dú)立出去，公司對其按照風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制運(yùn)作，重獎創(chuàng)新者或允許其持有創(chuàng)新企業(yè)的部分股權(quán)等。通常存在的問題有：部門間缺乏協(xié)同創(chuàng)新意識；創(chuàng)新激勵不足；創(chuàng)新活動遠(yuǎn)離市場，不了解競爭對手的進(jìn)展情況；創(chuàng)新活動局限于集團(tuán)所在的行業(yè)，忽視了其他可能33 / 44的創(chuàng)新機(jī)會。目前中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有四家上市公司，二級公司也在進(jìn)行大規(guī)模的資產(chǎn)運(yùn)作，因此建議在投資發(fā)展部下成立資產(chǎn)重組中心，對集團(tuán)和二級公司現(xiàn)有的投資進(jìn)行整頓，實(shí)施重組、兼并、出售等資本運(yùn)作。其結(jié)構(gòu)和主要職責(zé)見表 14：表 14：戰(zhàn)略發(fā)展委員會構(gòu)成與職責(zé)戰(zhàn)略委員會 職責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃委員會 為集團(tuán)整體從事的業(yè)務(wù)、集團(tuán)技能、橫向合作、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、以及集團(tuán)新業(yè)務(wù)發(fā)展制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略發(fā)展委員會由總裁、副總裁、主要產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理、二級三級公司的業(yè)務(wù)骨干及主要戰(zhàn)略研究人員組成， 戰(zhàn)略發(fā)展委員會會議每年至少召開兩次全體會議。因此項(xiàng)目組認(rèn)為非常有必要設(shè)立若干戰(zhàn)略發(fā)展委員會，統(tǒng)一指導(dǎo)關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方向。圖21 總部各部門的負(fù)責(zé)級別原體制的另一個問題是各業(yè)務(wù)單元低水平、分散性多元化發(fā)展傾向很難受到有效控總裁高級副總裁副總裁總經(jīng)理處級經(jīng)理陸 上 產(chǎn) 業(yè) 部 財(cái) 金 部管 理 審 計(jì) 發(fā) 展 部 中 集 中 散 投 資 發(fā) 展 部總 部 其 他 職 能 部 門廣 遠(yuǎn) 其 他 產(chǎn) 業(yè) 單 元 海 外 發(fā) 展 辦黨群部門 人 力 資 源 部航 運(yùn) 事 業(yè) 部制，其結(jié)果往往是個別核心業(yè)務(wù)單元過分?jǐn)U張，無法實(shí)現(xiàn)各核心業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體建議是：將副總裁分為董事級資深副總裁和一般副總裁，航運(yùn)事業(yè)部、財(cái)務(wù)部、陸上產(chǎn)業(yè)部、黨群部、人力資源部等部門應(yīng)由董事級資深副總裁任部長；其他副總裁可分別擔(dān)任中集、中散和廣遠(yuǎn)的總裁（CEO）以及其他的重要業(yè)務(wù)部門，如投資發(fā)展部、審計(jì)部門的部門長。遇到問題要靠召開協(xié)調(diào)會，或通過副總裁之間的溝通來解決，這種協(xié)調(diào)機(jī)制效率很低，又無法確定具體的責(zé)任人?？偛檬聞?wù)部以及下屬的公關(guān)處的職責(zé)見圖 20。中遠(yuǎn)提倡以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)型文化，必須通過員工全身心的自覺參與來實(shí)現(xiàn)。建議中遠(yuǎn)設(shè)立專門的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由總裁掛帥，具體工作則可由總裁事務(wù)部的公關(guān)處牽頭，協(xié)調(diào)集團(tuán)其他部門共同負(fù)責(zé)，時機(jī)成熟時應(yīng)成立企業(yè)公關(guān)部。? 強(qiáng)調(diào)控制，是為了集中人才、信息、重要資源，推進(jìn)中集、中散的全球一體化運(yùn)作，控制好進(jìn)入某些重要市場的時點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的控制，是以注重目前績效為主要出發(fā)點(diǎn)；? 強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，是要一線服務(wù)人員迅速做出反應(yīng)，能敏感地開辟未來新業(yè)務(wù)、建立新的聯(lián)盟和新的競爭優(yōu)勢；為此，集團(tuán)要創(chuàng)造一種致力于穩(wěn)定性和柔韌性的二元文化。具體實(shí)施要點(diǎn)見表 13。應(yīng)盡量采用市場化方式對專業(yè)化公司進(jìn)行考核。財(cái)金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見圖 19。增設(shè)綜合財(cái)務(wù)處，負(fù)責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，參與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理決策，控制集團(tuán)理財(cái)全過程。中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強(qiáng)會計(jì)職能，如合并報(bào)表、報(bào)表分析等，同時強(qiáng)化全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。建立這種類型中 遠(yuǎn) 總 部航運(yùn)產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機(jī)構(gòu)（職能部門）海外發(fā)展辦國際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運(yùn)業(yè)務(wù)陸上產(chǎn)業(yè) 遠(yuǎn)期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運(yùn)業(yè)務(wù)C 區(qū)域29 / 44的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。因此，從長期看，項(xiàng)目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對海外子公司控制不力的問題。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動負(fù)有全部經(jīng)營責(zé)任。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目前政令不暢的問題。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。初期也可允許一定程度相互競爭。航運(yùn)事業(yè)部航運(yùn)管理處航運(yùn)商務(wù)處航運(yùn)綜合處安全技術(shù)處航運(yùn)發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對航運(yùn)公司進(jìn)行審計(jì)；承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能27 / 44圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團(tuán)對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。航運(yùn)事業(yè)部的運(yùn)作在短期內(nèi)對集團(tuán)的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。（一）六項(xiàng)調(diào)整1．總部功能調(diào)整應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進(jìn)營銷一體化進(jìn)程，對航運(yùn)主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進(jìn)行航運(yùn)主業(yè)操作管理的部門明確分離。最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。在條件較成熟的單位首先試點(diǎn)可盡早見到成效，有利于增強(qiáng)信心，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)鍛煉實(shí)施改制的聯(lián)合項(xiàng)目組成員，探索合理的評價(jià)體系；接下來可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項(xiàng)目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭取在此過程中使各項(xiàng)管理制度得到進(jìn)一步完善。集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問題上達(dá)成共識，并分步實(shí)施改制方案：首先應(yīng)完成新控股（集團(tuán)）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計(jì)，完善和細(xì)化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。最高決策機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見表 12。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；? 圍繞集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；? 加強(qiáng)對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；? 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會；? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和考核，并通過有效的激勵機(jī)制而不是對日常運(yùn)作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)；? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手比較；對總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運(yùn)作 建立激勵機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理 派出財(cái)務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實(shí)踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)23 / 44持續(xù)創(chuàng)新。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化。4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項(xiàng)目組認(rèn)為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：? 營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對其他類型客戶的服務(wù)；? 結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應(yīng)速度；? 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動；? 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；? 建立及時反饋與認(rèn)真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。我們認(rèn)為“營銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問題。但在實(shí)際推進(jìn)過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實(shí)施手段而有所阻滯。2．中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠(yuǎn)也出于被動的守勢：? “中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場份額；? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括：? 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動手段；? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報(bào)（APL 收入的 25%來自物流服務(wù)）。? 運(yùn)力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時又加大控制成本的壓力。（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運(yùn)市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運(yùn)市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：? 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。下屬的一些職能部門可能會向其報(bào)告，但下屬部門