某企業(yè)流程改善方案規(guī)劃書(參考版)
2025-08-04 21:47本頁面
【正文】 也并不是說你沒有進步，只是你的進步相比你的對手來說太慢和太少了，要想戰(zhàn)勝對手，必須要比對手快，快得它還未反擊，就已經被擊垮！無論是怎樣的境地，我們都需要有激情來創(chuàng)新和努力，相比行業(yè)的巨頭，我們要走的路還很長，正所謂任重而道遠，唯有腳踏實地、創(chuàng)新務實、持續(xù)改善，才能成就未來的偉業(yè)！更多培訓資料，！。世界的頂級公司（IBM、英特爾、微軟、SONY、3M等）已經證明了這一事實，我們的身邊也同樣證明了這樣的道理，為什么有的公司能持久經營甚至變成長興不衰的百年老店？而有的公司卻入不敷出，面臨倒閉破產。往往解決這個問題除了對抗拒人員的溝通之外，還需要企業(yè)的領導者強烈的變革意識來支持和推動變革，這個信號是重要的，這將是變革的最強音，它標志著企業(yè)中沒人能做無謂地抵抗，任何人也不能阻擋企業(yè)前進的腳步。任何變革都是艱難的，一個國家、一個企業(yè)要想完成一個真正意義上的變革，都必將經歷一番抗拒和陣痛，首先是觀念意識的問題，并非所有的人都支持變革，盡管可能會看到變革后帶來的收獲，但其結果也可能會帶來一些人員的調整、組織結構的重新整合，甚至可能自己的能力不能與公司的變革要求匹配，使一些人可能都找不到他的位置，也可能使一些經理們權力削弱，往往這種抗拒或抵制就產生了。生管對整個發(fā)外過程進行全程跟蹤，而且要負責外包進度的跟催，配合供應商管理團隊進行供應商評估。采購程序如下圖所示：物控請購單采購采購訂單供應商倉庫驗收退貨入庫收料單退貨單收料財務部說明：凡延期未交貨的采購單由倉庫退回采購部后，考慮工作量的問題，該單由采購部經理簽核后報廢并知會財務等相關部門，由原來下單的采購員和供應商協(xié)商，在確定新的交期后重新下單，所以要求采購員要跟供應商進行細致的溝通，一定要落實物料交期。倉庫在發(fā)現(xiàn)物料庫存過高，而還有大量物料進來時，應將該狀況報告給物控和采購，再確認確實屬于訂購過多物料，采購應和供應商協(xié)商解決，能否暫時拉回，再通知交貨，但相關責任人應做深刻檢討，避免以后仍出現(xiàn)類似錯誤。若采購工作失誤，遺漏訂購物料、請購數(shù)量、要求交期、甚至規(guī)格訂購錯誤，物控都應該先配合采購解決問題，然后再事后檢討。若客戶變更訂單（提前交期、取消訂單、緊急插單等），物控和采購應該按照生管的安排緊急變更物料交期。物控應按照物料清單中的要求詳盡描述請購物料料號和規(guī)格，若采購接到請購單后，不能明確其規(guī)格，應查閱相關圖紙資料，仍有疑問，就和物控、相關的工程師溝通解決。若倉管在備料過程中，發(fā)現(xiàn)物料異常（數(shù)量不夠、規(guī)格型號不對等），立即通知物控，物控加緊處理異常以保障產線正常生產。為保障客戶交期，可先發(fā)其他物料裝配，等來料后再立即補發(fā)；或者由于欠料太多而不便于采取前種方式，就暫時壓單，改換其他機種。生管按照確認后的生產排程發(fā)布制造工令（“套料單”和“委托加工發(fā)料表”），由物控確認物料后才能正式發(fā)行。③ 派工作業(yè)流程客戶交期臨近，生管需要在本周制定下周的周生產排程，只要前面的生產計劃和物料備料完成得較好，應該說周生產排程的準確率比較高，除非客戶緊急插單，物料并沒有按照先前過程備料，這時所有部門都需要努力達成客戶交期，周生產排程計劃的準確率應該高于95%。以上是正常作業(yè)流程，其過程中的任何異常都會導致流程的不順暢：如果考慮到客戶訂單異動頻繁，經常性的跳單、插單；客戶要求交期一貫緊張，必須提前備料；客戶要求備料；計劃安排變動頻繁或者工作失誤造成計劃不均衡，甚至遺漏訂單等等；物控可考慮加大安全儲備的基數(shù)，但一定要在基本預測的基礎上進
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