【正文】 　　目前，公司內(nèi)部的A類干部（約400人）和B類干部（大約4000人）中，有相當(dāng)部分需要提升技能和業(yè)務(wù)水平。同時(shí)，公司內(nèi)部人士擔(dān)心，集團(tuán)公司成立后各專業(yè)公司與集團(tuán)公司的關(guān)系以及各專業(yè)公司之間的薪酬體系的差別，協(xié)調(diào)得不夠完善會(huì)對(duì)公司整體發(fā)展帶來影響?！　‘?dāng)然，顧的方案也存在壓力。據(jù)稱，“飛雁計(jì)劃”的目標(biāo)是引進(jìn)500名非本土營業(yè)部經(jīng)理?！　∈聦?shí)上，早在1997年，平安就從臺(tái)灣保險(xiǎn)公司引進(jìn)了30多名培訓(xùn)講師?！　↓堯v計(jì)劃的另一部分就是高層，“吸引他們進(jìn)來其實(shí)有三個(gè)目的：概念性的管理、傳承、負(fù)責(zé)把這些新的管理制度落實(shí)執(zhí)行，培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬拧?　　“現(xiàn)在引進(jìn)國際人才有兩個(gè)部分，一個(gè)計(jì)劃叫‘龍騰’計(jì)劃，是從臺(tái)灣引進(jìn)一批平均經(jīng)驗(yàn)有15－20年的銷售經(jīng)理。 顧敏慎在防止“被挖角”的同時(shí)似乎沒有放棄繼續(xù)向外挖角的打算?！惫九d建了平安大學(xué)、平安金融學(xué)院，與中歐工商管理學(xué)院合作等等，為了“造血”平安可謂不遺余力?！　　斑@是別人偷不走的，是平安的‘資產(chǎn)’”，顧說，形成一個(gè)理想的人才梯隊(duì)，至少需要三年時(shí)間?！薄　　斑@方面做好了，才是平安日后業(yè)務(wù)發(fā)展的保證?！　☆櫿J(rèn)為現(xiàn)在平安最大的問題是職位太多了，有些人條件還不具備，也必須讓他上去?！　≈劣谝詣偃嗡刭|(zhì)方法選拔管理人員，顧說這在國內(nèi)還是第一家。所以我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候就已經(jīng)確定這些人若干年后需要什么條件，然后通過我們內(nèi)部的一系列項(xiàng)目來考察。　　而且在平安建立起來的勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)方法，已經(jīng)迅速應(yīng)用到了應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘中?！　　斑@避免了以前在選拔中拍腦袋和憑印象的做法。　　他發(fā)現(xiàn)平安的特質(zhì)是：結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新和適應(yīng)調(diào)整，這與勝任素質(zhì)的原則不謀而合。目前陳已經(jīng)建立了整個(gè)平安公司A類干部和B類干部的勝任素質(zhì)模型和測(cè)評(píng)體系，并且C類干部提升到B類干部的時(shí)候，也是要通過這套體系?！　±^麥肯錫、惠悅的顧問之后，德業(yè)咨詢的首席咨詢顧問陳為博士到平安“上班”也有一年多的時(shí)間了。這顯然不是長久之計(jì)，“我們還是要從基礎(chǔ)開始做，培養(yǎng)、選拔自己的人才。　　有“被挖角”，就得“護(hù)角”。　　用馬明哲的話說就是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過？”顧敏慎也一再強(qiáng)調(diào)，平安要快速發(fā)展，只能通過引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的成熟人才來縮短相應(yīng)的差距了?！鳖櫿f。對(duì)于部分管理人員的離開，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語中，隱含著一絲的酸楚?！薄　偃嗡刭|(zhì)夯實(shí)墻角”顧敏慎說，績效考核后，沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，與升遷、淘汰、培訓(xùn)都沒有很好關(guān)聯(lián)?！币晃辉?jīng)在平安任職的人士說，“但也有一些問題”，薪酬必須要和公司管理的其他方面相一致?！　〈撕螅瑢Ｊ氯肆Y源的惠悅咨詢進(jìn)入平安，惠悅為平安設(shè)計(jì)了薪酬體系?！　　斑@也是為什么我要來的原因，”顧說他來這里主要是推動(dòng)一連串的計(jì)劃，落實(shí)改革方案。”　　顧說麥肯錫提出了改革方案，輔導(dǎo)初步執(zhí)行，接下來其實(shí)是靠公司本身推行。麥肯錫的方案為平安的人力資源結(jié)構(gòu)改造奠定了初步的基礎(chǔ)?！　←溈襄a的改造方案包括三個(gè)主要思想：首先將人事管理轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)；其次強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時(shí)公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)?！昂芏喾椒ǘ己芎?，湊在一起就不是那么回事。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進(jìn)平安，改革平安的內(nèi)部管理系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量?！比耸轮贫瘸闪似桨残闹械慕Y(jié)。 “做了一段時(shí)間業(yè)務(wù)之后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程、客戶服務(wù)都是由‘人’來做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔(dān)任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔(dān)起為平安集團(tuán)化運(yùn)作和上市“儲(chǔ)將練兵”的重任。摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》平安保險(xiǎn)瘋狂被挖人梯不垮調(diào)查馬明哲聚智：麥肯錫架構(gòu)＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當(dāng)平安保險(xiǎn)啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時(shí)候，時(shí)任保監(jiān)會(huì)主席馬永偉如是說。在財(cái)務(wù)制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實(shí)現(xiàn)國際化，它嚴(yán)格控制了它的應(yīng)收賬款。阿爾卡特在全球130個(gè)國家開設(shè)有自己的辦事處，在78個(gè)國家有自己的生產(chǎn)基地，這是ASB全球化的一個(gè)很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來推銷我們的產(chǎn)品”，袁欣說。ASB也把自己的目光投向了國際市場，過去5年時(shí)間里，它實(shí)現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元。在國內(nèi)ADSL寬帶接入市場，ASB實(shí)現(xiàn)了150％增長，“去年還只有40萬線，而今年達(dá)到110萬－150萬是沒有問題的”，袁欣說，阿爾卡特占據(jù)了國內(nèi)ADSL設(shè)備市場總額的40％?！　〕巳^產(chǎn)品程控交換機(jī)和骨干網(wǎng)設(shè)備以外，ASB憑借與電信運(yùn)營商常年合作的資源尋找新的增長點(diǎn)。在合并當(dāng)初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國電信市場每年的增長幅度高達(dá)30％－40％的基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)在看來這種增長速度只能是明日黃花?！　《凑諊H上的統(tǒng)計(jì)，西方的大公司在兼并的整合過程中都會(huì)有這么一個(gè)過程，前6個(gè)月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說。　　整合的第二步是公司在5月28號(hào)正式掛牌成立后，通過近3個(gè)月的運(yùn)作，按照新的管理架構(gòu)對(duì)公司章程和流程的制定。”袁欣說?！　≡阱e(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)行了合并”袁欣斷言說?！　《孉SB苦惱的是，由于競爭太激烈，利潤已經(jīng)被壓得很低，整個(gè)市場的蛋糕越來越小，所以很多公司只有靠打價(jià)格戰(zhàn)來維持自己的市場份額。　　信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計(jì)將縮小四分之一。　　而后起之秀的華為今年前8個(gè)月共生產(chǎn)程控交換機(jī)795萬線，銷售700萬線，“以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購以后，它變成了一個(gè)外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬國一位分析師分析說。”　　行業(yè)衰退就像一場瘟疫”　　而與此相呼應(yīng)的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號(hào)宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個(gè)季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，而根據(jù)公司預(yù)計(jì)，今年又將是一個(gè)虧損年。整個(gè)計(jì)劃將在10月31日?qǐng)?zhí)行完畢。　　從準(zhǔn)備情況來看，ASB顯然也對(duì)“自愿離職計(jì)劃”投入了很大的精力，他們成立了公司高層組成的16人領(lǐng)導(dǎo)小組、4人協(xié)調(diào)小組和6人工作小組執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。中國市場也未能幸免?！　∠仁窃趤喬珔^(qū)光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場位居第一的華為裁員20％，現(xiàn)在是全球光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備位居第一的阿爾卡特在歐洲裁員之后，開始在有著最大增長空間的中國進(jìn)行裁員。　　謝瑞克在5月28日的開場白中說：“當(dāng)歐美的電信市場繁榮時(shí)，我預(yù)見到，中國是下一個(gè)亮點(diǎn)。因?yàn)椋x瑞克承諾，在未來3年內(nèi)阿爾卡特15％的研發(fā)費(fèi)用將投放到ASB的全球研發(fā)中心。就在5月28日上海貝爾和阿爾卡特的合并儀式上，原上海貝爾董事長袁欣和阿爾卡特總裁謝瑞克代表中外雙方承諾，ASB不會(huì)裁員。 　　雖然此前外界不斷流傳有ASB要裁員的消息，但是在10月9號(hào)看到ASB總裁楊安卓的《致全體員工的信》時(shí)，ASB的很多員工還是被嚇了一大跳，他們中的很多人還沒有從國慶長假的喜悅中回味過來。 “人員的調(diào)整我們現(xiàn)在已經(jīng)開始啟動(dòng)了”，上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長袁欣在10月17號(hào)對(duì)記者證實(shí)了此前外界關(guān)于上海貝爾阿爾卡特（以下簡稱ASB）要裁員的傳言。 　　三是在引進(jìn)“洋人才”的同時(shí)，千萬不要勿視了本土人才的培養(yǎng)，因?yàn)橐诺淖罱K目的，是要在雙方的合作過程中，達(dá)到對(duì)本土人才“理念與技術(shù)”的提升，一旦本土人才能夠勝任了“洋人才”的工作，大可啟用本土人才，畢竟引才的高薪對(duì)企業(yè)的成本控制是不利的，這些高薪也是大可拿給本土人才的。 　　二是引進(jìn)不能盲目，你缺什么，或在哪些方面有差別，就有的放矢去引進(jìn)， 而且對(duì)于人才的挑選，要看他的資歷和業(yè)績。而這些增長是在公司大量聘請(qǐng)“洋人才”后取得的，況且市場競爭一年比一年激烈，新的同業(yè)公司一年比一年增加，在這種情況下，平安能達(dá)到這么好的業(yè)績當(dāng)屬不易，當(dāng)然，這里自然也有“洋人才”的一份功勞。 　　再就是“洋人才”通過技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，幫助平安提升諸如保險(xiǎn)方面的核保、核賠、精算和新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，現(xiàn)在市場上很多的產(chǎn)品都是我們率先推出來的，這就是一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力等方面的優(yōu)勢(shì)。大多保險(xiǎn)公司原來的管理架構(gòu)不管怎么變，脫離不了傳統(tǒng)計(jì)劃體制下的企業(yè)的那一套組織架構(gòu)與管理流程，而平安通過引進(jìn)“洋人才”，借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)的架構(gòu)、流程一環(huán)環(huán)地銜接起來，企業(yè)就像機(jī)器一樣，按規(guī)律性的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。 　　“重賠輕收”的結(jié)果是建立了忠誠度極高的優(yōu)質(zhì)客戶群體，可見理念不同所產(chǎn)生的作用與結(jié)果的不同。譬如，國內(nèi)過去在保險(xiǎn)方面經(jīng)營的理念是“重收輕賠”，“你交保費(fèi)，我展業(yè)”，業(yè)務(wù)員動(dòng)員你投保時(shí)滿腔熱情，可一旦你出了事要求賠償時(shí)，保險(xiǎn)公司總是希望能夠少賠一點(diǎn)，實(shí)際上，這種理念帶來的最終結(jié)果是：客戶的不滿意和流失。 　　充分挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì) 　　“洋人才”到底在哪些方面較本土人才具有核心優(yōu)勢(shì)？他們的優(yōu)勢(shì)與平安的收益有沒有直接的關(guān)系呢？孫建一分析認(rèn)為，如果要算具體的賬，完全量化，較難操作，但平安是從以下三個(gè)方面來看待和挖掘“洋人才”的核心優(yōu)勢(shì)的： 　　首先是理念。 　　后來平安轉(zhuǎn)變了思路：將“洋人才”定位為不僅是顧問，還是公司的經(jīng)營和管理的具體負(fù)責(zé)人，甚至是決策人，這樣，力度一下子就加大了。 　　平安對(duì)“洋人才”的準(zhǔn)確定位 　　目前在平安服務(wù)的“洋人才”已超過300人，其中擔(dān)任中高層管理者近30人，覆蓋了財(cái)務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營銷等多個(gè)部門。 　　平安保險(xiǎn)公司常務(wù)副總經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師孫建一說，九十年代初期，公司為了找到突破口，就開始了頻頻向海外引進(jìn)人才；前幾年中國處于WTO談判的漫長過程，公司高層人士敏銳地感到，中國保險(xiǎn)市場開放只是一個(gè)遲早的問題，如果這個(gè)市場開放，原有的經(jīng)營管理水平經(jīng)不起和國外同業(yè)在市場上的抗衡，必須早做人才上的儲(chǔ)備。 　　實(shí)施“洋人才”戰(zhàn)略的時(shí)代背景 　　平安成立之初，就確立“在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展”的宗旨。有了這支包括海外人才在內(nèi)的豐富的人力資源作支撐，平安保險(xiǎn)公司近幾年在風(fēng)險(xiǎn)控制、投資管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、服務(wù)體系等方面始終處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位，而且發(fā)展后勁十分強(qiáng)勁。這些學(xué)生大多是學(xué)文科的，也有學(xué)經(jīng)濟(jì)的，主要來自北京大學(xué)、外交學(xué)院、北京聯(lián)大等學(xué)校。他們都是通過與其他候選人的公平競爭脫穎而出的?！? 記者問，這些學(xué)生的考試和其他學(xué)生是否一樣，得到的是肯定的回答。 IBM人力資源部的工作人員給這些學(xué)生打了電話，幫助他們?cè)贗BM聯(lián)系實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，并把這些材料放到IBM的人才庫中，等他們即將畢業(yè)時(shí)，只要參加IBM的校園招聘并通過IBM的考試和面試，就可以被正式錄取。這位老師很快就把全校殘疾人學(xué)生的情況統(tǒng)計(jì)上來。 今年5月，當(dāng)IBM公司人力資源部打電話到北京大學(xué)，表達(dá)接收殘疾人大學(xué)生的意向時(shí)，學(xué)生處的老師非常感動(dòng)。IBM為執(zhí)行這一政策制訂了嚴(yán)格的制度和計(jì)劃并且定期進(jìn)行考核。”這是IBM的理念。 IBM不歧視殘疾人大學(xué)生蔣韡薇“我們會(huì)接收一些符合要求的殘疾人大學(xué)生。報(bào)道指出，近幾年來，日本企業(yè)雇用從事技術(shù)的留學(xué)生也越來越多。另據(jù)報(bào)道，除了松下電器產(chǎn)業(yè)之外，日本其它大企業(yè)如東芝等，也在最近幾年重視雇用外國人技術(shù)者，特別是在ＩＴ方面，發(fā)揮他們那種日本人所沒有的技術(shù)能力及思考問題的方法。今后，松下還將建立海外崗位評(píng)級(jí)制度，由本社對(duì)在海外的外國人干部進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)，推進(jìn)經(jīng)營和人事的國際化。松下電器的一位負(fù)責(zé)人稱，企業(yè)要提高競爭力，不僅僅在于制造工廠的國際化，本社的員工也要國際化。在日本國內(nèi)如此大規(guī)模地雇用外國人，松下電器開了先河。日企國際化戰(zhàn)略 在日華人專才受重用日本一些大企業(yè)出于國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，從今年起在用人上發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，一方面盡可能壓縮雇用日本學(xué)生的名額，另一方面卻盡可能加大雇用留學(xué)生的名額。此次參加評(píng)選的公司有27％是來自醫(yī)藥行業(yè)，所有參與本次評(píng)選的公司都是外資公司。在此，協(xié)會(huì)向榮獲此題名的這兩家公司表示衷心的祝賀?！倍皇客ǘ嗄陙淼淖兏?，則在很大程度上克服了這種頑疾.在2003度評(píng)選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會(huì)的兩家會(huì)員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。目前，富士通的通信本部和IT本部已經(jīng)合并，以便更好地管理客戶關(guān)系，這在日本企業(yè)界又邁出了領(lǐng)先的一步。富士通的發(fā)展也面臨困境，2002年?duì)I業(yè)收入從2001年的496億美元下降到400億美元，降幅達(dá)20%。有一名中國員工在短短的兩年內(nèi)就從普通員工晉升到了課長，這種情況在一般的日資企業(yè)還很少見。富士通的中國員工只要表現(xiàn)出色，晉升速度非?？?。 由于人事組織制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企業(yè)本地化方面，也具備了一定優(yōu)勢(shì)。到2000年時(shí)，其營業(yè)收入已經(jīng)從1993年的279億美元增長到472億美元。原因在于公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為只有這樣才能一直保持危機(jī)感和緊迫感，才有不斷求索發(fā)展的動(dòng)力。富士通自成立之日起，便是一個(gè)充滿危機(jī)感的企業(yè)?！边@從另一方面反映了在頗為保守、求穩(wěn)的日本企業(yè)界，推進(jìn)變革所面臨的壓力實(shí)在不小。 據(jù)富士通香港有限公司董事簡友和的回憶：“富士通從2000年起，就規(guī)定所有員工的評(píng)估必須根據(jù)成果，而不是從年資角度看問題。公司高層主張廢除企業(yè)內(nèi)部白領(lǐng)階層和藍(lán)領(lǐng)階層的區(qū)別，建立能夠充分發(fā)揮每位員工能力和工作熱情的體制。公司上下對(duì)“成果制”已經(jīng)非常認(rèn)可。一年后，員工如果沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的工作目標(biāo)就要降薪或被炒魷魚。首先讓員工自己制定工作目標(biāo)，然后與自己的頂頭上司商議目標(biāo)是否合適，可升可降。 于是，富士通于1993年開始逐步實(shí)行“成果制”。 但變革始于正視事實(shí)。當(dāng)時(shí)幾乎所有的日本大企業(yè)都還在沿用貫徹多年的雇傭終身制，員工早已經(jīng)習(xí)慣了將公司當(dāng)作一個(gè)終身廝守相伴的大家庭。位列2002年《財(cái)富》雜志500強(qiáng)第88名、日本最大的IT與通信企業(yè)日本富士通株式會(huì)社，近年來就大膽打破傳統(tǒng)，力行管理變革。 對(duì)于多年來一直