【正文】 在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、分工日益細(xì)化的今天，剝離成為非常風(fēng)行的戰(zhàn)。（3）剝離（divestiture）剝離戰(zhàn)略指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。而華遠(yuǎn)卻借此以退為進(jìn)，進(jìn)行了一次非常成功的資產(chǎn)重組。不久的將來(lái)，華遠(yuǎn)地產(chǎn)將百分之百地控股東華廣場(chǎng)這個(gè)北京市重點(diǎn)的綜合交通樞紐商務(wù)項(xiàng)目。據(jù)任志強(qiáng)介紹，早在5月25日，華遠(yuǎn)地產(chǎn)就收購(gòu)了北京城建在東華廣場(chǎng)60%的股權(quán)，并于6月3日正式簽署了意向書，加上之前已經(jīng)收購(gòu)的持有東華廣場(chǎng)項(xiàng)目35%股權(quán)的海南一家公司，至此華遠(yuǎn)地產(chǎn)已經(jīng)控制了東華廣場(chǎng)95%的股權(quán)。東華廣場(chǎng)，即東直門綜合交通樞紐工程商務(wù)項(xiàng)目，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)重點(diǎn)項(xiàng)目和北京市重點(diǎn)工程，預(yù)測(cè)每天的人流量為100萬(wàn)人次。華遠(yuǎn)地產(chǎn)犧牲了17萬(wàn)平米的尚都國(guó)際中心項(xiàng)目二三期，卻換來(lái)了以充足的資金、實(shí)力全面收購(gòu)86萬(wàn)平米的東華廣場(chǎng)。任志強(qiáng)表示，早在他轉(zhuǎn)讓尚都國(guó)際中心項(xiàng)目二三期、用尚都的“糧票”換潘石屹的“雞蛋”之前，華遠(yuǎn)地產(chǎn)已經(jīng)確立意向，擬全面收購(gòu)在北京城建控投之下的東華廣場(chǎng)。q 企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗，或者企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組。q 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中屬于弱者。破產(chǎn)也是一種常用的收縮方法，破產(chǎn)可使公司躲避大額的債務(wù)或使一些重大的合同失效。這種戰(zhàn)略也被稱為轉(zhuǎn)向（turnaround）或重組（reorganization）戰(zhàn)略。q 存在迅速利用新技術(shù)的需要。q 投資基礎(chǔ)上具有很大的盈利潛力，但需大量資金，風(fēng)險(xiǎn)很大。存在以下情況時(shí)可考慮采用合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略：② 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001．193～194q 合資方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。（1）合資經(jīng)營(yíng)（joint）合資經(jīng)營(yíng)指與其他企業(yè)合資，共同組成一個(gè)新的企業(yè)，基于借雙方的力量共同把握一個(gè)機(jī)會(huì)、增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力、繞開某種政策的限制等考慮。從另一方面看，某一業(yè)務(wù)的退出在很大程度上是為了在一個(gè)更好的領(lǐng)域內(nèi)有所作為。q 集中經(jīng)營(yíng)可能受到壟斷的指控。q 收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)間存在資金的融合。q 企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的條件。除此以外，還有一些其他的業(yè)務(wù)，包括酒店業(yè)、零售業(yè)、物流業(yè)等。⑦ 體育產(chǎn)業(yè)。⑥ 高科技產(chǎn)業(yè)。⑤ 金融證券業(yè)。④ 工程建設(shè)業(yè)。③ 城市基礎(chǔ)設(shè)施投資。從1997年開始，成功介入煤炭、石膏、鋁土礦等礦產(chǎn)領(lǐng)域。實(shí)施煤電、煤電化、煤電冶一體化開發(fā)，在寧夏、山西、新疆、內(nèi)蒙、云南、陜西等省區(qū)，規(guī)劃建設(shè)煤電基地、煤電冶基地、煤焦化基地、高載能產(chǎn)業(yè)基地。魯能集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及以下7大主要產(chǎn)業(yè)：① 電源產(chǎn)業(yè)。這種戰(zhàn)略主要基于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的極限的應(yīng)對(duì)、分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、吸收企業(yè)富裕資金等三個(gè)方面的考慮。q 新產(chǎn)品的銷售波動(dòng)周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的滾動(dòng)周期可以互補(bǔ)。q 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)屬于高競(jìng)爭(zhēng)或低增長(zhǎng)的行業(yè)。這一戰(zhàn)略發(fā)揮的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)協(xié)同作用。q 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的隊(duì)伍。q 新的相關(guān)產(chǎn)品所具有的季節(jié)性波動(dòng)正好彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動(dòng)。q 增加新的相關(guān)產(chǎn)品會(huì)顯著促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。當(dāng)佳能的復(fù)印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復(fù)印機(jī)時(shí)，也曾向照相產(chǎn)品部門求助，因?yàn)楹笳咴_發(fā)了世界上第一臺(tái)由微處理器控制的照相機(jī)。由于這些產(chǎn)品存在技術(shù)相關(guān)性，因此，這些不同的業(yè)務(wù)可以在技術(shù)上、內(nèi)部資源上實(shí)現(xiàn)共享。（1）集中多元化（concentric diversification）集中多元化指進(jìn)入一個(gè)與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)上都相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)上的協(xié)同作用。3．多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)出不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營(yíng)，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的前景作出不樂觀的預(yù)期，基于分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開展其他多元業(yè)務(wù)。q 規(guī)模具有部分優(yōu)勢(shì)。橫向一體化戰(zhàn)略的適用準(zhǔn)則如下：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001．182～183q 為獲取壟斷。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，此次并購(gòu)?fù)瓿珊?，阿里巴巴將獲得雅虎領(lǐng)先的搜索技術(shù)和平臺(tái)支持，以及強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)保障。收購(gòu)雅虎中國(guó)后，阿里巴巴旗下將包括阿里巴巴中國(guó)網(wǎng)站、阿里巴巴英文網(wǎng)站、淘寶網(wǎng)、支付寶和搜索門戶“一搜”、在線拍賣網(wǎng)站“一拍”、中文上網(wǎng)服務(wù)3721以及雅虎中國(guó)門戶。全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)阿里巴巴公司于2005年8月10日宣布收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，同時(shí)得到雅虎10億美元投資。此后，聯(lián)想宣布斥資2億美元進(jìn)行廣告宣傳和市場(chǎng)推廣，其中包括一系列奧運(yùn)營(yíng)銷策略規(guī)劃。同時(shí)，聯(lián)想的品牌形象也將得到進(jìn)一步提升，而且由于采購(gòu)和銷售規(guī)模的增大，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本將降低。2005年5月1日，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)。（3）橫向一體化（horizontal integration）橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）。q 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力。q 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多。如美國(guó)金光紙業(yè)（APP）在造紙業(yè)務(wù)擴(kuò)大后，大規(guī)模地建設(shè)自己的林業(yè)基地，為造紙業(yè)務(wù)提供了原材料上的保障。q 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)。q 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高。q 產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)或?qū)?huì)快速增長(zhǎng)。如顯像管企業(yè)向電視機(jī)業(yè)務(wù)延伸、空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)進(jìn)入空調(diào)器生產(chǎn)領(lǐng)域等。一體化戰(zhàn)略大體分為橫向一體化和縱向一體化兩大類，其中縱向一體化又分前向一體化和后向一體化兩種類型。協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)則只有一個(gè)，就是能夠極大促進(jìn)現(xiàn)有主業(yè)的發(fā)展。為了提高在相紙和沖印藥水業(yè)務(wù)上的收入，柯達(dá)公司開發(fā)了照相機(jī)產(chǎn)品。q 企業(yè)擁有很強(qiáng)的研發(fā)能力。q 產(chǎn)業(yè)屬于快速增長(zhǎng)的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。iPhone還開創(chuàng)了移動(dòng)設(shè)備軟件尖端功能的新紀(jì)元，重新定義了移動(dòng)電話的功能。小巧、輕盈的手持設(shè)備iPhone，將創(chuàng)新的移動(dòng)電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級(jí)電子郵件、網(wǎng)頁(yè)瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網(wǎng)通信設(shè)備這三種產(chǎn)品完美地融為一體。這種戰(zhàn)略是不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的體現(xiàn)。q 企業(yè)的主業(yè)屬于迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。q 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源。q 企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。美國(guó)通用汽車公司也將其麾下最具代表性的豪華品牌——?jiǎng)P迪拉克引入了中國(guó)，以進(jìn)口與本地生產(chǎn)兩種方式同時(shí)進(jìn)軍高檔豪華車市場(chǎng)。2003年。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，尤其是高檔消費(fèi)能力的大大提高，國(guó)外著名汽車廠商紛紛搶灘中國(guó)頂級(jí)市場(chǎng)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的背景下，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略越來(lái)越被企業(yè)所注重。q 規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。q 在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降。在下述情況下企業(yè)可以考慮采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：① 弗雷德 R．戴維．戰(zhàn)略管理．第8版．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001．183q 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)上還未達(dá)到飽和。這種滲透可通過兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是地理上的滲透，如一家名叫“可的”的便利連鎖店采用的即是這種滲透——其戰(zhàn)略目標(biāo)是將“可的”店的密度加大到每500米一家（據(jù)研究，便利店的最佳經(jīng)營(yíng)半徑是500米）；二是營(yíng)銷上的滲透，“腦白金”這一產(chǎn)品的廣告轟炸便屬于這種戰(zhàn)略。圍繞這一核心思想，加強(qiáng)型戰(zhàn)略可分為以下四種形態(tài)。一、公司層戰(zhàn)略基于對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認(rèn)知，公司層戰(zhàn)略存在四大類的戰(zhàn)略選擇。圖17 戰(zhàn)略管理邏輯框架第五節(jié) 戰(zhàn)略的層次與類型比較主流的觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略按三個(gè)層次進(jìn)行管理，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。圖17表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為與公司戰(zhàn)略意圖（哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）是通過戰(zhàn)略基石和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來(lái)的，戰(zhàn)略基石是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的必備條件，而可能對(duì)戰(zhàn)略基石產(chǎn)生影響的因素就是企業(yè)最大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理的問題構(gòu)成了一個(gè)層次分明的問題集，如圖16所示，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)全面審視并綜合予以考慮的問題。資料來(lái)源：華夏經(jīng)緯網(wǎng)，20040315戰(zhàn)略管理問題集戰(zhàn)略管理五個(gè)方面的問題是依次展開的?！薄案嗟禺a(chǎn)商目光還在地皮上，而羅康瑞已經(jīng)看到了地上老房子的價(jià)值了。記者想起前一天晚上在“新天地”里泡吧，那家酒吧的人均最低消費(fèi)已經(jīng)上漲到100元，而一年前還沒有設(shè)最低消費(fèi)。羅發(fā)現(xiàn)，它們都很吸引游客。在這樣的一座城市的市中心來(lái)做這樣的一個(gè)項(xiàng)目，如果沒人喜歡、沒人租，那本身就是不正常的。但是羅還是覺得一定要做出來(lái)，因?yàn)樗恢眻?jiān)持自己的兩個(gè)想法?！辈坏靡?，羅康瑞拿出自有資金8億元開工，一年后銀行才放出了4500萬(wàn)美元貸款，約占總投資的30%。由于新天地高達(dá)14億元人民幣的巨額投資，建設(shè)之時(shí)又正處于亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，國(guó)內(nèi)外的銀行都不肯輕易放貸。而說(shuō)這些話時(shí)，羅臉上也始終掛著微笑，一句不提為“新天地”所吃的苦。羅告訴記者：“很多銀行來(lái)找我們，說(shuō)可不可以參與我們的融資計(jì)劃啊什么的，但我們完全沒有這個(gè)需要，我們的資金沒有任何問題?！睆?3億元到250億元的歷程接下來(lái)，羅康瑞的工作重心轉(zhuǎn)移到在“新天地”周圍開發(fā)住宅樓、商務(wù)樓和購(gòu)物中心上，而“翠湖天地”一期住宅樓只不過是小試牛刀。而為動(dòng)遷這一地塊上近2300戶、逾8000名居民，瑞安又耗資超過6億元人民幣。伍德建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所和新加坡日建設(shè)計(jì)事務(wù)所，并請(qǐng)同濟(jì)大學(xué)建筑設(shè)計(jì)院為顧問，因?yàn)椤懊绹?guó)人沒有包袱”。而這個(gè)手術(shù)不亞于一場(chǎng)豪賭：這片不到10分鐘可以走一圈的“弄堂”，花了羅康瑞當(dāng)時(shí)總資產(chǎn)的50%——14億元。羅康瑞舉起了花巨資打造的“手術(shù)刀”，開始了對(duì)該地區(qū)的整容手術(shù)。此時(shí)，羅康瑞卻以公益性質(zhì)的人工湖及綠地為代價(jià)從盧灣區(qū)區(qū)政府拿到了太平橋地區(qū)的52公頃土地。這種房子里沒有廁所等衛(wèi)生設(shè)施，新的一天人們都是在家家戶戶的主婦刷馬桶的聲音里開始的。但當(dāng)時(shí)，羅康瑞決定投入巨資保留盧灣區(qū)的這一片3萬(wàn)多平方米的石庫(kù)門建筑時(shí)，人們都認(rèn)為這個(gè)香港商人有點(diǎn)傻。其實(shí)，“新天地”周圍的房子好賣，并沒有羅說(shuō)的那么簡(jiǎn)單?！皩?shí)際上我們一分錢廣告都沒有投，現(xiàn)在還有2000多人在排隊(duì)買我們的第二期。原因是，瑞安總是先營(yíng)造好環(huán)境，然后再進(jìn)行房屋開發(fā)。羅說(shuō)起自己的地產(chǎn)生意經(jīng)來(lái)樂此不疲?！闭f(shuō)這話的時(shí)候，他的臉上浮現(xiàn)出一絲狡黠，還有幾分得意。他告訴記者，現(xiàn)在正計(jì)劃籌組一個(gè)新的大規(guī)模的房地產(chǎn)公司，也是由瑞安控股，由許多投資者和瑞安一起來(lái)做?！罢f如舊”的石庫(kù)門，內(nèi)里裝灌著“星巴克”、“吳思遠(yuǎn)影城”、“東魅”這些活動(dòng)的因子，再加上人的串聯(lián)，“新天地”不火也難。之所以稱為“改良中裝”，是由于在設(shè)計(jì)上融入了西裝的元素。福布斯面子?！靶绿斓亍钡膫髡f(shuō)如果缺少了羅康瑞，在不少財(cái)經(jīng)人士眼里，這屆的福布斯峰會(huì)多少失去了些顏色。但現(xiàn)在，羅可以稱得上是中國(guó)最具國(guó)際知名度的開發(fā)商。羅康瑞希望自己跟約納堂一樣，用鍥而不舍、力求盡善盡美的精神帶領(lǐng)自己的企業(yè)成長(zhǎng)。羅康瑞喜歡別人把自己比作約納堂。很少有人去過后不感嘆：石庫(kù)門居然發(fā)生了如此翻天覆地的變化！很少有人知道，究竟是誰(shuí)把一片老舊的弄堂改造成今天的時(shí)尚之地。這一部分正是戰(zhàn)略與企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的銜接地帶。最后，企業(yè)如何安排在這些戰(zhàn)略性資源與能力上的投資，從而不斷提升對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支撐，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第三個(gè)問題。不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其對(duì)企業(yè)能力及資源的要求是不一樣的。四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略問題解決做什么的問題，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則解決怎么做的問題。在企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中，需要通盤考慮，以保證企業(yè)近期、中期與遠(yuǎn)期業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)的開展，將極大地提高企業(yè)主業(yè)盈利水平和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)必須積極拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（3）有無(wú)戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)。對(duì)主業(yè)的判斷決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。一方面考慮該產(chǎn)業(yè)的生命周期處于哪一個(gè)階段，是否還有業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力；另一方面對(duì)該產(chǎn)業(yè)的盈利前景進(jìn)行分析，利潤(rùn)是企業(yè)生存的根本，沒有良好的盈利前景，即使其成長(zhǎng)前景很好，業(yè)務(wù)本身也會(huì)失去價(jià)值。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究都是從現(xiàn)有的主業(yè)開始進(jìn)行分析的，對(duì)目前主營(yíng)業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展前景的判斷，極大地影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇。公司進(jìn)入哪一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？每一業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？這些業(yè)務(wù)之間是一種什么樣的關(guān)系？這些是企業(yè)在公司層面應(yīng)該解決的根本性問題。企業(yè)是加快發(fā)展的步伐，實(shí)施擴(kuò)張性戰(zhàn)略（如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略）；還是穩(wěn)固現(xiàn)有業(yè)務(wù)，消化企業(yè)發(fā)展過程中的一些潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)；或者是進(jìn)行業(yè)務(wù)的收縮，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，度過經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理首先應(yīng)該確定的問題。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展必須與這種宏觀大勢(shì)保持協(xié)調(diào)，否則將會(huì)被外部環(huán)境的巨浪所淹沒。（2）公司的使命是什么？公司的存在是建立在其社會(huì)價(jià)值的基礎(chǔ)之上的，公司應(yīng)發(fā)揮什么樣的社會(huì)功能，從此長(zhǎng)久地生存以及獲利下去？（3）公司的愿景是什么？企業(yè)希望做到一種什么狀態(tài)，是成為一家全球知名、行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，還是平平穩(wěn)穩(wěn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)？這在很大程度上也決定了公司的戰(zhàn)略選擇。（1）公司是一家什么樣的企業(yè)？它總體的業(yè)務(wù)定位是怎樣的？比如一家燃?xì)夤径ㄎ蛔约菏且患夷茉雌髽I(yè)（而不是一家燃?xì)夤荆?，這將意味著這家公司未來(lái)的發(fā)展將可能進(jìn)入其他能源領(lǐng)域。戰(zhàn)略的選擇最終體現(xiàn)出企業(yè)的哲學(xué)取向?！雹?孫武．孫子兵法．北京：中國(guó)檔案出版社，1999．3～4這五個(gè)方面，大多也是戰(zhàn)略管理需要解決的幾個(gè)問題。道者，令民與上同意，可以與之死，可以與之生，而不危也。孫子曰：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。人的任何行為都是一種有意識(shí)的活動(dòng)，都希望達(dá)到一定的目的、解決一定的問題。當(dāng)然，這種決策更多的是依靠戰(zhàn)略制定者的判斷而非一種量化的分析過程。這里需要做的一件重要的事情就是戰(zhàn)略預(yù)算，即要測(cè)算在一定的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的資源能否保證某一方面競(jìng)爭(zhēng)地位的根本性改變。一般而言，除了極少數(shù)的自然資源和其他一些特殊的要素外，從理論上講，一切短都是可以補(bǔ)的。所謂稟賦性，是指與生俱來(lái)的一些能力，這種能力很難通過后天的努力來(lái)彌補(bǔ)。企業(yè)的短能否補(bǔ)得起來(lái)，是決定“棄”還是“補(bǔ)”的決定性因素。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否一定需要“補(bǔ)短”？是否存在棄短的可能？對(duì)于企業(yè)而言，如果存在棄短的可能性，那么補(bǔ)短的需求就會(huì)大打折扣。判斷“補(bǔ)短”成功的概率可用下面公式來(lái)表述：補(bǔ)短成功概率= f (補(bǔ)短的心理張力/補(bǔ)短難度系數(shù))（2）必要性分析。一個(gè)公司在確定進(jìn)行補(bǔ)短時(shí)，需要測(cè)算企業(yè)（這里強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體所表現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)度而不僅僅是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿望，當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信念最為重要）補(bǔ)短的心理張力與補(bǔ)短的難度之間的比值關(guān)系。許多公司的失敗往往是“不為”，而不是“不能”。（1）意愿分析。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的過程中，是以棄短為主，還是以補(bǔ)短為主