【正文】 Reserve）和種類減少方策（VarietyReview）、權(quán)衡方策（Trade“達(dá)成目標(biāo)成本”階段實際上表現(xiàn)為成本筑入的中心，典型地表現(xiàn)為在設(shè)計圖紙上實施成本降低，在綜合性成本管理中有著舉足輕重的地位?！胺纸饽繕?biāo)成本”是對目標(biāo)成本采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、各個擊破的方式，即對目標(biāo)成本按照某種特性進(jìn)行分解，使“可供使用的目標(biāo)成本”布局具象化。在整個擠壓循環(huán)中各階段的職能有所不同。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程一般可以區(qū)分為構(gòu)想設(shè)計、基本設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計與工序設(shè)計這四個階段，嚴(yán)格地說，每個階段都需要實施“設(shè)定→分解→達(dá)成→……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗標(biāo)準(zhǔn)加以判定，如果失敗，則必須實施“再分解→達(dá)成→”的過程，萬不得已時還必須進(jìn)行目標(biāo)成本的“再設(shè)定”）。盡管成本企畫形態(tài)各異，但有一個特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標(biāo)成本的“設(shè)定→分解→達(dá)成→（再設(shè)定）→（再分解）→達(dá)成→……”這一“中心實施循環(huán)”。三、成本筑入的外在表現(xiàn)形式：具象化的“中心實施循環(huán)”成本筑入的檢驗標(biāo)準(zhǔn)只是對其實施階段性成果考核的一桿標(biāo)尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數(shù)量要求。反之，如果成本估算的結(jié)果在許容值之內(nèi)，則是成本筑入的成功。這意味著，未來成本的實際發(fā)生額只能局限于基本市場導(dǎo)向所決定的目標(biāo)成本框架內(nèi)。有些日本學(xué)者直觀地將目標(biāo)成本稱之為“許容成本”，④這種命名究竟是什么涵義呢？其實，所謂“許容成本”意味著一種預(yù)先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。其次應(yīng)考察目標(biāo)成本的典型計算方式。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，要滿足顧客在質(zhì)量、價格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費者成本在內(nèi)的WLCC視為必達(dá)目標(biāo)來加以實現(xiàn)。LCC是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本，具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷與物流等過程中的成本。Cost，LCC）有狹義與廣義兩種認(rèn)識。所謂生命周期成本（Life探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標(biāo)成本計算出發(fā)。Costing，TC），即通過對WLCC之計算（TC）與先導(dǎo)的綜合性管理結(jié)果之估算（Cost上述成本企畫的分析體現(xiàn)了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導(dǎo)性的綜合性手段（會計、工程與組織）針對WLCC的全面實施（特別是在源流階段的實施），使得以WLCC 為軸心的成本管理形式達(dá)成終極的利潤管理目的。其三，有必要對“成本筑入”這一術(shù)語作一簡略說明。顯然，這三方面對傳統(tǒng)的成本管理學(xué)科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。③筆者認(rèn)為該定義有三點值得注意：（1）其目標(biāo)是針對“顧客滿意”（Customer其次，必須對現(xiàn)有的成本企畫定義加以分析。一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構(gòu)件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結(jié)合，使得前階段降低成本的潛力大增。Cycle其基本立足點可認(rèn)為是全生命周期成本（Whole傳統(tǒng)歐美式的成本管理是基于財務(wù)成本信息的管理，其管理方法在成本會計學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借助財務(wù)會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價。首先，成本企畫的方法立足點值得關(guān)注。筆者認(rèn)為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現(xiàn)形式與內(nèi)在實質(zhì)進(jìn)行多重側(cè)面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進(jìn)而構(gòu)建有效的成本管理模式。論“成本筑入”一、論題的由來：崛起的成本企畫模式 對于現(xiàn)代成本管理和管理會計領(lǐng)域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內(nèi)在核心?？傊?，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠?！　?，控制返工率　　在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本?！　。?）機(jī)械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格?！　《?、是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制?！　∫弧⑹菍Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆猿职炊~確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料?！　。?）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益?！　　　〔扇〗?jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：　?。?）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費?！　∑浯我鞔_成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。　　　　首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行?！　?）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及　　時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：　　一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶　　來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：　　1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金　　額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率?！　?）動態(tài)控制原則　　成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下?！　?）項目全過程成本控制　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。　　　　全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。為此，成本控制的一般原則有：　　　　節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則?！　?圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)?！　】傊ㄟ^對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標(biāo)控制。　　4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析?！　?）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值?！　　　〈笮团R時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值?！　　　」こ添椖恐袠?biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。　?、蹤C(jī)械使用費：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費?！　?、料、費用預(yù)測　?、偈紫确治龉こ添椖坎捎玫娜斯べM單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。　　1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)　　成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。關(guān)于工程項目成本管理的思考　項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強(qiáng)之首）相比，銷售額是后者的5%，而利潤卻占44%，成本優(yōu)勢可見一斑?！　±缢拇ㄩL虹近年不斷大打價格戰(zhàn)，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規(guī)模來開發(fā)和拓展成本優(yōu)勢的持久性來源。維持成本優(yōu)勢的基本思路有兩條：一是開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，并擴(kuò)張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘（如同國際貿(mào)易中的關(guān)稅壁壘），以防止經(jīng)驗擴(kuò)散而競爭者入侵。二是美國西南航空公司曾長期穿梭于大機(jī)場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，后來另辟溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務(wù)：停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當(dāng)于延長航程；機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機(jī)口自動售票機(jī)購票，以節(jié)省傭金；全部投入新的波音飛機(jī)，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優(yōu)勢。再造價值鏈方法如：采用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向（朝原料）或后向（朝產(chǎn)品）整合等。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢明顯，是正確認(rèn)識和處理整合和聯(lián)系的典范。同理，可以控制存貨成本和持有現(xiàn)金成本。　　5，識別聯(lián)系和恰當(dāng)整合價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準(zhǔn)確認(rèn)識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的?！　∑髽I(yè)可從生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)予以控制。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得企業(yè)加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理成為必須。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。2，控制地理位置因素。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。圖1說明了三種不同規(guī)模的成本結(jié)構(gòu)，甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、大企業(yè)的平均成本曲線，根據(jù)市場需求選擇規(guī)模。　?。ㄒ唬┛刂朴绊懗杀镜慕Y(jié)構(gòu)性因素1，選擇規(guī)模。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。這兩種情況都不利于企業(yè)降低成本?！　≌蠁栴}涉及到企業(yè)對外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購的戰(zhàn)略。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調(diào)控水平，決定了企業(yè)成本削減或增加的合理程度。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)的決策計劃、組織調(diào)度、提高勞動效率、改進(jìn)運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多降低成本的機(jī)理和經(jīng)驗，這種學(xué)習(xí)活動所帶來的直接結(jié)果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。企業(yè)可以重新設(shè)計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施，盤活、置換地產(chǎn)等方法來降低成本。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤?！　〉诙?，級差地租效應(yīng)。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超出臨界點，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?！　〗Y(jié)合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場營銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：　　第一，企業(yè)規(guī)模選擇。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個多元函數(shù)。　　通過成本歸集和分?jǐn)?，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者原先的估計，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。通常采用三種分?jǐn)偡椒ǎ?，當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認(rèn)定時，可直接分?jǐn)?，如生產(chǎn)成本；2，雖不能認(rèn)定直接關(guān)系，但可確認(rèn)會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分?jǐn)?，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；3，既無因果關(guān)系，又不能預(yù)計其效益，則