【正文】 這樣可以更有利地完成自己的工作?！　〔蛔⒁馀c直接上級(jí)的關(guān)系直接上級(jí)是你的直接領(lǐng)導(dǎo)，也是你工作的直接安排者和工作成績(jī)的直接考評(píng)者。不良的工作習(xí)慣起到的作用恰恰相反?！　〗?jīng)分析發(fā)現(xiàn)：該員工的問(wèn)題并非出在工作技能中，而是在工作習(xí)慣中。主要原因在于：人口素質(zhì)的低下限制了人們經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多樣性發(fā)展，從而導(dǎo)致了不能充分有效地運(yùn)用各種資源，往往是抱著金山守窮，割了山河又賠銀的可悲局面。一個(gè)國(guó)家如果不能發(fā)展人民的技能和知識(shí)，就不能發(fā)展任何別的東西。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實(shí)現(xiàn)自我定位、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)、乃至自我超越，關(guān)系到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)成敗。企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事，　是人力資源開(kāi)發(fā)、管理的核心任務(wù)，它關(guān)系到整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行和發(fā)展系統(tǒng)工程。而在現(xiàn)實(shí)中，要想使員工關(guān)心企業(yè)，能夠與企業(yè)同心同德、盡職盡責(zé)，最關(guān)鍵的在于員工能否分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的好處。這也是企業(yè)文化發(fā)展的準(zhǔn)則。在人類(lèi)歷史發(fā)展的過(guò)程中，文化的發(fā)展也是一個(gè)不斷繼承和揚(yáng)棄的過(guò)程，當(dāng)我們需要接受某些異于我們卻優(yōu)于我們的文化時(shí)，不能簡(jiǎn)單斥責(zé)為“異化”，而應(yīng)該視為自身文化的發(fā)展。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：追求卓越的企業(yè)就是追求卓越的文化，而成功的企業(yè)也必然得力于成功的文化。因此，管理者的權(quán)威性和制度的權(quán)威性是企業(yè)文化養(yǎng)成過(guò)程中所不可缺少的手段。因?yàn)椤袄砟睢笔且换厥?，而“認(rèn)同”是另一回事。如今，現(xiàn)代的民族文化和企業(yè)文化，不再是一個(gè)純粹的自然選擇過(guò)程，而是一個(gè)更需要“人”參與的積極的養(yǎng)成過(guò)程。戴高樂(lè)將軍有一句名言，他說(shuō)：“主義是暫時(shí)的，而民族是永存的”。它規(guī)定了人們的基本思想模式和行為模式，或者說(shuō)是習(xí)以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來(lái)的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工交替過(guò)程中具有延續(xù)性和保持性。許多企業(yè)把自己的企業(yè)文化精練為類(lèi)似“團(tuán)結(jié)、進(jìn)取、拼搏、開(kāi)拓”的標(biāo)語(yǔ)或口號(hào)，但是企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)念和行為方式卻與該文化大相徑庭，其原因就在于，這些文化僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，而員工并沒(méi)有予以充分認(rèn)同。通過(guò)或利用企業(yè)文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理當(dāng)局所追求的最高管理境界，因此，人們把企業(yè)文化稱(chēng)為“管理的精髓”是不無(wú)道理的。管理上的差異除表現(xiàn)在管理觀(guān)念和管理理論以外，還主要表現(xiàn)在不同的企業(yè)文化之中。中國(guó)是個(gè)具有悠久歷史的東方大國(guó)，五千年歷史文化沉淀形成了獨(dú)特的管理文化背景。企業(yè)文化理論所構(gòu)建的人本管理思想體系，重要的價(jià)值不僅在于闡明了一套人力資源開(kāi)發(fā)與管理的獨(dú)特的文化方式，豐富了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的文化內(nèi)容，更重要的是為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)提供了理論依據(jù)。 企業(yè)文化理論本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，反對(duì)“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的理性主義管理思想。誰(shuí)擁有最雄厚最廣泛的人力資源，誰(shuí)就會(huì)在21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)賽局中穩(wěn)操勝券。四、企業(yè)文化在人力資源開(kāi)發(fā)、管理過(guò)程中的作用隨著以智力和知識(shí)為特征的社會(huì)的來(lái)臨，影響社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢(shì)已由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招轮R(shí)和具有創(chuàng)造性的人力資源。企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴(lài)于企業(yè)形成一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制，到建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，并融入到企業(yè)的文化、價(jià)值與使命中。還有，國(guó)內(nèi)企業(yè)在建設(shè)人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系，或者一個(gè)薪酬體系以及長(zhǎng)期激勵(lì)制度等這樣簡(jiǎn)單，且不說(shuō)國(guó)內(nèi)喜歡復(fù)制那些大同小異的模式不一定和企業(yè)的業(yè)務(wù)和風(fēng)格相適應(yīng)，而且人力資源管理中每一個(gè)項(xiàng)目的成功運(yùn)作必須建立在一個(gè)高效率運(yùn)作的人力資源工作平臺(tái)上，否則，其作用將大打折扣。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。造成這種局面，或是因?yàn)轶w制及機(jī)制欠缺，或是因?yàn)槿狈?yōu)秀的人力資源管理人才。這種情形造成最普遍的錯(cuò)誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，更別說(shuō)組織能力的欠缺了，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時(shí)表現(xiàn)極為明顯。的確，我國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，所以，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費(fèi)”，還需要什么規(guī)劃？其實(shí)現(xiàn)實(shí)不是這樣，國(guó)內(nèi)人力資源的質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無(wú)法通過(guò)數(shù)量替代的。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)要以戰(zhàn)略的眼光來(lái)重新審視人力資源管理的角色和價(jià)值增值問(wèn)題，并成為其推動(dòng)企業(yè)未來(lái)國(guó)際化戰(zhàn)略的重要?jiǎng)恿?，這才是最根本的。也難怪全球性的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)越演越烈，都將人力資源視為企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也都將對(duì)人才的吸引、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)、保留作為企業(yè)最重要的任務(wù)。一個(gè)企業(yè)人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀(guān)緊密聯(lián)系的，具有獨(dú)特的個(gè)性。隨著現(xiàn)代信息革命的深入這種特征將變得越來(lái)越真切。那國(guó)內(nèi)企業(yè)能否避免恐龍的悲劇？　　中國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將成為國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)將真正面臨一個(gè)全球化的商業(yè)環(huán)境，更趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)以及人力資源的國(guó)際化爭(zhēng)奪?？磥?lái)，WTO的大門(mén)向中國(guó)打開(kāi)今年不會(huì)再落空了。可以說(shuō)，21世紀(jì)將是企業(yè)的人力資源導(dǎo)向時(shí)代。而我們也發(fā)覺(jué)，一些企業(yè)通過(guò)人力資源的開(kāi)發(fā)與技術(shù)的不斷創(chuàng)新成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者卻能獨(dú)占鰲頭?！澳阈枰渌伾钠?chē)嗎？我們只生產(chǎn)黑色”。西方社會(huì)以文明而著稱(chēng)世界，而支撐這個(gè)文明世界最好的詮釋是政府普遍對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)的高度重視，教育這個(gè)公共產(chǎn)品必須由政府來(lái)提供。日本、美國(guó)、德國(guó)分別以國(guó)家教育整個(gè)國(guó)民為主的開(kāi)發(fā)人力資源體系作為國(guó)家科學(xué)發(fā)展體系的大目標(biāo)，學(xué)生在上完政府規(guī)定教育年限后，個(gè)人必須參加非義務(wù)性的職業(yè)崗位培訓(xùn)。1979年初，國(guó)會(huì)重新修訂了整個(gè)教育系統(tǒng)，政府每年用于投入開(kāi)發(fā)人力資源教育經(jīng)費(fèi)達(dá)三億五千六百萬(wàn)新幣。各發(fā)達(dá)國(guó)家普遍認(rèn)識(shí)到教育即人力資源開(kāi)發(fā)在促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的重要作用，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)高度重視。 二、發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理在全球技術(shù)革命浪潮的沖擊下，發(fā)達(dá)國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。對(duì)職工的考核（不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工），統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。有不少單位管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”的傳統(tǒng)思維方法。這與經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)改革要求相比，與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化和社會(huì)現(xiàn)代化的要求相比，還存在著一定差距。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專(zhuān)業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。近幾年來(lái)，雖然我們通過(guò)教育和培訓(xùn)等手段使我國(guó)的人力資源的素質(zhì)有了較大的提高，但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在以下一些主要問(wèn)題： 第一，在人力資源使用方面，由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)思維方式和用工制度的影響，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。據(jù)報(bào)道，到1997年底，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。因此說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)成為人力資源開(kāi)發(fā)、管理的重要理論依據(jù)。一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與其人力資源開(kāi)發(fā)與管理的成功有極大的關(guān)系，而現(xiàn)在追求發(fā)展，搞現(xiàn)代化的單位、地區(qū)、國(guó)家，無(wú)不在注意將重點(diǎn)向戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移；也就是從原來(lái)的自然資源、資本資源向人力資源方面轉(zhuǎn)移，也是將原來(lái)的以事、物為中心的管理，轉(zhuǎn)向“以人為本”的管理。試論企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)文化建設(shè)引言作為影響當(dāng)今世界發(fā)展的大趨勢(shì)之一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)已初見(jiàn)端倪，國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如果員工不能認(rèn)同公司的文化，企業(yè)就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來(lái)都很有力量，但由于方向不一致，所以導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個(gè)人長(zhǎng)期的處于一種觀(guān)念的熏陶之下，時(shí)間長(zhǎng)了，在內(nèi)心深處，就會(huì)逐漸認(rèn)同這樣的觀(guān)念。在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢(xún)項(xiàng)目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進(jìn)行先進(jìn)人物的評(píng)選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進(jìn)行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹(shù)立了一面旗幟，同時(shí)也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動(dòng)。蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出來(lái)，清晨醒來(lái)，獅子的想法是要要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是跑過(guò)速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。再比如GE公司，他有一個(gè)價(jià)值觀(guān)的卡片，要求每個(gè)人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時(shí)都拿出這個(gè)卡片，對(duì)員工進(jìn)行宣傳，對(duì)顧客進(jìn)行講解。在思科，廣泛流傳著這樣一個(gè)故事，一位思科總部的員工看到他們的總裁錢(qián)珀思先生，大老遠(yuǎn)地從街對(duì)面小跑著過(guò)來(lái)，這位員工后來(lái)才知道，原來(lái)錢(qián)珀斯先生看到公司門(mén)口的停車(chē)位已滿(mǎn)，就把車(chē)停到街對(duì)面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。二、 從點(diǎn)滴做起很多企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化塑造時(shí)，喜歡大張旗鼓地開(kāi)展一些活動(dòng)、培訓(xùn)和研討，其實(shí)企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴上?！币患∈伦阋泽w現(xiàn)他對(duì)人才的重視程度了。有一次一個(gè)企業(yè)老總問(wèn)筆者：“你覺(jué)得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”筆者告訴他：“是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模!”一些企業(yè)高層管理者總感覺(jué)企業(yè)文化是為了激勵(lì)和約束員工，其實(shí)更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。正確的做法是要把考核定位于“提升員工技能和業(yè)績(jī)”，既要提高業(yè)績(jī)，也要提升員工技能，考核的重心是注重溝通和反饋，注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎(jiǎng)懲等?？?jī)效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，提升員工技能和業(yè)績(jī)，進(jìn)而提升部門(mén)和組織的業(yè)績(jī)。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系，90％的課程都是由自己的中高層干部主講，很多離開(kāi)惠普的公司都對(duì)惠普的培訓(xùn)津津樂(lè)道，對(duì)惠普表示出自己的敬仰。讓員工感覺(jué)到企業(yè)文化對(duì)自己是有利的優(yōu)秀的企業(yè)文化都把“人”放到了核心的位置，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、技術(shù)、機(jī)器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、文化的競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)形的“文化”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益。在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項(xiàng)目中，我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問(wèn)題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。二、與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后，就要進(jìn)行導(dǎo)入，其實(shí)也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討公司的文化。如何讓員工認(rèn)同企業(yè)文化讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)一、廣泛征求意見(jiàn)任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型的國(guó)營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多自己的看法，很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，往往忽略了對(duì)本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，只是病人死了”?！薄　o(wú)疑，東西方將繼續(xù)相會(huì)，文化的沖突與磨擦將繼續(xù)發(fā)生。工人們正在學(xué)習(xí)如何依照聯(lián)邦航空局的檢驗(yàn)要求，生產(chǎn)出國(guó)際上認(rèn)可的客機(jī)。　　麥道公司負(fù)責(zé)中國(guó)分公司業(yè)務(wù)的副總裁說(shuō)：“上海，現(xiàn)在已成了長(zhǎng)灘的縮影?！　?．共同語(yǔ)言　　盡管上海的麥道飛機(jī)制造廠(chǎng)中有著這樣那樣的磨擦和沖突，不過(guò)無(wú)論如何，從1985年3月18日上海市航空工業(yè)公司與美國(guó)麥克唐納這自然就產(chǎn)生了扯皮現(xiàn)象。他們特別指出，碰到需要相互協(xié)作的情況，中國(guó)的習(xí)慣是大家退縮，因?yàn)橹袊?guó)的習(xí)俗是，干好了，誰(shuí)也不說(shuō)好；干壞了，則群起而攻之。中國(guó)企業(yè)管理中的扯皮，對(duì)于來(lái)自大洋彼岸的美國(guó)人，感觸特別深刻。由此，就產(chǎn)生了狹隘的地方意識(shí)和幫派體系。中國(guó)傳統(tǒng)的以家庭為中心的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)使社會(huì)長(zhǎng)期處于分散狀態(tài)?！　?．美國(guó)人最頭痛的問(wèn)題：內(nèi)耗　　如果說(shuō)日本式的企業(yè)管理是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)體精神、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)奮斗、集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)精神，因而很少有內(nèi)耗的話(huà)，那么美國(guó)式的企業(yè)管理則是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部職責(zé)明確、制度嚴(yán)密，再加上美國(guó)人有很強(qiáng)的憲法意識(shí)，所以也很少有“扯皮”與“窩里斗”現(xiàn)象。”目前，麥道公司學(xué)習(xí)中國(guó)的管理，也有了廠(chǎng)長(zhǎng)接待日，也有了“黨委書(shū)記”——他們稱(chēng)之為“協(xié)調(diào)員”?！　‘?dāng)然，中國(guó)也有很好的經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)人采用了。有時(shí)候，正式組織不能解決的事，通過(guò)非正式組織往往能得到解決。所謂非正式組織就是企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團(tuán)體?！白匀还ぷ餍〗M”定期舉行活動(dòng)，將工作中的心得、困難、要求、設(shè)想告訴管理人員。如定期給職工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、送工人出國(guó)深造、組織工人旅游等。本來(lái)，在美國(guó)企業(yè)中企業(yè)與職工的關(guān)系是嚴(yán)格的雇傭關(guān)系，企業(yè)可以任意解雇工人。目前，麥道公司在每個(gè)季度都發(fā)布一冊(cè)題為《精神》的小冊(cè)子，其中第一頁(yè)就是總裁的講話(huà)，中心內(nèi)容就是宣講企業(yè)的基本信念、基本道德。而這些對(duì)日本在國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)起了重要的作用。他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理的一個(gè)巨大特點(diǎn)就是團(tuán)體精神?！　∵@種精神也體現(xiàn)在麥道管理中。　　4．美國(guó)的民族哲學(xué)：實(shí)用主義　　實(shí)用主義是美國(guó)的民族哲學(xué)。比如說(shuō)，麥道公司將6200小時(shí)作為一架飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，主管人員是通過(guò)完成多少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)了解工程進(jìn)展?fàn)顩r的。　　美國(guó)人這種講究精確的精神，在工作過(guò)程中也表現(xiàn)得很突出。在多數(shù)情況下，負(fù)責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)?！　∩巷w廠(chǎng)原有組織機(jī)構(gòu)內(nèi)權(quán)力線(xiàn)(指揮環(huán)節(jié))不明。這樣，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙資料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬四個(gè)部組織任務(wù)的完成。比如說(shuō)美國(guó)麥道公司的分公司美國(guó)道格拉斯飛機(jī)制造公司制造部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，就體現(xiàn)了分工明確、精簡(jiǎn)高效的特點(diǎn)。這兩種思維方式的差異，在麥道公司和上飛廠(chǎng)的管理方式中也有