【正文】 團隊中的。團隊是一組具有共同的目標，不同的任務的人的集合。MRP（Material Requirements Planning物資需求計劃）與MRPII（Manufacturing Resource Planning生產(chǎn)資源規(guī)劃）系統(tǒng)是實施JIT的基礎系統(tǒng)，他們?nèi)绻麤]有計算機的支持，其設計思想是無法實現(xiàn)的。這些系統(tǒng)處于等待顧客訂貨的狀態(tài)。EDI（Electronic Data Interchange或叫無紙貿(mào)易）通過提供快速的信息傳遞對這種快速生產(chǎn)產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略予以支持。三、基于信息技術(shù)的企業(yè)核心戰(zhàn)略1．JIT（Just In Time）——實時生產(chǎn)。只有更快速的實體流程才能與網(wǎng)絡信息流程協(xié)調(diào)一致，從而獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)伙伴關(guān)系將成為企業(yè)資源的一部分，通過網(wǎng)絡聯(lián)系獲取整體效率的提高，才可能對快速變化的市場迅速作出反應。隨著信息的日益豐富，顧客可能越來越多地認識到自己的需求，甚至探索自我實現(xiàn)新的需求的途徑，而不僅僅依靠企業(yè)發(fā)現(xiàn)并滿足顧客的需求，因而，企業(yè)必需有更好的信息反饋機制和相應的反應能力。錢伯斯認為他的員工和他的公司正處于“最佳攻擊點”，Cisco適應新的環(huán)境而創(chuàng)建的公司管理方式被譽為未來的公司模式。1998年其利用互聯(lián)網(wǎng)絡實現(xiàn)銷售50多億美元，超過總銷售額的一半，這一成功的基礎便在于其通過互聯(lián)網(wǎng)絡將業(yè)務與分銷商、供應商緊緊聯(lián)系在一起，創(chuàng)立了網(wǎng)絡式結(jié)構(gòu)的新型管理方式。62億美元，1999年2月26日市場價值1538億美元。 蕭琛 《全球網(wǎng)絡經(jīng)濟》華夏出版社1998年9月[案例：Cisco成功的啟示 資料來源:計算機世界 1999年8月16日網(wǎng)絡與應用版總部設在美國加利福尼亞州的Cisco公司主要經(jīng)營路由器、交換機和其他網(wǎng)絡聯(lián)接設備，它創(chuàng)立于1984年，1998年銷售收入就已達到99。信息傳輸?shù)男蕦⑻蕴羌夹g(shù)人員和否定非產(chǎn)出型的勞動。企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理領(lǐng)域內(nèi)的種種問題也將不同于50年代典型的制造業(yè)公司。F根據(jù)美國專家彼得美國的生產(chǎn)率和質(zhì)量研究中心依照《幸?！冯s志對一千家大企業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，幾乎有一半的企業(yè)已經(jīng)準備好進行徹底的組織變革的計劃。參謀制，委員會制和矩陣制都是從屬形態(tài)的輔助結(jié)構(gòu)。由于網(wǎng)絡化的推行，企業(yè)從上下級之間的命令與控制轉(zhuǎn)向以知識型專家為主的信息型組織。7． 信息技術(shù)還帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。傾聽客戶的聲音就成為制造商生存的前提條件。直接勞動在產(chǎn)品成本中的比重正在迅速減少，產(chǎn)品的價值越來越體現(xiàn)在設計、組裝、使用和售后服務中的聰明才智。不少專家認為，“批量生產(chǎn)”制度已經(jīng)走到了盡頭，逐漸被“可編程的靈活制造系統(tǒng)”所取代。存貨下降為廠商節(jié)省的開支是相當可觀的。瑞士的手表廠澤在“特別作業(yè)班組”中組織生產(chǎn)，使流行款式的手表能夠有求立供和供隨求止，從而成為能勝過日本廠商的少數(shù)歐洲產(chǎn)業(yè)之一。生產(chǎn)過程的信息化，使得“零倉儲”成為現(xiàn)實。4． 有求立供，供隨求止的作業(yè)管理產(chǎn)生。制造業(yè)的發(fā)展的結(jié)果是勞工就業(yè)人數(shù)減少。在巴西，由于基礎設施的落后和人力資源平均素質(zhì)的低下，一輛卡車的平均生產(chǎn)周期是6個月，而在美國只需要45天。但是，在生產(chǎn)過程電腦化的新形勢下，這家分部又被遷回美國。正是倚仗這一優(yōu)點，才使得本世紀初以來以“批量生產(chǎn)”為基本特征的工業(yè)時代發(fā)生方向性的轉(zhuǎn)變。2． “靈活制造系統(tǒng)”使得廠商能夠?qū)κ袌鲎龀鲎睢凹皶r”的反應。它能將機器的制作方法不斷靈活地重新編程，以完成各種不同的操作。1． 智力逐漸取代體力在制造和服務中的地位。這些變革正在席卷美國、日本、歐洲和其他工業(yè)國。這種變革是從作業(yè)管理的變革開始的。建立企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)需要信息技術(shù)，提升企業(yè)的業(yè)務能力同樣離不開信息技術(shù)。個性化定制、一對一營銷、知識管理等全新的觀念撲面而來，詮釋著企業(yè)經(jīng)營的新時代。實行業(yè)務外包戰(zhàn)略，可使生產(chǎn)企業(yè)將生產(chǎn)、批發(fā)的風險轉(zhuǎn)嫁于其它企業(yè)，實現(xiàn)真正的分散承擔風險，增強企業(yè)抗風險能力。4． 新的風險觀念。T服務公司幫助花旗銀行建立一體化的全球數(shù)據(jù)中心；鄧百氏公司為電信業(yè)和能源業(yè)公司承包應收款管理業(yè)務等。這樣就可以把多家公司最優(yōu)秀的人才集中起來為自己所用。在經(jīng)濟總量一樣的情況下，人們的生活方式、供應方式發(fā)生了變化，只要一部分人的工作就可以滿足原有的需求，而另外一些人就去創(chuàng)造并滿足新的需求，其基本理念還是更加重視企業(yè)的知識和核心能力。但是，它無法使企業(yè)在各個不同環(huán)節(jié)上都具有獨特的技能，因而很難使企業(yè)具有世界一流的能力，必須向適合企業(yè)核心能力發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。2． 不再強調(diào)垂直一體化，強調(diào)研發(fā)與營銷的內(nèi)部化，生產(chǎn)的外部化。10年后的1996年，盡管IBM仍占有很大市場份額，但在信息技術(shù)行業(yè)的市場價值卻只有15%。例如：1986年IBM在信息技術(shù)行業(yè)的價值中占50%。似乎只要如此，其它問題均可迎刃而解。1． 不再關(guān)注市場份額，而是關(guān)注市場價值。32 提升企業(yè)核心能力一、 基于企業(yè)核心能力的經(jīng)營理念 企業(yè)對核心能力的關(guān)注和培育，幫助企業(yè)在競爭中逐漸立于不敗之地。體現(xiàn)出培育企業(yè)核心能力是一項綜合的，全方位的工作。而且，平均每1000例服務中有一條技術(shù)竅門被收入知識數(shù)據(jù)庫；30%的技師向數(shù)據(jù)庫中貢獻了自己的技術(shù)竅門；85%的技師經(jīng)常查詢這些技術(shù)竅門；每月平均有5000人次訪問知識數(shù)據(jù)庫。 施樂公司從1996年開始依次在法國、加拿大和美國的分公司引入EUREKA項目，目前在全球范圍內(nèi)推廣。因此他們邀請工業(yè)心理學家分析業(yè)務流程，并研究哪些措施可以激勵技師們共享知識。技師們可以在電子公告牌上瀏覽信息，可以在知識數(shù)據(jù)庫中查詢有關(guān)技術(shù)服務的指導信息，還可以通過LAPTOPCDROMS獲得專為技師們提供的其它信息。這有助于及時擴充和更新服務手冊的內(nèi)容，而且其他技師通過網(wǎng)絡就可以及時利用這些經(jīng)過認可的實際經(jīng)驗。 在消費者服務過程中經(jīng)常發(fā)生的一種情況是，技術(shù)人員所遇到的實際問題往往超出了服務手冊的范圍，需要自己想辦法解決。此項目的核心內(nèi)容是使技師們在地點分散、時間各異的具體服務過程中共享所獲得的新知識。而且，如果企業(yè)的知識平臺搭建得好，這個企業(yè)就不會依賴哪一兩個人。人是知識的核心，但也不意味著非要把人留住不放，人還是要流動。在這種情況下，知識在企業(yè)經(jīng)營管理中起的作用越來越大，而且管好知識的辦法也有很多。所以說，這個時候管理的調(diào)整要更加符合人性，以更加符合人的個性的方式來組織企業(yè)，這個企業(yè)就可能成功。 人員流動必將帶走知識。在知識管理的框架下，知識資產(chǎn)的范圍擴大了，形態(tài)更加多樣化。進入到這個知識平臺，既能創(chuàng)造更多的價值，又能創(chuàng)造更多的業(yè)務知識。這樣才更有競爭力。這又涉及到知識管理的另外一個原則問題——知識只有使用才創(chuàng)造價值。它主要的一個側(cè)面就是使用知識的環(huán)境，對于當前企業(yè)和業(yè)務而言，只是你要用心去構(gòu)筑知識共享和交流的環(huán)境和技術(shù)。每一個人都能夠?qū)镜闹R生產(chǎn)有所貢獻，而只有到了這種程度，知識共享才是可能的。每一個公司都可能遇到種種問題——怎樣組織會議？怎么展示成果？怎么寫月度總結(jié)？怎樣和客戶打交道？等等。人們對知識起作用的方式也有了新的看法，即知識產(chǎn)生于交流的過程之中，而且越交流，越共享，生產(chǎn)出來的新知識就越多。 目前情況下，企業(yè)推行知識管理最大的難題是思想和認識，即人的觀念，認識水平的高低將決定知識管理工作能夠延伸到什么程度。 知識管理項目的實施過程可以分為4個階段，IS部門在其中應發(fā)揮重要作用，把握知識管理全局，推動公司內(nèi)部知識小組的形成，系統(tǒng)分析業(yè)務流程，設計建立KM系統(tǒng)。許多知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。但是如果公司員工對改造公司文化持消極態(tài)度，則IS人員就應該承擔起這個任務，努力向他們宣傳建立有利于知識創(chuàng)造與知識共享的公司文化的必要性。遺憾的是，上述兩種方式都忽視了知識管理項目的兩個最本質(zhì)的驅(qū)動因素：1． 改造公司文化知識管理項目的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化；對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。受這種觀念的影響，許多公司的決策者要求信息系統(tǒng)（IS）部門著手進行知識管理工作?！焙喲灾?，知識管理就是對業(yè)務流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)知識共享和再利用，以提高業(yè)務水平和效率。摩爾曾說過這樣的話：“知識管理必須與業(yè)務流程緊密相連，否則必定失敗。培育核心能力需要推行知識管理。比如，微軟制定的學習理念是：通過自我批評學習；通過信息反饋學習；通過交流共同學習。必須強調(diào)的是：一要全員學習，即決策層、管理層、操作層，都要全身心地投入學習；二是全程學習，任何企業(yè)的運作都包括準備、計劃、推行3個階段，不能把學習與工作分割開來，必須做到邊學習邊準備，邊學習邊計劃，邊學習邊推行；三是團隊學習，不僅重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更要重視團隊學習和群體智力的開發(fā)。善于不斷地學習是它的本質(zhì)特征。美國排名前25位的企業(yè)中，80%已經(jīng)按照“學習型組織”管理理論進行了企業(yè)再造；世界排名前100位的企業(yè)中，已有40家(包括我們熟悉的福特、微軟等)公司進入了建立學習型企業(yè)的軌道；我國的寶鋼集團、海爾集團等部分大型企業(yè)集團也開始注重學習型企業(yè)管理模式，不斷地培養(yǎng)和累積企業(yè)的核心能力。人的神經(jīng)系統(tǒng)從嬰兒其開始，就不斷接受外界的刺激，不斷地接受鍛煉，不斷地學習，一直到老年。總之，建立尊重知識，鼓勵知識共享的企業(yè)文化非常關(guān)鍵。知識共享的前提是擁有知識的人把他所擁有的知識拿到企業(yè)內(nèi)部的“知識市場”中出售，所以企業(yè)應該重視對知識共享的激勵。從企業(yè)內(nèi)部知識市場的論述中我們可以看出，建立企業(yè)完善的“神經(jīng)系統(tǒng)”，并不是簡單地應用一個MIS（Management Information System）或DSS（Decision Support System）了事，建立知識生產(chǎn)、傳播和應用的激勵機制是非常關(guān)鍵的。知識的壟斷就是一種人為的稀缺，另外公司的知識保密文化也是造成知識稀缺的重要原因。知識并不因為他人使用而減少。單獨擁有對企業(yè)非常重要的知識的人可能會利用這一特點來建立自己在企業(yè)中的權(quán)力和地位。如果僅有某個人或某個小組擁有他人所需要的知識，那么就可能存在知識的壟斷。這種問題往往是由于分發(fā)渠道、信息形式等原因，而不是由于稀缺所引起的。在組織中經(jīng)常一個部門有大量的知識，而其他部門則又很缺乏這些知識。另外，買賣雙方缺少明確的價格信息也是知識市場失靈的原因之一，共享知識所能帶來的收益有很大的不確定性。知識市場的信號包括正式和非正式的信號，主要有：地位和教育，非正式網(wǎng)絡，團隊等，他么囊王代表一累活積累知識的來源。在知識市場中的支付方式是互惠、名望、利他主義和信任。企業(yè)從外部購買知識，如聘用律師、咨詢?nèi)藛T、專家等，往往要支付現(xiàn)金。實際上這些中介者往往是促進企業(yè)內(nèi)部知識市場活躍的重要因素。但是很多企業(yè)往往沒有認識到這些知識中介者對企業(yè)發(fā)展的重要意義，因為他們不創(chuàng)造價值，在某個成功中也沒有直接體現(xiàn)。從廣義上來說，很多的跨部門的管理人員就是知識市場的中介者，企業(yè)的圖書管理人員或信息管理人員也是潛在的中介者。因此，在知識管理中，一個必須考慮的問題是如何確保知識賣方的知識共享活動比獨占知識帶來更大的收益。有些潛在的知識賣方并不參與企業(yè)的知識市場，因為他們相信與共享知識相比，獨占其知識會給他帶來更多的利益。有些員工的技能是隱含性的知識，不能清楚地向其他人表述。賣方是組織內(nèi)掌握了某些方面的知識的人，這些人用他們所擁有的知識來換取薪水。這一理論把企業(yè)內(nèi)部的知識市場主體分為買方、賣方和中介者三種。但情況往往并非如此，僅僅靠軟件和硬件并不能保證知識和信息的自由流動。雖然在交易中可能沒有現(xiàn)金流動，但是這個知識市場中也存在價格系統(tǒng)。這個市場中也有盡量促成交易的中介者。知識流動很大程度上是在市場的作用下進行的。其主要觀點為：與個人的知識相比，組織的知識更具有流動性，它在各種推動力的作用下流動。先進的信息技術(shù)平臺和完善的組織結(jié)構(gòu)能夠極大地促進員工之間暢通的知識流動，但是，更重要的還在于理解和建立知識在企業(yè)內(nèi)部流動和共享的機制。如果公司現(xiàn)有的系統(tǒng)做不到這點，那么就需要開發(fā)一個能做到的系統(tǒng)。而后者則是企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”完善與否的關(guān)鍵。這如同人體的神經(jīng)組織；一方面的是建立企業(yè)信息運行的機制。因此，具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。唯有培育核心能力才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。通常企業(yè)總是講市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等，這些職能戰(zhàn)略是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略。核心能力是一個過程，能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一個新的有機整體。第三章 培育和提升企業(yè)核心能力 ——信息技術(shù)的戰(zhàn)略應用167。后者擇要按照知識經(jīng)濟的標準來衡量企業(yè)在經(jīng)營觀念上是否跟的上“形勢”。 四、企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的評價 評價企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”包括兩方面：一是評價企業(yè)“神經(jīng)組織”是否完善，“神經(jīng)系統(tǒng)”功能是否健全；二是企業(yè)“思維”是否健全，企業(yè)“思想意識”是否正確。 信息技術(shù)的應用，使企業(yè)更像一個“人”，或者說企業(yè)“生命”進化得更接近于“高級生命形式”。基本的經(jīng)營活動，例如財務和生產(chǎn)、客戶的反饋等，公司的知識型員工都可用電子方式存取，他們使用數(shù)字工具快速地調(diào)整和反應。正如比爾在信息日益開放，技術(shù)更新日益加快的環(huán)境中，企業(yè)面向市場的反應和協(xié)調(diào)機制顯得尤為重要，而信息技術(shù)恰恰解決了核心能力在這方面的瓶頸。信息技術(shù)塑造了企業(yè)生命的“神經(jīng)系統(tǒng)”，也重新塑造了企業(yè)核心能力。蓋茨《未來時速》北京大學出版社 1999年4月 三、信息技術(shù)塑造企業(yè)核心能力 信息技術(shù)使企業(yè)核心能力實現(xiàn)其真正意義上的核心功能。這種思考是在企業(yè)基本運作對所接受的信息無法處理時，由企業(yè)的“大腦”進行的。 圖三給出了一個簡單的企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)模型。同時通過網(wǎng)絡發(fā)布企業(yè)信息，與外部信息進行交換。決策支持系統(tǒng)已經(jīng)能夠幫助甚至完全代替管理者做出決策，提高和完善了企業(yè)分析和解決問題的思維能力。企業(yè)組織各部分中的信息終端，成為企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的神經(jīng)末梢，通過它信息系統(tǒng)可以有效地控制企業(yè)各部分的活動。信息技術(shù)的應用，使企業(yè)具有了真正意義上的“神經(jīng)系統(tǒng)”。按照核心能力的傳統(tǒng)理論，企業(yè)核心能力是企業(yè)各要素及其各要素之間的有機聯(lián)系構(gòu)成的具有生物特性的系統(tǒng)。企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”正如機器擴展了我們的“自然力”一樣，它擴展了個體和組織的思維能力。企業(yè)需要擁有較好的反應能力，以便能在危機中調(diào)集其力