【正文】 他又說(shuō)道，“你可以通過(guò)自己的努力來(lái)創(chuàng)造我們的未來(lái)?！蔽腋械椒浅ｓ@訝和榮幸?！拔覀兿Ｍ隳軈⒓游覀兊倪\(yùn)作委員會(huì)，”他告訴我。但事實(shí)卻并沒(méi)有按照他們期望的方向發(fā)展。如果杰克，我們的COO，聽(tīng)?wèi){這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗(yàn)和技能都非常相似的人來(lái)管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來(lái)實(shí)現(xiàn)由外部成長(zhǎng)向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們的想法（甚至外表）看起來(lái)都非常相似。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進(jìn)行溝通，做到事事公開(kāi)，能夠處理很多軟性的問(wèn)題，并敢于授權(quán)給其他人來(lái)完成工作的管理團(tuán)隊(duì)。”我覺(jué)得這絕不只是他一個(gè)人在這么想，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都有這種感覺(jué)。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級(jí)管理人員一起坐在咖啡館里的情景。我們的管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時(shí)表現(xiàn)得非常出色。結(jié)果，我們開(kāi)始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長(zhǎng)而取得發(fā)展的企業(yè)。但現(xiàn)在，我們的收購(gòu)范圍已經(jīng)達(dá)到了極限——沒(méi)有其他公司可以供我們收購(gòu)了。斯倍科特一段時(shí)間以來(lái)，我們公司一直處于一種不斷兼并收購(gòu)的狂潮之中，我們收購(gòu)了一些大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運(yùn)作當(dāng)中。但事實(shí)并非如此。我們讓一支不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來(lái)管理公司，或者我們會(huì)干脆把工作丟到其他地方。在這種情況下，組織管理的過(guò)程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。對(duì)于那些選擇了錯(cuò)誤的人選的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。所謂“適當(dāng)?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當(dāng)?shù)募寄?、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來(lái)處理某種具體形式的組織變革的人。變革變革指導(dǎo)小組開(kāi)始變得越來(lái)越協(xié)調(diào)起來(lái)，逐漸由原來(lái)的兩派勢(shì)力轉(zhuǎn)化為一支團(tuán)隊(duì)組建一支有效的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。感受兩支團(tuán)隊(duì)之間的那種互不信任開(kāi)始削弱。變革和看 逐漸地，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始就存在的問(wèn)題展開(kāi)誠(chéng)實(shí)的對(duì)話。隨后有些人（第一次）開(kāi)始樂(lè)觀——他們最終將成功地解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)他開(kāi)始鼓勵(lì)人們進(jìn)行公開(kāi)誠(chéng)實(shí)的交流的時(shí)候，更多的人也開(kāi)始公開(kāi)地討論組織所面臨的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。藍(lán)幫對(duì)綠幫看一位非常可信的人開(kāi)始直面這個(gè)問(wèn)題——合并之后，并沒(méi)有一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)整合。任務(wù)小組也沒(méi)有這個(gè)能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場(chǎng)笑話——如果你是該小組成員的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這將是一個(gè)非常痛苦（而非滑稽）的過(guò)程。無(wú)論團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團(tuán)隊(duì)是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的?！八{(lán)幫與綠幫”案例當(dāng)中描述的細(xì)節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問(wèn)題還是具有普遍意義的。從這兩個(gè)案例當(dāng)中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開(kāi)誠(chéng)布公、坦誠(chéng)相見(jiàn)；大家必須考慮到其他人的情感，同時(shí)又不會(huì)傷害到任何人。很顯然，開(kāi)始的時(shí)候這家公司并沒(méi)有注意到第2步驟，但它及時(shí)地進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于“價(jià)值觀”的及時(shí)而理性的討論，并最終解決了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題。而且一旦雙方交流的渠道被打開(kāi)，它就很難再退回到原來(lái)的狀態(tài)。當(dāng)然，一切都還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束?！拔覀兊挠^點(diǎn)是……”其他人也開(kāi)始表達(dá)自己真實(shí)的意見(jiàn)，一切都棒極了！會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重。”一旦我們開(kāi)始說(shuō)出自己的真實(shí)想法，管理問(wèn)題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來(lái)——大家也就開(kāi)始了一種更為坦率的對(duì)話。所以，他首先就開(kāi)始討論公司內(nèi)部的兩派對(duì)立情況。他意識(shí)到，雖然與會(huì)人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實(shí)都沒(méi)有涉及到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。在這次會(huì)議上，我們開(kāi)始第一次討論實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，當(dāng)然，也就是高級(jí)管理層本身的問(wèn)題。如果連CEO都無(wú)能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？大約一年之后，我們聘請(qǐng)了一位頗受尊重的主持人來(lái)主持公司的管理層會(huì)議。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴(yán)重分歧，整個(gè)組織根本無(wú)法形成足夠的合力來(lái)進(jìn)行艱難而必要的實(shí)質(zhì)性變革。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì)里，這絕對(duì)是一種找死的行為。與此同時(shí)，公司所面臨的問(wèn)題正變得越來(lái)越嚴(yán)重。公司合并所帶來(lái)的政治斗爭(zhēng)非常復(fù)雜。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來(lái)也是一把好手。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號(hào)是‘劊子手’。如果這種形勢(shì)繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了。然后綠幫的一位成員又說(shuō)了，“你說(shuō)得的確有一定道理，但如果你仔細(xì)分析杰里的話——順便說(shuō)一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說(shuō)——你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時(shí)間里學(xué)會(huì)完成這項(xiàng)工作所需要的所有技巧。”當(dāng)然，弗萊德顯然，弗萊德當(dāng)然，杰里是一名綠幫成員。他非常擅長(zhǎng)X和Y，對(duì)Z也并不陌生。強(qiáng)生是最佳人選。即使人們有什么不滿，他們也不會(huì)坦誠(chéng)相見(jiàn)，相反，他們只是會(huì)把自己的真實(shí)情感隱藏起來(lái)。”但再一次地，這又是假象。如果你走進(jìn)會(huì)議室，問(wèn)問(wèn)他們是否屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你得到的答案可能是，“當(dāng)然。他們讀了一些偉大的書(shū)籍，會(huì)見(jiàn)了一些偉大的人物，得到了許多建議。沒(méi)有人愿意公開(kāi)談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，但我們知道高級(jí)管理層是不會(huì)管這件事的。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長(zhǎng)處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動(dòng)。”我們沒(méi)有相互攻擊，唯一的原因就是因?yàn)橛小熬臁痹诠苤覀?。洛卡特沒(méi)有人希望承認(rèn)這一點(diǎn)，大家都拒絕談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個(gè)幫派，藍(lán)色幫和綠色幫。當(dāng)團(tuán)隊(duì)還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候步驟2中的一個(gè)普遍問(wèn)題就是：那些應(yīng)該推動(dòng)組織變革的人沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，而且沒(méi)有人愿意直面眼前存在的問(wèn)題。但如果想要建立一支人選適當(dāng)，而且充滿信任、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開(kāi)展一些其他的工作。有了緊迫感之后，就會(huì)有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個(gè)人可能會(huì)因此而不得不承受一定的風(fēng)險(xiǎn)。行得通的方式l 向別人展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際地看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性l 向人們展示來(lái)自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，以此來(lái)表明企業(yè)進(jìn)行變革的重要性l 經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而容易的方式來(lái)降低組織中的自滿情緒l 永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當(dāng)中也不例外行不通的方式l 僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)，只顧向前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會(huì)阻塞變革的情緒l 對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不足，直接跳到為組織變革確立目標(biāo)和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)l 過(guò)于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的重要性，相信如果沒(méi)有一次危機(jī)或燃燒的平臺(tái)的話，組織變革就永遠(yuǎn)無(wú)法取得成功l 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限。但如果這份報(bào)告沒(méi)有足夠的視覺(jué)沖擊力、沒(méi)有戲劇性、不夠吸引人、也無(wú)法讓人記住的話，它的作用將會(huì)非常有限。你要事實(shí)求是，但又要注意尋找和把握住機(jī)遇。2． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長(zhǎng)久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)呢？l 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，比如說(shuō)一位對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)感到不快的客戶？l 你能創(chuàng)造一些新的場(chǎng)景來(lái)突出問(wèn)題的嚴(yán)重性嗎，比如說(shuō)在“手套”或“畫(huà)像廊”案例當(dāng)中的做法那樣？l 你能采取一些間接的方式嗎——比如說(shuō)向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？l 如果你從來(lái)沒(méi)有采取過(guò)我們上面提到的措施，你能找到一位已經(jīng)有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴嗎？l 提示：在思考這些問(wèn)題的過(guò)程中，我建議你盡量找到一種廉價(jià)而容易的方式。一項(xiàng)可能有幫助的練習(xí)（你可以自己完成這項(xiàng)練習(xí)，但如果能夠邀請(qǐng)一些朋友共同進(jìn)行的話，效果就會(huì)更好。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)邀請(qǐng)那些有價(jià)值的客戶參加公司日常的管理會(huì)議，并認(rèn)真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。在設(shè)計(jì)年度管理層會(huì)議的時(shí)候，變革領(lǐng)導(dǎo)者們也會(huì)充分考慮到體現(xiàn)出一種脫離傳統(tǒng)的精神。變革領(lǐng)導(dǎo)者們能夠找到其他方式來(lái)讓自己的下屬、同事、或者老板去訪問(wèn)那些更加成功的公司。就在你閱讀本書(shū)的時(shí)候，很多人都正在成功地采取了許多類(lèi)似的行動(dòng)。顯然，一次廉價(jià)而容易的舉動(dòng)遠(yuǎn)非一只銀子彈。公司大樓的變遷則表明了這是一家隨時(shí)都準(zhǔn)備進(jìn)行自我調(diào)整的公司。這種布局其實(shí)可以傳達(dá)一種稍微不同的寓意。根據(jù)他的建議，新掛上去的圖片可以由三個(gè)部分組成：左下角是一位正在向右張望的前任CEO，他的正上面是其在位期間的公司大樓，而右邊則是當(dāng)時(shí)公司客戶的商店圖片。我的一位同事，哈佛大學(xué)心理學(xué)家史蒂芬人們開(kāi)始更加注意客戶，并對(duì)他們的要求給予更多的關(guān)注?！叭绻屨娴囊倪M(jìn)客戶服務(wù)水平的話，我們首先就要建立新的形象，而不再只是那種老套的自吹自擂的演講?！痹诠静蛷d里，我偶然聽(tīng)到了我們的兩位合作伙伴的談話。很快，這一行動(dòng)也成了公司議論的焦點(diǎn)。它們并非出自著名攝影師價(jià)格不菲的大作。所有這些做法都有一定的意義。關(guān)于這一舉動(dòng)的評(píng)論很快就傳播開(kāi)來(lái)，我根本來(lái)不及進(jìn)行任何解釋?！边@次談話之后，我就讓人把所有的畫(huà)像都摘掉了。除了我們公司之外，我只在Woolworth見(jiàn)到過(guò)這種畫(huà)像廊，但Woolworth顯然不能被看成是二十一世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的典范。它使我們（CEO們）和其他人之間形成了一種鮮明的對(duì)比。這是一種永遠(yuǎn)成功的象征，尤其是在我們不再是那么成功的時(shí)候。畫(huà)像廊的意義主要有兩點(diǎn)，在向那些偉大的CEO們表示敬意的同時(shí)，它也寓意著公司精神的延續(xù)和傳承。自1885年起的每一位CEO的畫(huà)像都被掛在這里，這些油畫(huà)像都非常正式，它們標(biāo)志著這些CEO們的豐功偉績(jī)，也展示了公司在過(guò)去的歲月中所取得的不凡成就。每次當(dāng)走進(jìn)大廳的時(shí)候，你都會(huì)看到這些畫(huà)像。馬歇爾當(dāng)你走進(jìn)我們總部的主建筑群的時(shí)候，你首先看到的就是一位接待小姐，她的左邊是一小片休息區(qū)，里面有幾把椅子，還有一張咖啡桌，上面擺放著一些雜志以供來(lái)訪者在等候的時(shí)候打發(fā)時(shí)間。在這個(gè)案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者使用的不再是錄象帶或手套，而是畫(huà)像。實(shí)際上，很多的準(zhǔn)備工作都是可以通過(guò)一種迅捷而低廉的方式來(lái)完成的。廉價(jià)而容易“手套”和“錄象帶”給我們帶來(lái)了又一個(gè)非常重要的啟示。結(jié)果——這也是關(guān)鍵所在——人們會(huì)因此而受到感動(dòng)，并進(jìn)而發(fā)生改變，同時(shí)又不會(huì)在對(duì)方心中造成恐懼或憤怒的消極情緒。使用你所能看到的證據(jù)，而不只是語(yǔ)言和數(shù)字。但正是這些人幫助啟動(dòng)了公司了整個(gè)采購(gòu)流程的變革，并因此而為實(shí)現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。直到今天，人們依然在談?wù)撝痔椎墓适?。通過(guò)這種方式，整個(gè)組織都意識(shí)到了進(jìn)行變革的必要性。路演也因此而使整個(gè)組織更加清楚地意識(shí)到“公司的采購(gòu)流程到底有多糟”。它們到達(dá)了所有的部門(mén)，幾乎所有的工廠。這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。大家全都啞口無(wú)言，這種情況并不多見(jiàn)。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套。“真的？”沒(méi)錯(cuò)，真的。他們看到的是一個(gè)巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。然后她把這些手套按照部門(mén)和類(lèi)型進(jìn)行了分類(lèi)。這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個(gè)大數(shù)目，但由于我們采購(gòu)的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購(gòu)價(jià)格也各不相同。我之所以選擇手套這一項(xiàng)目，一方面是因?yàn)樗俏覀冊(cè)谒泄S中都使用的，另一方面是因?yàn)樗芫哂写硇?。所以我們遲遲沒(méi)有采取任何措施。這也就意味著我們必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程進(jìn)行較大的改進(jìn)。這些問(wèn)題在過(guò)去曾經(jīng)給我們帶來(lái)了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，如果這些問(wèn)題得不到糾正的話，這種浪費(fèi)還會(huì)在未來(lái)繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費(fèi)了多少錢(qián)。會(huì)議室桌子上的手套來(lái)自喬恩下面是一個(gè)我非常喜歡的案例。的確如此，在很多情況下，人們的行動(dòng)都會(huì)受到這樣那樣的限制。當(dāng)自己本身的權(quán)力受到很多限制的時(shí)候，我又能為自己的組織做些什么呢？”組織的職員通常有這種想法，中層經(jīng)理人員也會(huì)有這種想法，甚至執(zhí)行副總裁都會(huì)有這種想法。當(dāng)整個(gè)組織中有50或50000人都把自保作為自己的一號(hào)目標(biāo)的時(shí)候，你能夠建立一個(gè)天衣無(wú)縫的協(xié)作團(tuán)隊(duì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的變革工作嗎？你能夠要求相關(guān)部門(mén)進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)嗎？如果弗萊德的工作非常關(guān)鍵，而他的成功卻要以海倫作出許多幕后的犧牲，那雙方合作的結(jié)果將會(huì)怎樣呢？但我并不屬于當(dāng)權(quán)派有時(shí)，即便理解了恐懼、憤怒、自滿、緊迫和危機(jī)的作用，我們還是可能由于一種無(wú)力感而無(wú)法采取任何的變革措施。緊迫感能夠維持企業(yè)進(jìn)行變革的動(dòng)力。它也會(huì)在人們心里形成一面水泥墻。”了解這一點(diǎn)是非常重要的。有些人則會(huì)不知所措，躲藏起來(lái)，或者是變得具有極高的自我保護(hù)性。當(dāng)這種恐懼感達(dá)到一定程度的時(shí)候，人們就會(huì)把注意力過(guò)多地集中在一些當(dāng)前的問(wèn)題上，就好象在“美洲鱷”的案例中那樣。的確如此。“燃燒的平臺(tái)”會(huì)給人們帶來(lái)一定的變革壓力，但它同時(shí)也會(huì)在人們心目中形成一種恐懼感，有時(shí)這種恐懼感甚至?xí)柚谷藗儾扇∵M(jìn)一步的變革措施。你可以說(shuō)，在“記錄客戶憤怒情況的錄象帶”的案例當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造了一場(chǎng)小小的危機(jī)。你還可能相信，苦口婆心的說(shuō)服是毫無(wú)意義的，只有火燒眉毛的時(shí)候，大家才能意識(shí)到變革的必要性。危機(jī)、燃燒的平臺(tái)和恐懼“美洲鱷”的故事向我們提供了又一個(gè)非常重要的教訓(xùn)——關(guān)于危機(jī)和恐懼的教訓(xùn)。再重復(fù)一遍：如果你的組織內(nèi)部已經(jīng)形成了足夠的緊迫感，并且已經(jīng)建立了一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的話，你的第1步就應(yīng)該是確立組織變革目標(biāo)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人認(rèn)為自己的組織只需要一些快速的調(diào)整，有些人則會(huì)以自己太忙為借口而拒絕接受任何的變革，還有些人則認(rèn)為自己目前的工作方式非常好，不需要再進(jìn)行任何變革了?！芭叮?dāng)然，并非每個(gè)人都是如此，但已經(jīng)夠了。但在大多數(shù)情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都對(duì)本組織內(nèi)部的緊迫感程度判斷失誤。當(dāng)然，也有例外的情況。而且這支團(tuán)隊(duì)的建立工作（步驟2）應(yīng)該是在確立目標(biāo)（步驟3）之前就已經(jīng)完成的。那種精明萬(wàn)分、能夠只身率領(lǐng)企業(yè)奮勇向前式的孤膽英雄正變得越來(lái)越不可能。這個(gè)世界是如此復(fù)雜，我們所面臨的形勢(shì)每天都在發(fā)生著巨大的變化。然后他