【正文】 他又說道，“你可以通過自己的努力來創(chuàng)造我們的未來?！蔽腋械椒浅ｓ@訝和榮幸?！拔覀兿Ｍ隳軈⒓游覀兊倪\(yùn)作委員會，”他告訴我。但事實(shí)卻并沒有按照他們期望的方向發(fā)展。如果杰克，我們的COO，聽?wèi){這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗(yàn)和技能都非常相似的人來管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來實(shí)現(xiàn)由外部成長向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們的想法（甚至外表）看起來都非常相似。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進(jìn)行溝通，做到事事公開，能夠處理很多軟性的問題，并敢于授權(quán)給其他人來完成工作的管理團(tuán)隊(duì)?！蔽矣X得這絕不只是他一個(gè)人在這么想，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都有這種感覺。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級管理人員一起坐在咖啡館里的情景。我們的管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時(shí)表現(xiàn)得非常出色。結(jié)果，我們開始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長而取得發(fā)展的企業(yè)。但現(xiàn)在，我們的收購范圍已經(jīng)達(dá)到了極限——沒有其他公司可以供我們收購了。斯倍科特一段時(shí)間以來，我們公司一直處于一種不斷兼并收購的狂潮之中，我們收購了一些大型競爭對手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運(yùn)作當(dāng)中。但事實(shí)并非如此。我們讓一支不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來管理公司，或者我們會干脆把工作丟到其他地方。在這種情況下，組織管理的過程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。對于那些選擇了錯(cuò)誤的人選的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。所謂“適當(dāng)?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當(dāng)?shù)募寄?、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來處理某種具體形式的組織變革的人。變革變革指導(dǎo)小組開始變得越來越協(xié)調(diào)起來，逐漸由原來的兩派勢力轉(zhuǎn)化為一支團(tuán)隊(duì)組建一支有效的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。感受兩支團(tuán)隊(duì)之間的那種互不信任開始削弱。變革和看 逐漸地，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始就存在的問題展開誠實(shí)的對話。隨后有些人（第一次）開始樂觀——他們最終將成功地解決這個(gè)問題。當(dāng)他開始鼓勵(lì)人們進(jìn)行公開誠實(shí)的交流的時(shí)候，更多的人也開始公開地討論組織所面臨的實(shí)質(zhì)性問題。藍(lán)幫對綠幫看一位非?？尚诺娜碎_始直面這個(gè)問題——合并之后，并沒有一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)整合。任務(wù)小組也沒有這個(gè)能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場笑話——如果你是該小組成員的話，你會發(fā)現(xiàn)這將是一個(gè)非常痛苦（而非滑稽）的過程。無論團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團(tuán)隊(duì)是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的?！八{(lán)幫與綠幫”案例當(dāng)中描述的細(xì)節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問題還是具有普遍意義的。從這兩個(gè)案例當(dāng)中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開誠布公、坦誠相見；大家必須考慮到其他人的情感，同時(shí)又不會傷害到任何人。很顯然，開始的時(shí)候這家公司并沒有注意到第2步驟，但它及時(shí)地進(jìn)行了一場關(guān)于“價(jià)值觀”的及時(shí)而理性的討論，并最終解決了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題。而且一旦雙方交流的渠道被打開，它就很難再退回到原來的狀態(tài)。當(dāng)然，一切都還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。“我們的觀點(diǎn)是……”其他人也開始表達(dá)自己真實(shí)的意見，一切都棒極了！會議結(jié)束的時(shí)候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重?！币坏┪覀冮_始說出自己的真實(shí)想法，管理問題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來——大家也就開始了一種更為坦率的對話。所以，他首先就開始討論公司內(nèi)部的兩派對立情況。他意識到，雖然與會人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實(shí)都沒有涉及到問題的實(shí)質(zhì)。在這次會議上，我們開始第一次討論實(shí)質(zhì)性的問題，當(dāng)然，也就是高級管理層本身的問題。如果連CEO都無能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？大約一年之后，我們聘請了一位頗受尊重的主持人來主持公司的管理層會議。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴(yán)重分歧，整個(gè)組織根本無法形成足夠的合力來進(jìn)行艱難而必要的實(shí)質(zhì)性變革。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬變的社會里，這絕對是一種找死的行為。與此同時(shí)，公司所面臨的問題正變得越來越嚴(yán)重。公司合并所帶來的政治斗爭非常復(fù)雜。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來也是一把好手。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號是‘劊子手’。如果這種形勢繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了。然后綠幫的一位成員又說了，“你說得的確有一定道理，但如果你仔細(xì)分析杰里的話——順便說一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說——你就會發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時(shí)間里學(xué)會完成這項(xiàng)工作所需要的所有技巧。”當(dāng)然，弗萊德顯然，弗萊德當(dāng)然，杰里是一名綠幫成員。他非常擅長X和Y，對Z也并不陌生。強(qiáng)生是最佳人選。即使人們有什么不滿，他們也不會坦誠相見，相反，他們只是會把自己的真實(shí)情感隱藏起來?！钡僖淮蔚?，這又是假象。如果你走進(jìn)會議室，問問他們是否屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你得到的答案可能是，“當(dāng)然。他們讀了一些偉大的書籍，會見了一些偉大的人物，得到了許多建議。沒有人愿意公開談?wù)撨@個(gè)問題，但我們知道高級管理層是不會管這件事的。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動(dòng)?！蔽覀儧]有相互攻擊，唯一的原因就是因?yàn)橛小熬臁痹诠苤覀?。洛卡特沒有人希望承認(rèn)這一點(diǎn)，大家都拒絕談?wù)撨@個(gè)問題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個(gè)幫派，藍(lán)色幫和綠色幫。當(dāng)團(tuán)隊(duì)還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候步驟2中的一個(gè)普遍問題就是：那些應(yīng)該推動(dòng)組織變革的人沒有盡到自己的職責(zé)，而且沒有人愿意直面眼前存在的問題。但如果想要建立一支人選適當(dāng)，而且充滿信任、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)來完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開展一些其他的工作。有了緊迫感之后，就會有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個(gè)人可能會因此而不得不承受一定的風(fēng)險(xiǎn)。行得通的方式l 向別人展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際地看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識到進(jìn)行變革的必要性l 向人們展示來自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)進(jìn)行變革的重要性l 經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而容易的方式來降低組織中的自滿情緒l 永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當(dāng)中也不例外行不通的方式l 僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級管理層的批準(zhǔn)，只顧向前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會阻塞變革的情緒l 對緊迫感的必要性認(rèn)識不足，直接跳到為組織變革確立目標(biāo)和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)l 過于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的重要性，相信如果沒有一次危機(jī)或燃燒的平臺的話，組織變革就永遠(yuǎn)無法取得成功l 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限。但如果這份報(bào)告沒有足夠的視覺沖擊力、沒有戲劇性、不夠吸引人、也無法讓人記住的話，它的作用將會非常有限。你要事實(shí)求是，但又要注意尋找和把握住機(jī)遇。2． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)呢？l 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，比如說一位對你的產(chǎn)品或服務(wù)感到不快的客戶？l 你能創(chuàng)造一些新的場景來突出問題的嚴(yán)重性嗎，比如說在“手套”或“畫像廊”案例當(dāng)中的做法那樣？l 你能采取一些間接的方式嗎——比如說向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？l 如果你從來沒有采取過我們上面提到的措施，你能找到一位已經(jīng)有過類似經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴嗎？l 提示：在思考這些問題的過程中，我建議你盡量找到一種廉價(jià)而容易的方式。一項(xiàng)可能有幫助的練習(xí)（你可以自己完成這項(xiàng)練習(xí)，但如果能夠邀請一些朋友共同進(jìn)行的話，效果就會更好。變革領(lǐng)導(dǎo)者們會邀請那些有價(jià)值的客戶參加公司日常的管理會議，并認(rèn)真傾聽他們的意見。在設(shè)計(jì)年度管理層會議的時(shí)候，變革領(lǐng)導(dǎo)者們也會充分考慮到體現(xiàn)出一種脫離傳統(tǒng)的精神。變革領(lǐng)導(dǎo)者們能夠找到其他方式來讓自己的下屬、同事、或者老板去訪問那些更加成功的公司。就在你閱讀本書的時(shí)候，很多人都正在成功地采取了許多類似的行動(dòng)。顯然，一次廉價(jià)而容易的舉動(dòng)遠(yuǎn)非一只銀子彈。公司大樓的變遷則表明了這是一家隨時(shí)都準(zhǔn)備進(jìn)行自我調(diào)整的公司。這種布局其實(shí)可以傳達(dá)一種稍微不同的寓意。根據(jù)他的建議，新掛上去的圖片可以由三個(gè)部分組成：左下角是一位正在向右張望的前任CEO，他的正上面是其在位期間的公司大樓，而右邊則是當(dāng)時(shí)公司客戶的商店圖片。我的一位同事，哈佛大學(xué)心理學(xué)家史蒂芬人們開始更加注意客戶，并對他們的要求給予更多的關(guān)注?！叭绻屨娴囊倪M(jìn)客戶服務(wù)水平的話，我們首先就要建立新的形象，而不再只是那種老套的自吹自擂的演講?！痹诠静蛷d里，我偶然聽到了我們的兩位合作伙伴的談話。很快，這一行動(dòng)也成了公司議論的焦點(diǎn)。它們并非出自著名攝影師價(jià)格不菲的大作。所有這些做法都有一定的意義。關(guān)于這一舉動(dòng)的評論很快就傳播開來，我根本來不及進(jìn)行任何解釋?！边@次談話之后，我就讓人把所有的畫像都摘掉了。除了我們公司之外，我只在Woolworth見到過這種畫像廊，但Woolworth顯然不能被看成是二十一世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的典范。它使我們（CEO們）和其他人之間形成了一種鮮明的對比。這是一種永遠(yuǎn)成功的象征，尤其是在我們不再是那么成功的時(shí)候。畫像廊的意義主要有兩點(diǎn)，在向那些偉大的CEO們表示敬意的同時(shí)，它也寓意著公司精神的延續(xù)和傳承。自1885年起的每一位CEO的畫像都被掛在這里，這些油畫像都非常正式，它們標(biāo)志著這些CEO們的豐功偉績，也展示了公司在過去的歲月中所取得的不凡成就。每次當(dāng)走進(jìn)大廳的時(shí)候，你都會看到這些畫像。馬歇爾當(dāng)你走進(jìn)我們總部的主建筑群的時(shí)候，你首先看到的就是一位接待小姐，她的左邊是一小片休息區(qū)，里面有幾把椅子，還有一張咖啡桌，上面擺放著一些雜志以供來訪者在等候的時(shí)候打發(fā)時(shí)間。在這個(gè)案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者使用的不再是錄象帶或手套，而是畫像。實(shí)際上，很多的準(zhǔn)備工作都是可以通過一種迅捷而低廉的方式來完成的。廉價(jià)而容易“手套”和“錄象帶”給我們帶來了又一個(gè)非常重要的啟示。結(jié)果——這也是關(guān)鍵所在——人們會因此而受到感動(dòng)，并進(jìn)而發(fā)生改變，同時(shí)又不會在對方心中造成恐懼或憤怒的消極情緒。使用你所能看到的證據(jù)，而不只是語言和數(shù)字。但正是這些人幫助啟動(dòng)了公司了整個(gè)采購流程的變革，并因此而為實(shí)現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。直到今天，人們依然在談?wù)撝痔椎墓适?。通過這種方式，整個(gè)組織都意識到了進(jìn)行變革的必要性。路演也因此而使整個(gè)組織更加清楚地意識到“公司的采購流程到底有多糟”。它們到達(dá)了所有的部門，幾乎所有的工廠。這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。大家全都啞口無言，這種情況并不多見。我想，大多數(shù)人都是在找自己的工廠所使用的手套?！罢娴?？”沒錯(cuò)，真的。他們看到的是一個(gè)巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。然后她把這些手套按照部門和類型進(jìn)行了分類。這位實(shí)習(xí)生收集了所有424種手套的樣本。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個(gè)大數(shù)目，但由于我們采購的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購價(jià)格也各不相同。我之所以選擇手套這一項(xiàng)目，一方面是因?yàn)樗俏覀冊谒泄S中都使用的，另一方面是因?yàn)樗芫哂写硇?。所以我們遲遲沒有采取任何措施。這也就意味著我們必須對整個(gè)采購流程進(jìn)行較大的改進(jìn)。這些問題在過去曾經(jīng)給我們帶來了很大的財(cái)務(wù)浪費(fèi)，如果這些問題得不到糾正的話，這種浪費(fèi)還會在未來繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費(fèi)了多少錢。會議室桌子上的手套來自喬恩下面是一個(gè)我非常喜歡的案例。的確如此，在很多情況下，人們的行動(dòng)都會受到這樣那樣的限制。當(dāng)自己本身的權(quán)力受到很多限制的時(shí)候，我又能為自己的組織做些什么呢？”組織的職員通常有這種想法，中層經(jīng)理人員也會有這種想法，甚至執(zhí)行副總裁都會有這種想法。當(dāng)整個(gè)組織中有50或50000人都把自保作為自己的一號目標(biāo)的時(shí)候，你能夠建立一個(gè)天衣無縫的協(xié)作團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織的變革工作嗎？你能夠要求相關(guān)部門進(jìn)行積極的協(xié)調(diào)嗎？如果弗萊德的工作非常關(guān)鍵，而他的成功卻要以海倫作出許多幕后的犧牲，那雙方合作的結(jié)果將會怎樣呢？但我并不屬于當(dāng)權(quán)派有時(shí)，即便理解了恐懼、憤怒、自滿、緊迫和危機(jī)的作用，我們還是可能由于一種無力感而無法采取任何的變革措施。緊迫感能夠維持企業(yè)進(jìn)行變革的動(dòng)力。它也會在人們心里形成一面水泥墻?！绷私膺@一點(diǎn)是非常重要的。有些人則會不知所措，躲藏起來，或者是變得具有極高的自我保護(hù)性。當(dāng)這種恐懼感達(dá)到一定程度的時(shí)候，人們就會把注意力過多地集中在一些當(dāng)前的問題上，就好象在“美洲鱷”的案例中那樣。的確如此?！叭紵钠脚_”會給人們帶來一定的變革壓力，但它同時(shí)也會在人們心目中形成一種恐懼感，有時(shí)這種恐懼感甚至?xí)柚谷藗儾扇∵M(jìn)一步的變革措施。你可以說，在“記錄客戶憤怒情況的錄象帶”的案例當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造了一場小小的危機(jī)。你還可能相信，苦口婆心的說服是毫無意義的，只有火燒眉毛的時(shí)候，大家才能意識到變革的必要性。危機(jī)、燃燒的平臺和恐懼“美洲鱷”的故事向我們提供了又一個(gè)非常重要的教訓(xùn)——關(guān)于危機(jī)和恐懼的教訓(xùn)。再重復(fù)一遍：如果你的組織內(nèi)部已經(jīng)形成了足夠的緊迫感，并且已經(jīng)建立了一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)的話，你的第1步就應(yīng)該是確立組織變革目標(biāo)。你會發(fā)現(xiàn)有些人認(rèn)為自己的組織只需要一些快速的調(diào)整，有些人則會以自己太忙為借口而拒絕接受任何的變革，還有些人則認(rèn)為自己目前的工作方式非常好，不需要再進(jìn)行任何變革了。“哦，當(dāng)然，并非每個(gè)人都是如此，但已經(jīng)夠了。但在大多數(shù)情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都對本組織內(nèi)部的緊迫感程度判斷失誤。當(dāng)然，也有例外的情況。而且這支團(tuán)隊(duì)的建立工作（步驟2）應(yīng)該是在確立目標(biāo)（步驟3）之前就已經(jīng)完成的。那種精明萬分、能夠只身率領(lǐng)企業(yè)奮勇向前式的孤膽英雄正變得越來越不可能。這個(gè)世界是如此復(fù)雜，我們所面臨的形勢每天都在發(fā)生著巨大的變化。然后他