【正文】 在那里，對(duì)SAP 的抵觸情緒從上至下，充。? 全企業(yè)范圍實(shí)施意味著計(jì)劃將圍繞整個(gè)企業(yè)進(jìn)行。? 對(duì)變化的自然抵抗。但是 SAP 項(xiàng)目有它們的特殊之處，應(yīng)在計(jì)劃時(shí)予以考慮。如何確定這個(gè)余地將在制定一個(gè)實(shí)際、可信的項(xiàng)目主計(jì)劃中起到很重要的作用。如果某一特定階段的備用金沒(méi)有用到，這部分資金不應(yīng)該挪至以后的階段（除非你同管理層共處于可怕的預(yù)算困境，這種情況下，任何事情都可行） 。因此，不應(yīng)該只有一筆資金或一定量的“日子”應(yīng)用于“意外事件” 。43 / 110“意外事件”計(jì)劃是制定恰當(dāng)計(jì)劃和預(yù)算時(shí)不必具體到任務(wù)層次的關(guān)鍵。這是個(gè)每年發(fā)生的問(wèn)題，因?yàn)橛糜诔┑馁Y金是“意外事件專(zhuān)款”的一部分，不管在冬季還是夏季，都可使用。你將達(dá)到“專(zhuān)家階段” （繼續(xù)讀下去） ，SAP 實(shí)施的好處也會(huì)初顯端倪。設(shè)置問(wèn)題不再看上去象魔方般難以對(duì)付，你的業(yè)務(wù)流程也會(huì)開(kāi)始為所有相關(guān)人員所理解。他們將為 BPR 和設(shè)置活動(dòng)提供推動(dòng)力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而你的員工正處于學(xué)習(xí)之中。最好是讓他們?cè)诩毙枰恢艿男瞧谝怀霈F(xiàn)，而不是提前幾周出現(xiàn)。 咨詢(xún)顧問(wèn) 內(nèi)部員工 專(zhuān)家階段 職責(zé)完成在計(jì)劃階段，你很可能需要一批咨詢(xún)顧問(wèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃、隊(duì)伍建立和進(jìn)行設(shè)想提供推動(dòng)力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)。好的咨詢(xún)顧問(wèn)迫使這種節(jié)奏變成業(yè)務(wù)般的語(yǔ)言，一旦客戶(hù)獲利后，他們就會(huì)悄悄消失。他們有機(jī)會(huì)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，但很少有機(jī)會(huì)看到“希望之鄉(xiāng)” ，看到終點(diǎn)，看到目的地。但是不管怎樣，在你需要的時(shí)候，找到你需要的咨詢(xún)顧問(wèn)，并讓他們?yōu)槟愎ぷ饕欢文阈枰臅r(shí)間，可能是困難的。但是，你還是需要一定程度上協(xié)助你工作的咨詢(xún)服務(wù)。所以，你應(yīng)該一開(kāi)始采取空中俯視的方式，然后隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，逐漸降低高度，這樣目標(biāo)和利益將清晰地映入視野。你必須要制定一個(gè)可行的預(yù)算和時(shí)間計(jì)劃，這樣項(xiàng)目就會(huì)具有一個(gè)方向和價(jià)格標(biāo)簽。這樣做的結(jié)果是實(shí)施小組成員們將對(duì)項(xiàng)目的前進(jìn)方向具有一個(gè)清晰概念，而不會(huì)因任務(wù)和活動(dòng)層次上細(xì)節(jié)變化變得無(wú)所適從。大量的細(xì)節(jié)和多頁(yè)的任務(wù)將使你的員工迷惑不解并不知所措，而且一旦你修改了計(jì)劃，他們會(huì)非常不快。 “任務(wù)”計(jì)劃只能在每個(gè)階段開(kāi)始前才能進(jìn)行。對(duì)于“開(kāi)發(fā)”時(shí)期，不可能考慮到所有的活動(dòng)。最重要的是，整個(gè)項(xiàng)目的“時(shí)期”和“階段”計(jì)劃應(yīng)在一開(kāi)始就作出?；顒?dòng)是由一組一組的任務(wù)構(gòu)成，而任務(wù)則是要做的具體事情。4. 你不可能預(yù)知所有會(huì)發(fā)生的事情，尤其在項(xiàng)目的后期發(fā)生的事情。2. 公司外的教育課程計(jì)劃可能不符合你的計(jì)劃。這些因素有：1. 項(xiàng)目開(kāi)始之初，并不充分了解所擁有的各種資源。實(shí)施計(jì)劃應(yīng)不斷進(jìn)行修正直至實(shí)施完成前的最后幾周。這個(gè)故事的教益在于如果一定要設(shè)定最后期限，也應(yīng)反映出項(xiàng)目持續(xù)過(guò)程，而且除非有使人非相信不可的業(yè)務(wù)上理由外，為 SAP 實(shí)施設(shè)定刻板的最后期限是不明智的。我們一直干到 1990 年 5 月 30 日。這是在 1988 年 7 月，我告訴客戶(hù)他們的系統(tǒng)將能在1990 年的春季（三月，四月，或五月）正式運(yùn)行。他是想借此侮辱我，但最后倒是給了我一些啟發(fā)。我曾在東京當(dāng)過(guò)一個(gè)重要項(xiàng)目的經(jīng)理。如果有充分的業(yè)務(wù)理由要求一個(gè)具體的最后期限，你就必須計(jì)劃調(diào)動(dòng)各種資源以滿(mǎn)足這一要求，但你也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)一些。而其它最后期限則是管理層癡呆的表現(xiàn)。最后期限侵蝕人的尊嚴(yán)，并不能提供足夠的指導(dǎo)。在一家正在進(jìn)行大量 SAP 工作的公司走廊里，有一幅招貼畫(huà)，上面的口號(hào)是”成功是有期限的夢(mèng)想“，真是這樣嗎？39 / 110最后期限背后的假設(shè)是它能督促人們好好地工作，仿佛沒(méi)有期限，他們就會(huì)猶豫不決，到處閑逛，或者翻翻報(bào)紙，而不是腳踏實(shí)地地解決工作中的問(wèn)題。計(jì)劃的結(jié)尾是最后限期。3. 高級(jí)管理層不相信在咨詢(xún)方面所需要的成本，在預(yù)算中砍去了那部分。在大多數(shù) SAP 項(xiàng)目計(jì)劃中：1. 沒(méi)有考慮到教育（學(xué)習(xí)曲線(xiàn)） 。這發(fā)生于單個(gè)應(yīng)用程序已夠糟的了，發(fā)生于全企業(yè)規(guī)模的 SAP 項(xiàng)目更是等同于精神折磨，接近于悲劇。應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況制定一個(gè)計(jì)劃，而不是根據(jù)高級(jí)管理層的期望值。他總是試圖把三星期削減到兩星期，半年削減到四個(gè)月。這位主任在請(qǐng)求信息系統(tǒng)服務(wù)時(shí)也抱怨有同樣的態(tài)度。我曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)一家大型連續(xù)印刷公司的信息系統(tǒng)主管，我主要的內(nèi)部客戶(hù)中有一位是商務(wù)主任，他是這樣一種人：當(dāng)聽(tīng)到一位銷(xiāo)售人員以百分之十的利潤(rùn)做下一筆交易后，他總是說(shuō)如果是百分之十五就更好了。態(tài)度在其中起著重要的作用。? 所有的 SAP 實(shí)施既超時(shí)，又超預(yù)算。但是真到了最后期限，尤其是對(duì)于軟件安裝的期限，會(huì)普遍產(chǎn)生許多的失望。系統(tǒng)將“到位”或者“啟動(dòng)運(yùn)行” ，不再需要更多的時(shí)間或資金。你的整體進(jìn)步將根據(jù)你最慢的小組以及使其他人同步工作的能力來(lái)衡量。6. 團(tuán)隊(duì)合作要求你可能會(huì)計(jì)劃項(xiàng)目組要從事的工作，但是你將如何計(jì)劃每一個(gè)人要做的事？你可能有結(jié)構(gòu)緊湊的 FICO，SD ，MM 和 PP 工作組，但是所有這些小組都必須象 SAP 一樣地集成起來(lái)。如果你成功了，利潤(rùn)將滾滾而來(lái)。5. 利害關(guān)系前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)：風(fēng)險(xiǎn)是全企業(yè)的，即涉及整個(gè)公司。這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)循環(huán)，從設(shè)置回到BPR，再回設(shè)置，直至原型系統(tǒng)令人滿(mǎn)意。但是另外一些你可能需要的流程，其設(shè)置會(huì)變得象破解中國(guó)式迷語(yǔ)那樣困難，你不止一次地被領(lǐng)回到 BPR 畫(huà)板面前。4. 不斷重復(fù)的從 BPR 到設(shè)置，從設(shè)置到 BPR 直到原型站得住腳的過(guò)程許多業(yè)務(wù)流程，不管有多復(fù)雜，都能在 R/3 設(shè)置中得到適當(dāng)?shù)奶幚??？倳?huì)有些旁觀的母雞們對(duì)你打雞蛋的方法咯咯地說(shuō)三道四。在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于企業(yè)整個(gè)生命周期進(jìn)行了詳細(xì)審視、討論、測(cè)試、嘗試，或者消化了，或者吐了出來(lái)。如果答案是“前進(jìn)” ，我們可以想象一個(gè)正在醞釀中長(zhǎng)達(dá)十年的項(xiàng)目。在一些企業(yè)里，這樣的接納可能要花一年以上或（更長(zhǎng)的時(shí)間） 。我們不是實(shí)施 SAP，而是訂購(gòu) SAP。在某些加工企業(yè)中實(shí)施一套嶄新的生產(chǎn)系統(tǒng)可能要花上一年或更多的時(shí)間，這取決于該項(xiàng)目具體的抱負(fù)目標(biāo)。對(duì)于絕大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)這完全是一塊嶄新的領(lǐng)地，我們必須找到一套能解決這個(gè)問(wèn)題的方法。36 / 110在 SAP 項(xiàng)目中，信息系統(tǒng)人員主要是靠邊站，而業(yè)務(wù)人員則掌握方向盤(pán)。在全部有助于成功實(shí)施的因素中，SAP 教育排名第二，第一則是反復(fù)提及的管理層投入程度。請(qǐng)注意以下 SAP 實(shí)施中重要的因素：1. 學(xué)習(xí)曲線(xiàn)效應(yīng)大多數(shù)公司在開(kāi)始 SAP 實(shí)施時(shí)缺乏足夠的相關(guān)知識(shí)。成套方法大多顯線(xiàn)性狀，能使你一步一步地從 A 走到 Z。SAP 之風(fēng)寒冷刺骨，那些蚯蚓現(xiàn)在變成了毒蛇，原先的小溪變成了奔騰的河流，因此原先那些方法根本幫不了你的忙。你就來(lái)到熟識(shí)的領(lǐng)地，在這里甚至連小路上的蚯蚓都標(biāo)注得清清楚楚。有幾十套開(kāi)發(fā)方法可以供人忠實(shí)地參照，這些方法有一些把握可以將你從暗礁險(xiǎn)灘帶向勝利彼岸。35 / 110第四章 渡過(guò)河流，穿越樹(shù)林：空中俯視計(jì)劃你的 SAP 實(shí)施為什么為 SAP 制定計(jì)劃如此不同？如果你把制定計(jì)劃看作是把從承諾到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程畫(huà)出路線(xiàn)圖，那么你認(rèn)為已經(jīng)看見(jiàn)過(guò)即將要攀登的山峰和要徒涉的溪流，而且這些已由形容枯槁、目光銳利、具有扎實(shí)制作流程圖能力的人們畫(huà)成圖表。但是為了你業(yè)務(wù)的核心（在那里有個(gè)大核心） ，你不應(yīng)該覺(jué)得有必要重新設(shè)計(jì)或更換軟件。系統(tǒng)生命周期的新設(shè)想信息系統(tǒng)的生命周期傳統(tǒng)上被看成是循環(huán)的：? 感覺(jué)到需求? 計(jì)劃? 購(gòu)買(mǎi)/開(kāi)發(fā)? 實(shí)施和使用34 / 110? 降級(jí)＝不斷感覺(jué)到需求一旦 SAP 實(shí)施好后，系統(tǒng)就不再遵循這個(gè)模式?，F(xiàn)在是回到原來(lái)的打算和設(shè)想，衡量你有多成功的時(shí)候了。但有些人會(huì)喜歡在某個(gè)職位上繼續(xù)用 SAP 工作，而另外一些人，如果他們的努力（和新近獲得的 SAP 技能）沒(méi)有得到賞識(shí)的話(huà)，則會(huì)離開(kāi)公司，被吸引去干咨詢(xún)工作。如果你還沒(méi)有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請(qǐng)他們離開(kāi)。很顯然，還有許多有待解決的問(wèn)題：有些流程需要重新考慮，有些軟件需要加以修改，但這是常有的事。我們不想在這個(gè)時(shí)候或項(xiàng)目中的任何時(shí)候強(qiáng)行支配你的行為，但在這個(gè)時(shí)候，請(qǐng)讓所有人知道你已大功告成。你的業(yè)務(wù)正在運(yùn)作，另外的百分之二十將成為每天經(jīng)常需要調(diào)整的目標(biāo)。SAP R/3將在你大多數(shù)的部門(mén)中運(yùn)行，產(chǎn)品源源不斷地輸出，公司可能已開(kāi)始獲取預(yù)期的收益。但是不想把遺留系統(tǒng)扔到垃圾堆，就還得為它編制接口。為 SAP 編接口程序復(fù)雜而又費(fèi)時(shí)，你就此做得越多，你最后實(shí)施的時(shí)間將延誤得越長(zhǎng)。隨著最后實(shí)施的臨近，公司中有些部門(mén)的準(zhǔn)備工作比其他部門(mén)做的更好，停留在接口（當(dāng)然是暫時(shí)的）的誘惑是強(qiáng)烈的。人力資源（ HR）部分可能最好是最先實(shí)施以利于以后的工作流。遷移的順序取決于公司的需要和戰(zhàn)略，但如果集成是追求的結(jié)果，系統(tǒng)的邏輯部分應(yīng)該同時(shí)遷移。再次重復(fù)，知識(shí)轉(zhuǎn)移是這里的關(guān)鍵（這就是為什么總用黑體字的緣故） 。但是這些特性并不總是如你所愿的那樣有用，沒(méi)有什么可以替代一對(duì)一指導(dǎo)。任何一種方法都可行，拋個(gè)硬幣決定吧。為了消除對(duì) SAP 和/或昂貴的咨詢(xún)顧問(wèn)的依賴(lài)，你應(yīng)該考慮為初步培訓(xùn)建立一個(gè)三代計(jì)劃：咨詢(xún)顧問(wèn)教會(huì)你的經(jīng)理一個(gè)功能，該經(jīng)理教授用戶(hù)，其中一位用戶(hù)將被指定充當(dāng)長(zhǎng)期的內(nèi)部培訓(xùn)咨詢(xún)顧問(wèn)。在項(xiàng)目的后期，將出現(xiàn)用戶(hù)培訓(xùn)。應(yīng)將高級(jí)管理人員看成是業(yè)務(wù)流程的“擁有者” 。流程經(jīng)理們應(yīng)在 SAP 中心尋求在針對(duì)他們即將負(fù)責(zé)領(lǐng)域的培訓(xùn)。你可以向你的 SAP 代表詢(xún)問(wèn)最靠近你處的地點(diǎn)，除此之外，還需要進(jìn)一步開(kāi)展在不同層次上面向不同人員的教育工作。SAP 從 1997 年春季開(kāi)始提供有關(guān) ASAP 方法的新課程。它們分為以下部分：汽車(chē)制造業(yè) 消費(fèi)包裝類(lèi)商品保健 金融服務(wù)業(yè)石油和天然氣 公用事業(yè)/交通操作速成課開(kāi)始于 1994 年 5 月。它們被簡(jiǎn)31 / 110稱(chēng)為 ICOEs，用首字母作簡(jiǎn)稱(chēng)是 SAP 的特點(diǎn)。不幸的是，通常提供這種培訓(xùn)的人員是職業(yè)的培訓(xùn)員，并不具備實(shí)際的 SAP 使用經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于實(shí)施小組，可通過(guò)全國(guó)的 SAP 辦事處來(lái)安排 SAP 產(chǎn)品培訓(xùn)。只要說(shuō)任何時(shí)候，任何公司層次都要求開(kāi)展教育就夠了。指導(dǎo)人員能力不一，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)（在合適的時(shí)間為合適的人員選擇合適的課程）不是項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)。教育你的員工在整個(gè) SAP 實(shí)施過(guò)程中，教育一直是一個(gè)令人關(guān)注的問(wèn)題。盡管不斷有人抱怨實(shí)施費(fèi)時(shí)，但仍有幾十家公司只用幾個(gè)月時(shí)間就完整或部分地實(shí)施了 SAP，成功的原因因人而異，但其中始終不變的一個(gè)原因是管理層具有堅(jiān)強(qiáng)決心：在設(shè)置過(guò)程中以符合確定的業(yè)務(wù)流程為目標(biāo)，不在辦公政策、權(quán)力之爭(zhēng)等方面糾纏不清。SAP 這些年來(lái)已收集了許多不同設(shè)置套路，歡迎用戶(hù)從中選擇，并根據(jù)需要直接運(yùn)用。? 組織，勾畫(huà)出某些組織的關(guān)系。? 功能概述將展示公司已確定的組織結(jié)構(gòu)的概況或圖表。? 數(shù)據(jù)模型展示了對(duì)于公司活動(dòng)（在處理流程中有描述）至關(guān)重要的數(shù)據(jù)實(shí)體。參考模型將與程序模型相伴工作；在兩者之間，集成了文檔、在線(xiàn)幫助、培訓(xùn)材料、數(shù)據(jù)模型和處理模型。這極大地消除了混亂，因?yàn)?EPCs 是用簡(jiǎn)單明了的事件（顧客電話(huà)訂購(gòu)）和功能（輸入訂購(gòu)單）流程圖描繪出來(lái)的，而且設(shè)置過(guò)程不僅僅由一系列代碼和開(kāi)關(guān)構(gòu)成。一旦 SAP 處于運(yùn)行之中，設(shè)置過(guò)程可以繼續(xù)下去。有了這樣一個(gè)原型，你就可以“走過(guò)”所有的流程去測(cè)試它們，你可以在它們的基礎(chǔ)上繼續(xù)開(kāi)發(fā)，直到全公司的人們都學(xué)會(huì)用同一基調(diào)歌唱。BPR 和設(shè)置的產(chǎn)品（用八十年代的新詞來(lái)說(shuō)是“可供的貨” ）是原型。你并不一定要等到詳細(xì)設(shè)置完才開(kāi)始實(shí)施。系統(tǒng)內(nèi)置了眾多的功能，極具靈活性，非凡人可以掌握。事實(shí)上，有成千上萬(wàn)種設(shè)置選擇，根據(jù)你的業(yè)務(wù)流程正確選擇系統(tǒng)設(shè)置非常令人頭疼，而且費(fèi)時(shí)。設(shè)置 SAPR/3 發(fā)布以來(lái)的這些年，人們普遍認(rèn)為（有時(shí)這是痛苦的事實(shí)）SAP 實(shí)施耗時(shí)頗長(zhǎng)，人們?cè)诓稍L(fǎng)時(shí)尤其抱怨兩方面：重組（這是他們的地盤(pán)）和設(shè)置（這是 SAP 的地盤(pán)） 。BPR 只提供了一部分你所需要的。設(shè)置過(guò)程就因此等同于選擇你的零部件，然后決定如何將它們拼搭在一起。你的員工應(yīng)該在設(shè)置過(guò)程中一馬當(dāng)先，這樣一旦咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你自已穩(wěn)穩(wěn)坐在方向盤(pán)前了。邏輯上，設(shè)置緊隨 BPR；在許多情況下，設(shè)置上的失敗導(dǎo)致新的 BPR，或者導(dǎo)致可能必須要用 ABAP/4 附加程序來(lái)解決的差距分析中的新內(nèi)容。重復(fù)、再重復(fù)、再重復(fù).?.. 噢，真報(bào)歉！28 / 110 R/3 生產(chǎn)控制在這個(gè)階段，許多在范圍中呈線(xiàn)性的方法處于困境。每一次重大變化都伴有風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該根據(jù)期望中的利益來(lái)衡量這些風(fēng)險(xiǎn)。你也正在尋找用戶(hù)和供應(yīng)商之間的自動(dòng)掛接（想想電子數(shù)據(jù)交換；想想因特網(wǎng)） 。一個(gè)特定的結(jié)果會(huì)轉(zhuǎn)而成為另一個(gè)流程的觸發(fā)因素。要避免使用一些抽象、嘈雜的詞語(yǔ)，諸如“強(qiáng)化” 、 “增效” 、 “團(tuán)隊(duì)”等等，集中精力于起因和結(jié)果。一些多余的活動(dòng)和無(wú)意義的處理將在圖表上變得一目了然，而且圖表本身也將迅速記錄下討論內(nèi)容。所以最好還是繼續(xù)下去，開(kāi)始為將來(lái)建立模型。對(duì)于一家心情迫切的公司來(lái)說(shuō)，將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程繪成圖表可能只是在浪費(fèi)大量時(shí)間。一個(gè)男人的錘子是另一個(gè)女人的壘球棒──各人用途不一。ARIS, Visio 等供應(yīng)商也提供具有類(lèi)似功能的軟件。“分析者”和“參考模型”合在一起同其它一些次小組成部分，現(xiàn)27 / 110在被稱(chēng)作為“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)工作臺(tái)” 。人們對(duì)這套工具多少有些誤解，在下一節(jié)中，將討論 R/3“參考模型” 。SAP R/3 包含了一套稱(chēng)作為“分析者” （Analyzer）的工具。你一開(kāi)始假設(shè)（