【正文】 但是為了你業(yè)務的。 系統(tǒng)生命周期的新設想 信息系統(tǒng)的生命周期傳統(tǒng)上被看成是循環(huán)的： ? 感覺到需求 ? 計劃 ? 購買 /開發(fā) ? 實施和使用 ? 降級＝不斷感覺到需求 一旦 SAP 實施好后，系統(tǒng)就不再遵循這個模式。現(xiàn)在是回到原來的打算和設想，衡量你有多成功的時候了。但有些人會喜歡在某個職位上繼續(xù)用 SAP 工作，而另外一些人，如果他們的努力（和新近獲得的SAP 技能）沒有得到賞識的話，則會離開公司，被吸引去干咨詢工作。如果你還沒有感謝他們，那么為他們干杯，然后有禮貌地請他們離開。很顯然，還有許多有待解決的問題：有些流程需要重新考慮，有些軟件需要加以修改，但這是常有的事。 我們不想在這 個時候或項目中的任何時候強行支配你的行為，但在這個時候，請讓所有人知道你已大功告成。你的業(yè)務正在運作，另外的百分之二十將成為每天經(jīng)常需要調(diào)整的目標。 SAP R/3 將在你 中國最大的管 理資源中心 第 30 頁 共 98 頁 大多數(shù)的部門中運行，產(chǎn)品源源不斷地輸出，公司可能已開始獲取預期的收益。但是不想把遺留系統(tǒng)扔到垃圾堆，就還得為它編制接口。為 SAP 編接口程序復雜而又費時，你就此做得越多，你最后實施的時間將延誤得越長。隨著最后實施的臨近，公司中有些部門的準備工作比其他部門做的更好，停留在接口（當然是暫時的）的誘惑是強烈的。人力資源（ HR）部分可能最好是最先實施以利于以后的工作流。遷移的順序取決于公司的需要和戰(zhàn)略，但如果集成是追求的結(jié)果，系統(tǒng)的邏輯部分應該同時遷移。再次重復，知識轉(zhuǎn) 移是這里的關(guān)鍵（這就是為什么總用黑體字的緣故）。但是這些特性并不總是如你所愿的那樣有用，沒有什么可以替代一對一指導。任何一種方法都可行，拋個硬幣決定吧。為 了消除對 SAP 和 /或昂貴的咨詢顧問的依賴，你應該考慮為初步培訓建立一個三代計劃：咨詢顧問教會你的經(jīng)理一個功能，該經(jīng)理教授用戶，其中一位用戶將被指定充當長期的內(nèi)部培訓咨詢顧問。 在項目的后期，將出現(xiàn)用戶培訓。應將高級管理人員看成是業(yè)務流程的“擁有者”。 流程經(jīng)理們應在 SAP 中心尋求在針對他們即將負責領域的培訓。你可以向你的 SAP 代表詢問最靠近你處的地點，除此之外，還需要進一步開展 在不同層次上面向不同人員的教育工作。 SAP 從 1997 年春季開始提供有關(guān) ASAP 方法的新課程。它們分為以下部分： 汽車制造業(yè) 消費包裝類商品 保健 金融服務業(yè) 石油和天然氣 公用事業(yè) /交通 操作速成課開始于 1994 年 5月。它們被簡稱為ICOEs，用首字母作簡稱是 SAP 的特點。不幸的是，通常提供這種培訓的人員是職業(yè)的培訓員，并不具備實際的 SAP 使用經(jīng)驗。 對于實施小組，可通過全國的 SAP 辦事處來安排 SAP 產(chǎn)品培訓。只要說任何 中國最大的管 理資源中心 第 28 頁 共 98 頁 時候，任何公司層次都要求開 展教育就夠了。指導人員能力不一，進行適當?shù)呐嘤枺ㄔ诤线m的時間為合適的人員選擇合適的課程）不是項簡單的任務。 教育你的員工 在整個 SAP 實施過程中，教育一直是一個令人關(guān)注的問題。盡管不斷有人抱怨實施費時，但仍有幾十家公司只用幾個月時間就完整或部分地實施了 SAP，成功的原因因人而異，但其中始終不變的一個原因是管理層具有堅強決心：在設置過程中以符合確定的業(yè)務流程為目標，不在辦公政策、權(quán)力之爭等方面 糾纏不清。 SAP 這些年來已收集了許多不同設置套路，歡迎用戶從中選擇，并根據(jù)需要直接運用。 ? 組織，勾 畫出某些組織的關(guān)系。 ? 功能概述將展示公司已確定的組織結(jié)構(gòu)的概況或圖表。 ? 數(shù)據(jù)模型展示了對于公司活動（在處理流程中有描述）至關(guān)重要的數(shù)據(jù)實體。參考模型將與程序模型相伴工作；在兩者之間，集成了文檔、在線幫助、培訓材料、數(shù)據(jù)模型和處理模型。這極大地消除了混亂，因為 EPCs 是用簡單明了的事件（顧客電話訂購）和功能（輸入訂購單）流程圖描繪出來的，而且設置過程不僅僅由一系列代碼和開關(guān)構(gòu)成。一旦 SAP 處于運行之中，設置過程可以繼續(xù)下去。有了這樣一個原型，你就可以“走過”所有的流程去測試它們，你可以在它們的基礎上繼續(xù)開發(fā)，直到全公司的人們都學會用同一基調(diào)歌唱。 BPR 和設置的產(chǎn)品（用八十年代的新詞來說是“可供的貨”）是原型。你并不一定要等到詳細設置完才開始實施。系統(tǒng)內(nèi)置了眾多的功能，極具靈活性，非凡人可以掌握。 事實上，有成千上萬種設置選擇，根據(jù)你的業(yè)務流程正確選擇系統(tǒng)設置非常令人頭疼，而且費時。 中國最大的管 理資源中心 第 26 頁 共 98 頁 設置 SAP R/3 發(fā)布以來的這些年，人們普遍認為（有時這是痛苦的事實） SAP 實施耗時頗長，人們在采訪時尤其抱怨兩方面：重組（這是他們的地盤）和設置（這是 SAP 的地盤）。 BPR 只提供了一部分你所需要的。設置過程就因此等同于選擇你的零部件，然后決定如何將它們拼搭在一起。你的員工應該在設置過程中一馬當先，這樣一旦咨詢顧問離開后，你就會發(fā)現(xiàn)你自已穩(wěn)穩(wěn)坐在方向盤前了。邏輯上，設置緊隨 BPR；在許多情況下，設置上的失敗導致新的 BPR，或者導致可能必須要用 ABAP/4 附加程序來解決的差距分析中的新內(nèi)容。重復、再重復、再重復 .…..噢，真報歉！ R/3 生產(chǎn)控制 在這個階段，許多在范圍中呈線性的方法處于困境。每一次重大變化都伴有風險，應該根據(jù)期望中的利益來衡量這些風險。你也正在尋找用戶和供應商之間的自動掛接（想想電子數(shù)據(jù)交換；想想因特網(wǎng)）。一個特定的結(jié)果會轉(zhuǎn)而成為另一個流程的觸發(fā)因素。要避免使用一些抽象、嘈雜的詞語，諸如“強化”、“增效”、“團隊”等等，集中精力 于起因和結(jié)果。一些多余的活動和無意義的處理將在圖表上變得一目了然，而且圖表本身 中國最大的管 理資源中心 第 25 頁 共 98 頁 也將迅速記錄下討論內(nèi)容。所以最好還是繼續(xù)下去，開始為將來建立模型。 對于一家心 情迫切的公司來說，將現(xiàn)有的業(yè)務流程繪成圖表可能只是在浪費大量時間。一個男人的錘子是另一個女人的壘球棒──各人用途不一。ARIS, Visio 等供應商也提供具有類似功能的軟件。 “分析者”和“參考模型”合在一起同其它一些次小組成部分，現(xiàn)在被稱作為“業(yè)務設計工作臺”。人們對這套 工具多少有些誤解，在下一節(jié)中，將討論 R/3“參考模型”。 SAP R/3包含了一套稱作為“分析者”（ Analyzer）的工具。 你一開始假設（通常是正確的） SAP 能提供支持你所設想的新組織結(jié)構(gòu)必要的集成功能和系統(tǒng)表現(xiàn)，因此，這個時候你就要詳細描繪你公司將轉(zhuǎn)變成的絕佳的業(yè)務新世界。這些人在公司里應順理 成章地具有足夠的影響力和可信度。 3. 要保證給予業(yè)務流程經(jīng)理們充分的職責，完成每個單獨的業(yè)務流程。 2. 一個業(yè)務流程不是一個狐立的行為，如一次任務，一次輸入或一次輸出，而是以為用戶帶來附加值的輸出或結(jié)果告終的一系列活動。為達到這一目的， 我們提供了一些基本要點。 重組業(yè)務流程 你需要知道的有關(guān)業(yè)務流程重組內(nèi)容無法用幾句話說清，這是個好幾冊書才能恰當說明的主題。但你也必須問問自己這些功能的價值是否比在時間、金錢上的花費以及 R/3 集成性的喪失更為重要。在項目進行的后期，隨著你 R/3 知識的不斷加深和拓寬，你會發(fā)現(xiàn)許多原來找到的差距問題干脆消失了。因此，差距分析還得慢慢來。簡單的習慣性行為方式是計劃進行附加功能編程，或者更糟的是購買其他軟件，以用于修補完成 R/3 表面看來不能滿足的功能。 在繼續(xù)下去到業(yè)務流程重組部分以前，我們覺得有必要就差距分析堅定地說幾句話。如果你不喜歡，只要推倒它再來就行了。 “玩沙箱”是個有時被使用的詞語，而且形象很貼切。 ? 通過提供一個所使用系統(tǒng)的等比例模型（以及定義了的業(yè)務流程），向那些反對實施項目的人們“證明”實施的必要性。 有些公司喜歡在項目范圍完全確定以及新的業(yè)務 流程定位以后，建立一個運作模型或原型。如果上層人物不參與組織結(jié)構(gòu)的建立，阻力將永遠存在。 只有當組織結(jié)構(gòu)牢固地建立起來并得到大家的同意以后，實施項目才會成功地繼續(xù)。 注：這樣的單個數(shù)據(jù)庫現(xiàn)象可能會在 版本中得到解決， SAP 將分割成物、財、人三個組成部分。從底層上說， SAP 追求在整個范圍內(nèi)建立財務控制系統(tǒng)，將范圍內(nèi)的每個業(yè)務單位（處，科，室）看成一個 成本核算和盈利中心。因此我們可以認定這不是值得推薦的做法。有些公司通過在不同的業(yè)務實體中運行多個 SAP 系統(tǒng)以回避這個問題。一直以獨立王國運作的部門很難融入 SAP 集成式計劃。 定義 SAP 的結(jié)構(gòu) 這可能是整個 SAP 實施過程中最為痛苦的一部分，因為這觸及到你公司如何運作的中心。還是把時間花在尋找一套別人為此冥思苦想過的設置方案，由此繼續(xù)下去為好。如果不行，找一、二家與你 公司相似，而已使用 SAP 的公司，看看你是否可以安排些什么。所謂“預先設置好的”，我們是指要實施的基本設置將適合于你們工作的產(chǎn)業(yè)領域。 為了使不可避免的設置過程更為簡短、更加合理，你應該作好準備實施一個預先設置好的“香草”系統(tǒng)。 SAP 只提 供很少 中國最大的管 理資源中心 第 22 頁 共 98 頁 的實施支持，而依賴于它的第三方伙伴（也就是平臺和 /或咨詢公司）提供需要的幫助。這個計劃不完全呈線性，所以你可能會為獲得某些指導，而短暫地向前跳到培訓部分。在購買和實施 SAP 以前，嘗試制定極其詳細的主計劃并不可取，除非你的實施小組對即將實施的預先設置好的軟件也很熟悉。 這個時候，應該為項目的余下階段制定一個基本實施計劃。 在項目進行過程中的某一時刻，你應該能夠降低咨詢時間和在場時間的比率。項目中信息系統(tǒng)的活動可能包括用 ABAP/4 語言作一些定制式編程，以填補功能性方面的缺陷。 信息系統(tǒng)方面的功能必須有專職負責 SAP 項目的信息系統(tǒng)負責人協(xié)調(diào)。 對于這些人員，另有 一點必須搞清：他們必須要有時間投身于該項目。他們必須要有權(quán)進行新的業(yè)務流程，采用新的做法，有權(quán)作出決定，讓公司使用 SAP來實現(xiàn)他們的業(yè)務流程。他們應該善于交流，頭腦清醒，能輕易取得別人的一致看法，喜歡變革，熱情高漲；他們還應該擁有高級便攜式電腦及所有配件，漂亮的衣服，飛快的汽車和極好的耐心。這些咨詢顧問應該具有豐富的 SAP 經(jīng)驗和知識，而業(yè)務流程經(jīng)理們則應該在一開始就鼓勵知識轉(zhuǎn)移。在較小的公司里，可能可以讓一個人負責一整套應用程序，比如從銷售分銷（ SD）到物料管理（ MM）。 請考慮以下的員工構(gòu)成表： 中國最大的管 理資源中心 第 21 頁 共 98 頁 在這個安排下，你的員工將由業(yè)務流程經(jīng)理組成，每個業(yè)務流程經(jīng)理將負責一個具體的應用程序（或者一套應用程序）。 SAP 的實施小組則更象是支足球隊，每個人必須與其他人協(xié)同工作。對于一個 SAP 項目，組成人員完全不同：將你公司的業(yè)務人員同外來的更傾向于業(yè)務而不是信息