【正文】 管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。再者，應征者在過去的行為，是他在未來 行為的一些根據；行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。 由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。 二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。 應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？ 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。 還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。 當然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。 從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現，行為與態(tài)度是互相影響的。 心理學的研究發(fā)現，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。 若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。有效招聘面試技巧(12)行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。 有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。孰是孰非，便關乎效度問題了。 管理者對應征者所作反應（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。 相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。 從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。 但是這些反應，是否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現有的崗位空缺。有效招聘面試技巧(11)題：招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題 “行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。 管理者在檢查評分時，須緊記： 一、留意相同的行為表現； 二、比較高分與低分者的行為表現； 三、查看記錄找出根據。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。 相同的行為表現，應該給予相同的評分。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點： 一、面談結束后即時填寫； 二、獨立地填寫每一份評量表； 三、將工作表現維度逐一評分； 四、參照記錄，引用應征者的言行作支持； 五、保持客觀。 一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。 “行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。 在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。 管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定?！?逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現予以區(qū)分。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品。下面有一些記錄的例子： 一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。 由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據。 在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。至于表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。 若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。 若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。工作崗位：接待員工作表現維度：一、按照公司規(guī)定辦事。 管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。 為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內，不少應征者還沒有好好地 熱身 ，有還在努力地適應管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。有效招聘面試技巧(9)講題：審定面試結果 評分及雇用決定 管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，來評量應征者。 陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。調查發(fā)現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們（或她們）自然難有表現機會。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。 陷阱八：以性別印象來作決定 管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。 陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。 此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。 陷阱六：盲俠“座頭市”現象 在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。 尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在