【正文】 例如：對(duì)下屬的考核：（5分）① 在公司規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成考核；（1分）② 制定考核指標(biāo)有下。但BZ公司在以前的績(jī)效考核中不重視績(jī)效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以該方案在績(jī)效考核的內(nèi)容、績(jī)效考核的程序和績(jī)效考核的表格都做出了相應(yīng)的規(guī)定來(lái)確?？?jī)效反饋面談的實(shí)施。例如：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)控制：（10分）（1）按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對(duì)一些行為指標(biāo)的等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很難進(jìn)行準(zhǔn)確的定義和描述，所以對(duì)此類指標(biāo)該方案采用關(guān)鍵行為評(píng)價(jià)法，即對(duì)這些行為指標(biāo)下的關(guān)鍵行為進(jìn)行詳細(xì)地定義和描述，并賦予每個(gè)關(guān)鍵行為描述相應(yīng)的分值。同時(shí)為了避免傳統(tǒng)等級(jí)鑒定法由于對(duì)等級(jí)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊，使得在考核時(shí)令人產(chǎn)生歧義，造成不同的人在考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，所以在定義等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不僅對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)的定義和描述，同時(shí)對(duì)不同等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又都給出了詳細(xì)的指征。同時(shí)為了避免各級(jí)管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現(xiàn)時(shí)采用關(guān)鍵事件記錄法并認(rèn)真、細(xì)致地填寫關(guān)鍵事件記錄卡。此外BZ公司在以前的績(jī)效考核中，由于管理者在考核時(shí)無(wú)客觀的事實(shí)依據(jù)，使得員工的抵觸情緒大，造成了績(jī)效考核流于形式，沒(méi)能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。（1）持續(xù)的績(jī)效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書(shū)面的方式，會(huì)議的方式、談話的方式等等。不但績(jī)效實(shí)施與管理是耗時(shí)最長(zhǎng)的活動(dòng)，而且績(jī)效計(jì)劃是否能夠落實(shí)和完成要依賴于績(jī)效實(shí)施與管理，績(jī)效考核的依據(jù)也來(lái)自于績(jī)效實(shí)施與管理的過(guò)程中，所以績(jī)效實(shí)施與管理是一個(gè)重要的中間過(guò)程，這個(gè)過(guò)程做得怎么樣直接影響著績(jī)效管理的成敗?？?jī)效管理循環(huán)是從制定績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效實(shí)施和管理過(guò)程，然后進(jìn)行績(jī)效考核，最后是績(jī)效反饋面談。表3－5即是車間主任的績(jī)效計(jì)劃表：表3－5 車間主任績(jī)效計(jì)劃表受約人： 職位：車間主任直接主管：常務(wù)副總經(jīng)理績(jī)效期間：2002年5月25日至2002年6月25日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來(lái)源所占權(quán)重加強(qiáng)工作的計(jì)劃性制定工作計(jì)劃5月25日前按時(shí)、完整地完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％工作計(jì)劃的完成6月25日前按時(shí)完成工作計(jì)劃常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％加強(qiáng)公司人力資源管理工作完成對(duì)下屬的考核6月25日前按時(shí)績(jī)效考核考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與下級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核的反饋面談常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)下屬的培養(yǎng)6月25日前能對(duì)下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)工作中能對(duì)下屬授權(quán)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％完成消耗分析消耗分析表6月25日前及時(shí)完成消耗分析常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％對(duì)部門工作的有效領(lǐng)導(dǎo)部門目標(biāo)完成情況工作協(xié)調(diào)信息傳遞6月25日前完成目標(biāo)任務(wù)及時(shí)排解工作中出現(xiàn)的糾紛正確傳達(dá)公司有關(guān)信息常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估下屬評(píng)估5％對(duì)工作的有效控制監(jiān)督的手段和行為6月25日前有監(jiān)督的措施和辦法能對(duì)工作出現(xiàn)偏差提出糾正措施糾偏具有效益常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％控制生產(chǎn)消耗生產(chǎn)消耗指標(biāo)6月25日前生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％提高產(chǎn)品質(zhì)量廢品率6月25日前廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個(gè)的不合格品質(zhì)檢記錄10％控制意外損失發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)額6月25日前發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題降價(jià)在3000元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)10％控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)6月25日前按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％控制安全事故安全生產(chǎn)6月25日前定期對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行安全生產(chǎn)教育定期進(jìn)行安全檢查及時(shí)處理安全隱患常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％改善工作環(huán)境環(huán)境衛(wèi)生6月25日前按公司規(guī)定進(jìn)行檢查及時(shí)督促相關(guān)人員進(jìn)行整改所負(fù)責(zé)區(qū)域整潔常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估10％規(guī)范內(nèi)部管理工作執(zhí)行工作流程6月25日前能按照公司相關(guān)規(guī)定高效地處理日常事務(wù)常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％遵守公司制度6月25日前能很好地遵守公司相關(guān)的管理制度常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估5％部門支持6月25日前能及時(shí)與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的形式符合公司有關(guān)規(guī)定配合的內(nèi)容符合公司規(guī)定常務(wù)副總經(jīng)理評(píng)估其它部門負(fù)責(zé)人意見(jiàn)5％受約人簽字： 主管簽字：時(shí)間：注：本績(jī)效計(jì)劃若在實(shí)施過(guò)程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫績(jī)效計(jì)劃變更表。同時(shí)績(jī)效計(jì)劃加強(qiáng)了各級(jí)員工的參與感，使績(jī)效管理更具操作性。它通過(guò)上級(jí)和員工共同參與，就員工績(jī)效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。這個(gè)過(guò)程是通過(guò)上級(jí)和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來(lái)保證完成的。通過(guò)卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過(guò)自身的努力來(lái)達(dá)到公司所期望的更高的績(jī)效水平。同時(shí)在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，方案中把績(jī)效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有： （1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對(duì)生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理 （7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生 了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通過(guò)被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個(gè)個(gè)體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么，以及對(duì)每個(gè)客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化?；谏鲜鰩讉€(gè)方面的原因在選擇考核內(nèi)容時(shí)，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項(xiàng)目作為考核的內(nèi)容，同時(shí)考慮到如果要求每人都在每個(gè)績(jī)效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項(xiàng)內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后，在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來(lái)了嚴(yán)重的危機(jī)。此外BZ公司通過(guò)走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識(shí)到只有走出去，公司才能更好地發(fā)展，一方面通過(guò)大城市的地域優(yōu)勢(shì)吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品原料市場(chǎng)，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制。表3－3 績(jī)效考核內(nèi)容 員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)眼手協(xié)調(diào)能力商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)誠(chéng)實(shí)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能完成任務(wù)服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備維護(hù)記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤提交建議不吸煙銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備維修服務(wù)的客戶數(shù)量客戶滿意程度雖然在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)有許多項(xiàng)目可供選擇，但績(jī)效管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，它不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來(lái)證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。在對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，有很多內(nèi)容可以選擇。績(jī)效管理實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核結(jié)果如何運(yùn)用；很多績(jī)效管理的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒(méi)有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的問(wèn)題。只有通過(guò)績(jī)效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績(jī)效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績(jī)效的目的。在有的企業(yè)中，不是很重視績(jī)效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就算績(jī)效考核結(jié)束了。（3）管理者需要了解員工在完成工作過(guò)程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。（2）員工需要在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中了解到有關(guān)的信息。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。此外由于工作中缺少計(jì)劃，造成管理者在工作中個(gè)人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。任務(wù)績(jī)效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動(dòng)的結(jié)果。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒(méi)達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績(jī)效管理體系的透明度和公平性。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的主觀隨意性所帶來(lái)的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。根據(jù)通過(guò)企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對(duì)此次績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)本著如下的思路和原則：，輕行為指標(biāo)。 績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則對(duì)此次績(jī)效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說(shuō)明書(shū)后，我們對(duì)這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說(shuō)明書(shū)為例說(shuō)明：崗位名稱；車間主任直接上級(jí)：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長(zhǎng)崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對(duì)生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對(duì)所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)； ，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；，對(duì)計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對(duì)生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；，負(fù)責(zé)對(duì)不合格品的處置； ，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施； ，對(duì)員工進(jìn)行安全操作、安全知識(shí)的教育和培訓(xùn)工作； ，做好文明生產(chǎn)工作； ； 、刀模具的驗(yàn)收工作； ； ，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作； 、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作； ； 、考核、激勵(lì)； 、評(píng)價(jià)權(quán)； ；。常務(wù)副總營(yíng)銷副總銷副總公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)科科供應(yīng)部部生產(chǎn)車間辦公室室技術(shù)部部裝潢設(shè)計(jì)室設(shè)備科科質(zhì)管部銷售部部客戶服務(wù)部圖3－4 BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖 工作分析眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，職位的工作關(guān)系決定了績(jī)效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績(jī)效管理的方式。 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)對(duì)企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個(gè)比較清楚地認(rèn)識(shí)。對(duì)于P、M不理想的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，公司應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)他們?cè)诳?jī)效目標(biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識(shí)和技能，以提高他們的管理水平?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說(shuō)明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般。：圖3－3 職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對(duì)銷售部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置 系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對(duì)辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對(duì)生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評(píng)價(jià)在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個(gè)職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。因此BZ公司的各級(jí)管理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過(guò)二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來(lái)規(guī)范公司的管理。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來(lái)進(jìn)行管理的主觀愿望，在實(shí)際工作中喜歡用制度來(lái)規(guī)范組織和員工的行為，但在績(jī)效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時(shí)候效果不好，因此，在此次問(wèn)卷回答中，對(duì)涉及到這些方面的問(wèn)題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級(jí)在回答問(wèn)題時(shí)有所顧慮，打分有可能偏高。從圖中這三個(gè)樣本點(diǎn)所處的具體位置相對(duì)來(lái)說(shuō)，在工作績(jī)效行為上，公司副總級(jí)管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級(jí)管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說(shuō)明BZ公司中層部門管理者對(duì)績(jī)效目標(biāo)管理重視不夠，同時(shí)在團(tuán)體維系方面做得較一般。這提示BZ公司一方面較缺乏績(jī)效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒(méi)有建立完善的公司規(guī)章制度來(lái)約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司