【正文】 （2）在改革力度上，該階段公司從19971998年改革“陣痛”之后轉(zhuǎn)向深。 質(zhì)量管理與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理的關(guān)系99年4月“堅(jiān)定不移的走質(zhì)量品種效益型道路干部大會(huì)” 現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量觀摩會(huì)，決定將不合格產(chǎn)品堅(jiān)決切掉回爐。而現(xiàn)有技術(shù)資本存量將是它們產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的先決因素。而真正實(shí)現(xiàn)青鋼強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的目標(biāo)，必須改變青鋼在價(jià)值鏈上的地位，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 結(jié)論在戰(zhàn)略改革的第三階段，即戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)質(zhì)階段，公司的主要組織杠桿主要集中于技術(shù)投入、價(jià)值鏈的重新整合、重新定位公司等角度，即在前兩階段戰(zhàn)略部署的基礎(chǔ)上，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）本分析建議用“企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整”來替代“職 能政策”。 組織杠桿分析 1998年2000年青鋼的具體組織杠桿與頻數(shù)分析具體組織杠桿頻數(shù)組織結(jié)構(gòu)3人員配置1考核與激勵(lì)1象征與文化4控制與學(xué)習(xí)5企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整12目標(biāo)管理2階段性成就1 特征分析（1）在這個(gè)階段，企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)整、控制與學(xué)習(xí)占有比較高的比重，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在這個(gè)階段明顯的提升。（5）思想培訓(xùn)與干部隊(duì)伍建設(shè)在這個(gè)階段仍占有相當(dāng)大的 比重，但是內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)移。（3）日工資的逐日推廣。 重要事件與發(fā)生的頻數(shù)重要事件頻 數(shù)強(qiáng)化思想培訓(xùn)3干部隊(duì)伍建設(shè)3融資0“四個(gè)日”1成本控制2市場(chǎng)意識(shí)2“定制管理”0強(qiáng)化質(zhì)量3技術(shù)創(chuàng)新5階段性成就3水平一體化5日工資2 特征分析（1）該階段技術(shù)創(chuàng)新的重要性已經(jīng)超過成本管理，水平一體化的進(jìn)程加快。（6）高速線材軋機(jī)技改項(xiàng)目。全部燃燒高爐煤氣，每年可節(jié)約重油11000噸，節(jié)約資金1500多萬元，運(yùn)行4個(gè)月收回全部投資。加熱爐是頭等大事，關(guān)系到產(chǎn)量、節(jié)能、環(huán)保、品種。（3）99年技改的“413”工程。半連續(xù)型材半生產(chǎn)線改造 盤活了現(xiàn)有閑置廠房、設(shè)備等資產(chǎn)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)、擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面、增加鋼材品種結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 （4）從強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理到專業(yè)管理的變化，并有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和人員配置。（2）這個(gè)階段，職能戰(zhàn)略中營(yíng)銷戰(zhàn)略、技術(shù)革新戰(zhàn)略處于核心地位，其他職能戰(zhàn)略處于輔助配合狀態(tài)。 （4）99年4月，運(yùn)輸處啟動(dòng)日工資。從過程上，將產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化按全過程的流程，逐一安排，平衡銜接，加速實(shí)現(xiàn)；從人員上，發(fā)動(dòng)全體員工保證產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化任務(wù)的完成，形成了一套完整的監(jiān)控體系?！拔鍌€(gè)日”管理（1）在青鋼實(shí)現(xiàn)五個(gè)日的全控管理，實(shí)現(xiàn)由定性管理到定量管理、分散管理向整合管理轉(zhuǎn)變。（6）用于新產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)的額度一般為新增效益的30%左右。（4）對(duì)銷售、開發(fā)研制新產(chǎn)品有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)。97年來，青鋼共免去中層管理人員近30人。（2）每月根據(jù)單位經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況評(píng)出最佳單位和最差單位，企業(yè)對(duì)完不成目標(biāo)責(zé)任制的領(lǐng)導(dǎo)干部，實(shí)行一個(gè)月誡勉，三個(gè)月黃牌警告，六個(gè)月自動(dòng)免職。 人力資源方面（1）以企業(yè)自身能力研發(fā)為主，同時(shí)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專家、國(guó)家科研機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)院校給予指導(dǎo)和幫助。（5）考核制度。（4）人才培訓(xùn)。調(diào)研員及時(shí)將該信息反饋銷售處領(lǐng)導(dǎo)。青鋼從各部門和生產(chǎn)一線抽調(diào)300多人，發(fā)揮技、銷人員的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，組織技術(shù)人員與營(yíng)銷人員聯(lián)合對(duì)全國(guó)范圍及國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行廣泛調(diào)研，取得大量的第一手產(chǎn)品信息。設(shè)立市場(chǎng)調(diào)研的獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)發(fā)現(xiàn)重大市場(chǎng)信息的有功人員實(shí)施重獎(jiǎng)。 市場(chǎng)營(yíng)銷（1）特色營(yíng)銷戰(zhàn)略，特別是營(yíng)造區(qū)域市場(chǎng)。（2）市級(jí)技術(shù)中心成立。 具體戰(zhàn)略實(shí)施 員工思想 對(duì)員工加強(qiáng)針對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的市場(chǎng)意識(shí)，提出青鋼企業(yè)精神是求新，求異，求變。 實(shí)施方針 利用普鋼現(xiàn)有技術(shù)裝備，經(jīng)過局部改造與工藝調(diào)整，并與“五個(gè)日”全程管理相整合，生產(chǎn)出特鋼產(chǎn)品。該指標(biāo)的決定因素，低工資？ 戰(zhàn)略變遷：“以提高附加值為主導(dǎo)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理”戰(zhàn)略 戰(zhàn)略內(nèi)容（1）采取深度市場(chǎng)開發(fā)，精細(xì)工藝設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)普鋼向特鋼的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。（3）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分析年份全員勞動(dòng)生產(chǎn)率1994年479081995年567821996年495071997年747461998年1036671999年1480712000年186878從勞動(dòng)生產(chǎn)率看，青鋼的勞動(dòng)生產(chǎn)率從96年開始一直保持快速增長(zhǎng)過程，%，%，%。同時(shí)也可以看出，在98年之后，青鋼并沒有采取降低噸鋼綜合耗能的措施。從連鑄比變化來看，這個(gè)階段青鋼的連鑄比達(dá)到了100%，從參照鋼鐵企業(yè)連鑄比發(fā)展情況看，青鋼在同行較早達(dá)到100%水平，而連鑄比的迅速提升是青鋼97年扭虧的主要原因。青鋼的噸鋼綜合能耗從94年開始一直保持較低的水平，顯然該指標(biāo)與王玉科走馬上任沒有直接的相關(guān)關(guān)系。這種現(xiàn)象表明，青鋼的低工資是其低成本戰(zhàn)略的組成部分。在這段期間，員工工資幅度有大的變化，%，%。96年這兩種產(chǎn)品需求的劇烈下降，是導(dǎo)致青鋼虧損的主要原因。到了2002年6月，%%，%。2000年山東鋼材需求量為958萬噸，居全國(guó)的第二，其中小型材需求為200萬噸，居全國(guó)第一，小型材為主要的建筑和深加工用材，市場(chǎng)前景樂觀。但是從以上的數(shù)據(jù)可以看出，青鋼著重于產(chǎn)品的深度開發(fā)，而在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的寬度開發(fā)上仍很欠缺，產(chǎn)品仍主要局限于普通小型材和線材兩種，其中普通小型材的比重趨于下降，線材的比重逐步上升。拳頭產(chǎn)品焊絲、焊線系列全國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到32%。噸材成本比同類企業(yè)高出200多元，產(chǎn)品品種大路貨占90%以上。八五年末，企業(yè)僅達(dá)60萬噸鋼，生產(chǎn)的普通鋼材主要產(chǎn)品為建筑用線材、圓鋼、螺紋鋼。改革前的青鋼的生產(chǎn)線工藝設(shè)備水平，大多數(shù)生產(chǎn)線處于六七十年代，產(chǎn)品品種單一，大路貨比重一度占居85%以上。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中每類產(chǎn)品的縱向?qū)哟?，謂之為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深度。96年這兩種產(chǎn)品需求的劇烈下降，是導(dǎo)致青鋼虧損的主要原因。從產(chǎn)量看出，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致總產(chǎn)量的降低，但是大幅度地提高公司的利潤(rùn)率，%%。從產(chǎn)品比重的變化看，青鋼主要生產(chǎn)普通小型材和線材，其中普通小型材的比重趨于下降，線材的比重逐步上升。而產(chǎn)量降低反映出青鋼在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。從972000年產(chǎn)量的變化趨勢(shì)來看，青鋼產(chǎn)量的變化是緩慢的，該現(xiàn)象表明青鋼產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，而97年的扭虧原因主要是市場(chǎng)的價(jià)格反彈以及產(chǎn)品成本的降低，導(dǎo)致噸鋼的毛利增加。而這個(gè)期間，中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)處于需求回升階段，青鋼的鋼產(chǎn)量的增加中有很大的市場(chǎng)因素。 市場(chǎng)能力（1）集團(tuán)公司的子公司組成變化分析1994年青鋼兼并了青島自行車公司、青島制釘廠、青島人造板廠等企業(yè)。而從青鋼97年戰(zhàn)略改革之后的利潤(rùn)率變化來看，青鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改革對(duì)于青鋼的利潤(rùn)提升力度不大。可以看到，青鋼扭虧為盈的關(guān)鍵是提高單位產(chǎn)量的盈利能力?？梢缘贸鼋Y(jié)論，982000年這段期間，公司著重于資產(chǎn)的長(zhǎng)期投資，并在2000年初見成效。這種保守式投資戰(zhàn)略，使得青鋼的產(chǎn)品品種變化基本是從現(xiàn)有的生產(chǎn)能力出發(fā)，這個(gè)階段促成青鋼扭虧為盈的主要原因是從現(xiàn)有的生產(chǎn)流程著眼，降低成本。上圖可以看到，公司在96年資產(chǎn)的波峰與固定資產(chǎn)的波谷是相對(duì)應(yīng)的，判斷估計(jì)是產(chǎn)品的存貨或者應(yīng)收賬款導(dǎo)致資產(chǎn)的金額膨脹。因此，實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新培育企業(yè)面向國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的持久競(jìng)爭(zhēng)力就成為青鋼面臨的時(shí)代命題。從青鋼幾年來經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提升實(shí)踐看，無論是基礎(chǔ)管理的改善，產(chǎn)品、工藝、裝備結(jié)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化和生計(jì)，還是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變和實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，都為青鋼的進(jìn)一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)，提供了較大的空間，青鋼進(jìn)入了新的發(fā)展階段。進(jìn)一步完善市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)制，完善銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)物流管理，建立配貨中心，強(qiáng)化售后服務(wù)。與韓國(guó)企業(yè)合資建設(shè)不銹鋼生產(chǎn)廠，建設(shè)、采用一系列國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，貫徹節(jié)約能源、清潔生產(chǎn)的原則，以低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品參與國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這方面開展的主要工作是不斷開發(fā)新產(chǎn)品，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；強(qiáng)化技術(shù)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量；強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新體系的運(yùn)行質(zhì)量，加強(qiáng)創(chuàng)新課題的研究，加強(qiáng)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新成果的應(yīng)用管理；提出建立青島鋼鐵研究院的構(gòu)想，從戰(zhàn)略和全局的高度，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、工程、管理等多學(xué)科領(lǐng)域研討、論證、策劃青鋼的未來發(fā)展，培養(yǎng)管理創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，探索和解決發(fā)展中不斷出現(xiàn)的各類矛盾和問題。開始打造面向未來和世界的新的發(fā)展格局和精神理念，建設(shè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。只有通過各項(xiàng)專業(yè)管理深入挖掘企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)涵的能力，牢牢樹立起自己的低成本優(yōu)勢(shì)，才能讓青鋼真正應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得長(zhǎng)期的生存能力并追求進(jìn)一步的發(fā)展。這也印證了王玉科的戰(zhàn)略思路，在完善基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深抓專業(yè)管理。可見，19992001年是青鋼全面深入挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打牢基礎(chǔ)的關(guān)鍵時(shí)期。在財(cái)務(wù)管理方面，逐步進(jìn)行公司財(cái)務(wù)管理的高度集中；進(jìn)一步加強(qiáng)了資金的籌措與管理，提高資本運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和效率；持續(xù)進(jìn)行改制工作，成立了青鋼控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管理，提出走“質(zhì)量品種效益型”道路，多次召開質(zhì)量工作會(huì)議，建立和完善了質(zhì)量保證體系。加強(qiáng)了技術(shù)改造。這一時(shí)期，明確實(shí)施“低成本”戰(zhàn)略，并通過“五個(gè)日”管理模式成功進(jìn)行了該戰(zhàn)略在實(shí)際生產(chǎn)中的執(zhí)行。（一） 發(fā)展期：1999至2001年底。 第二步——深化專業(yè)管理，狠抓成本控制 ——降低成本的關(guān)鍵根據(jù)對(duì)鋼鐵行業(yè)的研究，有一個(gè)定律，即：決定冶金企業(yè)效益好壞的根本因素仍然是工藝技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、物料消耗、管理水平和由這些因素決定的成本高低、鐵前系統(tǒng)是降成本的關(guān)鍵、鐵后系統(tǒng)是提高質(zhì)量的關(guān)鍵。經(jīng)過一年時(shí)間的整頓，王玉科狠抓基礎(chǔ)管理，以人為本，運(yùn)用一系列戰(zhàn)略性人力資源管理的杠桿，終于帶出了一支可以實(shí)施下一步戰(zhàn)略的隊(duì)伍。不搞形式和做表面文章，而是嚴(yán)格的搞，堅(jiān)持的搞。定置管理實(shí)際上是青鋼5S管理的深入和發(fā)展。把對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)活動(dòng)不斷強(qiáng)化。他們的作法主要集中在以下幾個(gè)方面： 一是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)把生產(chǎn)過程的要素，即人、機(jī)、物、能、法、環(huán)，進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合，有機(jī)的結(jié)合在一起。青鋼的所有控制都根基在現(xiàn)場(chǎng)控制上。但企業(yè)進(jìn)入正常持續(xù)發(fā)展階段，必要的制度規(guī)范以基本確立后，青鋼領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要職能就是進(jìn)一步啟發(fā)和增強(qiáng)廣大職工的自我控制、自我約束和自我管理的能力，是他們習(xí)慣于和完善于自己管理自己，實(shí)現(xiàn)自我控制。因?yàn)榍噤撛瓉黹L(zhǎng)期虧損，規(guī)章制度混亂，無章可循、有章不循的情況十分嚴(yán)重，職工隊(duì)伍渙散，人心思亂。領(lǐng)導(dǎo)控制和職工自我控制。（對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制的兩個(gè)重點(diǎn)）主要針對(duì)青鋼的鋼材質(zhì)量低、成本高而提出，因此他們強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理的切入點(diǎn)就是選擇提高質(zhì)量和降低成本。（按控制的形式來分）用科學(xué)合理的規(guī)章制度和必要的行政命令來約束員工的行為?？傮w控制和局部控制。這也就王玉科總結(jié)的“日工資”的理論基礎(chǔ) 戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)有力的控制（制度控制、領(lǐng)導(dǎo)控制和職工自我控制）控制是青鋼在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動(dòng)。這樣，使職工把自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來，能看到企業(yè)發(fā)展的明天與自己的直接利益的關(guān)系，從而增強(qiáng)努力工作和發(fā)揮創(chuàng)造性的動(dòng)力。前提：必須和考評(píng)的透明性、客觀公證性、一致同等性等原則相結(jié)合。如自己主動(dòng)參與管理，提出合理化建議，主動(dòng)承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性和成就感的功能工作。而且，象青鋼這樣才步入正常發(fā)展軌道的企業(yè)，物資的激勵(lì)力度是有限的，只能逐步提高，而員工的物資需要的提高是無限的，因此，如果沒有有效的精神激勵(lì)相匹配，物質(zhì)激勵(lì)的效應(yīng)，也會(huì)逐漸遞減。對(duì)職工還實(shí)行了自上而下底紀(jì)律監(jiān)督制度，對(duì)違紀(jì)者實(shí)行三個(gè)月下崗培訓(xùn)，只發(fā)保底工資；連續(xù)違紀(jì)下崗者就要停職待業(yè)，發(fā)給生活費(fèi)、這樣就使管理逐步實(shí)現(xiàn)了無序到有序、不規(guī)范到規(guī)范底轉(zhuǎn)變，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。但決不忽視懲罰的效應(yīng)，尤其面對(duì)管理混亂、紀(jì)律松弛、人心不穩(wěn)、效率低下的一切無序狀態(tài)，他們以管理為契機(jī)，狠抓勞動(dòng)紀(jì)律和規(guī)章制度的執(zhí)行。精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在目標(biāo)激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、典型榜樣激勵(lì)等方面，如他們每年都要參加市級(jí)以上先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選，以及集團(tuán)公司先進(jìn)集體和先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選，提出要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，推行職工“素質(zhì)教育工程”。物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金、集體福利等方面。因此，建立健全激勵(lì)機(jī)制和完善激勵(lì)藝術(shù)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的大事。經(jīng)過近半年的努力，王玉科把第一把火燒在了干部管理上；等到干部隊(duì)伍真正轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)，具有了戰(zhàn)斗力，王玉科又開始把第二把火燒向普通職工，開始強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)紀(jì)律，重新落實(shí)推進(jìn)原來的“定制管理” 實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系，完善“五個(gè)日管理”青鋼經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，為了戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正確實(shí)施激勵(lì)和懲罰是十分必要的。例如，在實(shí)行各級(jí)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者承包責(zé)任制中就明確規(guī)定：一個(gè)月完不成指標(biāo)，給予批評(píng)處分，并扣除當(dāng)月掛鉤工資；如果年內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月完不成指標(biāo)，給予警告，只發(fā)保底工資；連續(xù)三月完不成指標(biāo)，主要黨政領(lǐng)導(dǎo)就要寫出辭職報(bào)告。除了會(huì)議教育強(qiáng)調(diào)，王玉科還采取了一系列的實(shí)際行動(dòng)。之后，王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后組織召開黨政一把手會(huì)議，就集團(tuán)公司的勞動(dòng)紀(jì)律和生產(chǎn)指標(biāo)等情況再次進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。而會(huì)議“干部從骨子里轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)”和“一級(jí)做給一級(jí)看，一級(jí)帶著一級(jí)干”的提法也讓讓所有干部感到了前所未有的壓力。在會(huì)上，王玉科嚴(yán)肅批評(píng)了干部作風(fēng)問題和管理松散問題，使青鋼原來的好傳統(tǒng)“定制管理”形同虛設(shè)，鑒于這些問題，王玉科對(duì)干部提出了十六字要求：“艱苦奮斗、廉潔勤政、關(guān)心職工、政績(jī)突出”，并明確規(guī)定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用手機(jī)、小汽車，嚴(yán)格會(huì)議制度，增強(qiáng)分房透明度。因此王玉科在上任的第一階段（1997年上半年），把主要精力都放在對(duì)“人”的管理上。實(shí)事求是的講，2第二個(gè)層次主要是對(duì)企業(yè)干部也即管理者而言的（體現(xiàn)在第二、五、七這三點(diǎn)），主要是針對(duì)企業(yè)過去的種種管理漏洞對(duì)干部提出了明確的要求，甚至細(xì)化到了對(duì)汽車和手機(jī)的使用上，樹立起了新領(lǐng)導(dǎo)班子的威嚴(yán)和嚴(yán)格管理的決心。