【正文】 全面質(zhì)量管理也不再被認(rèn)為僅僅是一種研究工序的方法，還可以被應(yīng)用于整個(gè)組織系統(tǒng)的改造之中。僅僅依靠數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法控制生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要一系列的組織管理工作，即全方位的綜合性組織管理理論和方法。T網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)無表2 鮑德里奇獎(jiǎng)部分獲獎(jiǎng)企業(yè)一覽表年份制造業(yè)中小型企業(yè)服務(wù)業(yè)教育類1988摩托羅拉、西屋公司全球冶金公司無無1989美林肯公司、施樂公司無無無1990卡迪拉克汽車公司、IBM沃雷斯公司聯(lián)邦速遞無1991索萊克隆公司、碩泰克公司馬龍實(shí)業(yè)無無1992德州儀器、Granite Rock無RitzCarlton酒店ATamp。部分獲獎(jiǎng)企業(yè)名單如表2所示。鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)動(dòng)態(tài)鮑德里奇獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)至今已經(jīng)延續(xù)15年之久，實(shí)踐證實(shí)了評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)的客觀、公正及其社會(huì)價(jià)值。主要內(nèi)容如表1所示。目前這一獎(jiǎng)項(xiàng)由來自國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會(huì)的專家組成的小組進(jìn)行監(jiān)督管理。鮑德里奇獎(jiǎng)共有六項(xiàng)：二家工業(yè)企業(yè)，二家商業(yè)組織和二家小型企業(yè)。鮑德里奇（Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ）做出了很大的努力，為了表彰他的杰出貢獻(xiàn)，美國國會(huì)于1987年決定設(shè)立全美質(zhì)量獎(jiǎng)時(shí)，就將該獎(jiǎng)命名為馬爾科姆許多有遠(yuǎn)見的美國工商界人士和一些政府領(lǐng)導(dǎo)都意識(shí)到美國企業(yè)必須重新強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。“鮑德里奇”大獎(jiǎng)專家作用的改變工序或方法設(shè)計(jì)工程師、維修小組等等專家的作用，已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上行使他們所負(fù)責(zé)的程序，這樣操作人員或服務(wù)人員可以在第一時(shí)間內(nèi)正確地完成工作。簡而言之，這意味著專門化程度的減小和小組合作的增多。198。2．新文化的特征隨著組織變得越來越靈活和敏感，企業(yè)將出現(xiàn)新的組織文化，新的文化特征表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：198。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，改變組織的文化是一個(gè)類似生物學(xué)的過程，就像孵小雞一樣，雞蛋孵化成小雞需要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋，因此，改變組織的文化需要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間。圖10 質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)的加速隨著質(zhì)量改革越來越制度化，并被整合進(jìn)管理系統(tǒng)，管理委員會(huì)漸漸融入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。此時(shí)，絕大多數(shù)的員工很愿意接受新的價(jià)值觀和行動(dòng)，而且還關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。保持動(dòng)力并鞏固新文化你對(duì)此是如何理解的？領(lǐng)導(dǎo)層的角色是否可以替代？請(qǐng)簡單闡述你的觀點(diǎn)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。評(píng)定和獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量改進(jìn)方面有貢獻(xiàn)的人員的方法有很多種，但需要注意將內(nèi)部和外部顧客都包含到這個(gè)評(píng)定程序之中。198。198。成長空間正如音樂家希望自己的表演最完美，員工也希望提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。利用標(biāo)準(zhǔn)和控制限額，先解決一些散碎的問題，并鞏固工序，這樣可以逐步解決一些根深蒂固的問題。衡量標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標(biāo)，并能理解和評(píng)估衡量自己的工作。要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，就必須找出轉(zhuǎn)化成功的因素?！景咐?987年1月，摩托羅拉公司將其所有領(lǐng)域內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定為：到1989年提高10倍，到1991年提高100倍，到1992年達(dá)到6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)；日本的馬自達(dá)公司發(fā)起了“552”運(yùn)動(dòng)，即減少50%的庫存，減少50%的次品，生產(chǎn)力提高20%；那維亞航空公司的總裁簡質(zhì)量改進(jìn)是沒有止境的，對(duì)質(zhì)量的要求總是希望完美無缺的。在完成調(diào)查之后，就要確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)。質(zhì)量部署計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)作、內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，以及領(lǐng)域內(nèi)客戶的滿意度。管理者的參與反映在資源的重新配置中，尤其在資源和人員被削減的時(shí)候，管理者要關(guān)注資源的配置。因此，必須強(qiáng)調(diào)高層管理者在創(chuàng)建心理安全過程中的重要性，增加管理者在管理工作布置過程中的投入時(shí)間。這些成功的項(xiàng)目可以拿來做宣傳，向其他成員證明其價(jià)值，如圖9所示。他們必須進(jìn)行必要的溝通，說服組織其他成員，化解抵觸情緒，傳達(dá)新的理念和價(jià)值，如召開會(huì)議以及培訓(xùn)研討等。1．溝通與增大變革的壓力成功部署工序變革的第一個(gè)條件就是要與各級(jí)溝通并增大變革的壓力，打破障礙從而使顧客的意見融入各部門。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集項(xiàng)目，都不是有效作法，顧客滿意度的不斷變化要求所有部門協(xié)同作戰(zhàn)。部署組織內(nèi)部的變革過程既然管理人員準(zhǔn)備好了水泵，那么以市場為導(dǎo)向的質(zhì)量工序就應(yīng)該被布置到整個(gè)組織中去。所有的人都會(huì)非常關(guān)注工序的改變，因此，變革一定要從管理的頂層開始：重要的管理人員必須通過他們的行動(dòng)，向大家表明他們接受了新的價(jià)值觀，從而去說服組織內(nèi)的其他人；中層管理人員則通常要先學(xué)好質(zhì)量知識(shí)，然后到車間中去教授他們所學(xué)的東西。但是，企業(yè)往往容易忽略一些出現(xiàn)瑕疵的微小信號(hào)，只有當(dāng)危機(jī)真正來臨時(shí)才意識(shí)要進(jìn)行改變，已是晚矣。1．變革所需的壓力為了保證這一步的成功，最重要的是要有迫使變革發(fā)生的壓力，如國際競爭的威脅、產(chǎn)品的復(fù)雜性等。啟動(dòng)程序?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理的第一步是啟動(dòng)程序，如果用河流和水泵做比喻，那么這一步就是準(zhǔn)備水泵。如果公司有10000個(gè)員工，那么就應(yīng)該在逐個(gè)階段中將他們?nèi)靠紤]進(jìn)去。如圖8所示，假設(shè)河流代表所在的工序或系統(tǒng)，為了提高水流的質(zhì)量和勻稱性，我們安裝了一臺(tái)水泵，從中抽取出問題、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢和劣勢，然后加工出更好的結(jié)果。全面質(zhì)量管理不僅是一種研究工序的方法，還可以被應(yīng)用于整個(gè)組織系統(tǒng)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2迪斯尼想要的就是讓顧客在他的幻想世界中看到一幅完美的風(fēng)景，為此，他每天都去公園巡視，以確保這幅美景不受破壞?！币粋€(gè)微小的令人不快的地方足以毀掉整體感受?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答問題。此外，還有一些特定的平臺(tái)和成功因素，能夠幫助企業(yè)更好地理解全面質(zhì)量管理。這是贏得顧客的惟一機(jī)會(huì)，因此，只能要求做到100%讓顧客滿意。服務(wù)是不可觸摸、不可存儲(chǔ)的。198。此外，顧客不是被動(dòng)的，他有預(yù)期和反饋，能提出自己的看法，會(huì)根據(jù)服務(wù)場所、技術(shù)、員工態(tài)度等情況表達(dá)滿意程度。根據(jù)客戶的要求和期望提供服務(wù)企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到：客戶已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地存在于互動(dòng)區(qū)之中，顧客就是為其提供服務(wù)時(shí)加工所用的材料。2．互動(dòng)區(qū)的質(zhì)量管理管理服務(wù)中的動(dòng)態(tài)質(zhì)量意味著要學(xué)會(huì)管理互動(dòng)區(qū)，而不是支持區(qū)的質(zhì)量。很明顯，互動(dòng)區(qū)域的大小反映著服務(wù)的密集程度。這種作用發(fā)生在相互接觸的層面上：在“前臺(tái)”，客戶既是原料，又是最終的產(chǎn)品，如圖7所示。在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)一件產(chǎn)品就是一個(gè)將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返耐暾^程，整個(gè)過程發(fā)生在支持區(qū)，而沒有客戶的直接參與，如圖6所示。1．互動(dòng)區(qū)和支持區(qū)質(zhì)量管理的差別由于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置不同，使得生產(chǎn)過程中的質(zhì)量工作的安排差別很大。取悅顧客的手段不僅僅是保持質(zhì)量的一致，還應(yīng)該提供全面的服務(wù)：及時(shí)送貨、提供必要的技術(shù)指導(dǎo)、維修等。在這種所謂的“穩(wěn)定期”中，產(chǎn)品改良的速度比較慢，人們更注重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工序的關(guān)心多于對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。圖5 處于變動(dòng)期的產(chǎn)品質(zhì)量管理需要注意的是，重視質(zhì)量應(yīng)該從設(shè)計(jì)階段就開始。圖4 職能小組對(duì)動(dòng)態(tài)質(zhì)量的管理在所謂的變動(dòng)期中，控制時(shí)間比控制成本更重要，顧客對(duì)產(chǎn)品性能及新穎性更感興趣。對(duì)于這些公司，創(chuàng)新是關(guān)鍵，他們的創(chuàng)新是由職能強(qiáng)大的小組來管理的，如圖4所示。圖3 產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品在生命周期中的位置每個(gè)組織所采用的質(zhì)量策略具有特殊性的原因之一，就在于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置是不一樣的。通過實(shí)踐，從中提煉出一些成功因素，這些因素能夠指導(dǎo)組織完成全面質(zhì)量管理，幫助組織更好地理解動(dòng)態(tài)質(zhì)量。每個(gè)企業(yè)的質(zhì)量策略都各有特色，是在一定條件下形成的，而不存在任何標(biāo)準(zhǔn)答案或可套用的成功指南?？蛻舻囊庖娍梢苑答伒矫總€(gè)車間、每個(gè)部門。質(zhì)量可以量化，進(jìn)步也能測量。它要求人們從全局的角度去深入地理解組織使命，而豐厚的價(jià)值和指導(dǎo)原則支持著這種理念，福特公司所制定的指導(dǎo)原則將有助于對(duì)這種理念的理解。圖2 根據(jù)需求調(diào)整工作系統(tǒng)此外，由于顧客的想法在不停地改變，企業(yè)也應(yīng)隨著變化相應(yīng)改進(jìn)，如圖2所示。也就是說，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該涵蓋目標(biāo)圓。每個(gè)人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會(huì)封閉在自己的方形世界和舒適但閑散的習(xí)慣中。也就是說，每個(gè)人都必須為100%實(shí)現(xiàn)承諾而工作，做到?jīng)]有次品，質(zhì)量上不打折扣，如圖1所示。全面質(zhì)量管理是兩個(gè)變革的結(jié)果全面質(zhì)量管理是兩個(gè)層面努力的結(jié)果，如果以方形代表企業(yè)、以圓形代表客戶，那么，這兩次變革分別來源于方形世界和圓形世界。通過重新定義標(biāo)準(zhǔn)和工序來保持這種優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上開始新一輪發(fā)展。一旦人們被賦予了行動(dòng)的權(quán)力，他們就會(huì)把改進(jìn)工序、簡化或重新布置活動(dòng)當(dāng)成自己的責(zé)任。在公司內(nèi)部，質(zhì)量保證系統(tǒng)應(yīng)確保各工序以及整個(gè)系統(tǒng)都處于一種標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)中，使得每個(gè)人都能按時(shí)完成工作。保證質(zhì)量和全面質(zhì)量控制，要求企業(yè)每一個(gè)人參與到質(zhì)量預(yù)防中，對(duì)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)步驟、每道工序、每個(gè)活動(dòng)都予以預(yù)防和控制，做到質(zhì)量一致。因此，企業(yè)有責(zé)任把好質(zhì)量關(guān)，確保質(zhì)量安全。與其說質(zhì)量是一種技術(shù)優(yōu)勢，不如說它是企業(yè)文化深層的變化，