【正文】 IE可做少量多批的調(diào)配策略，策略的意思即為戰(zhàn)略，對于策略的理解，可以圍繞以下核心展開：◆ 策略=對策辦法+調(diào)配布局；◆ 標準化/彈性化/；◆ SOP標準作業(yè)程序；◆ 改為彈性作業(yè)程序(EOP)。IE的流程系統(tǒng)更復雜的時候，就是工業(yè)工程的第七個精神，叫做動態(tài)系統(tǒng)。在舊IE的工作程序圖中，每一步都有時間控制，結(jié)合到新IE的，就需要知道CA值和CP值是多少，通過CA值和CP值，也就可以快速的發(fā)現(xiàn)問題，進行改善。在每個流程中，定好這三個指標，就可以將流程抓得非常清楚。 圖52 色彩的變異度→不合規(guī)格，或是合規(guī)格但是變異太大，或是有些偏差，現(xiàn)代化對問題分析的定義非常清楚，不再用描述性，而是用6西格瑪?shù)闹祦肀硎?。因為在色彩中，藍色的變異比紅色要小，而人們認定品質(zhì)的標準就是要求變異要小?！景咐克髂峁镜纳a(chǎn)管理非常好，而在市場中，大家卻非常喜歡美國的產(chǎn)品，日本人感到很奇怪，于是就去仔細進行研究。對于產(chǎn)品，如果只要求符合規(guī)格，往往是不行的。如果在精益生產(chǎn)中發(fā)覺問題，可以通過評價三項來進行評價，這三項內(nèi)容分別是：◆ 哪一流程步驟是關(guān)鍵步驟/核心流程； 圖51 CPM要徑法示例◆ 在核心流程中，哪一站點可改善；◆ 每一流程的最早最遲出發(fā)到達時間。如下圖示例：【圖解】在上圖中，有七個步驟，最短時間為12小時，最長時間為17小時，平均時間為14小時，假設(shè)客戶要求15小時的話，就需要對流程進行縮短，就要評估核心流程，評估哪一段時間可以縮短，找出可以改善的環(huán)節(jié)，進行相應的改善。從項目開始起，要徑上的任何一項活動的落后，結(jié)果都會讓整個項目無法如期完成。5．CPM要徑法流程IE的另一個重要技術(shù)是CPM要徑法 (Critical Path Method)，它是用來決定一個項目的開始和完工日期的一種方法。精益生產(chǎn)中，最大的困難是出現(xiàn)缺貨的情況。例如某環(huán)節(jié)自己做可能要20小時，但別人做只需要10小時，就可以外包給別人做，再如某環(huán)節(jié)自己做需要500塊的成本，而別人做只需要花費400塊錢，則也可以外包給別人做，通過外包，就可以精簡自己的環(huán)節(jié)，從而精簡自己的成本。就是在教書時，也未必一定要從第一章教起，而可能先教重點，重點教學完成之后再教非重點，這都是流程設(shè)計的思想，不同的設(shè)計也體現(xiàn)了不同的關(guān)注點。流程IE用途廣泛，99%的事物中可以用到這些觀點。點評：下水餃的步驟中，目標非常清楚，就是讓水將水餃煮熟，但水第一次開的時候，水的溫度雖然到達了100度，而水餃并沒有熟透，因此還要第二次、第三次的加水?！景咐勘狈饺讼矚g吃水餃，在煮水餃時，要等水開以后，將水餃下入鍋中?！景咐吭谌龂萘x中，諸葛亮跟曹操進行赤壁之戰(zhàn)，諸葛亮事先就料到曹操戰(zhàn)敗之后撤退會經(jīng)過哪里。如果用錯步驟，則會事倍功半。在這些環(huán)節(jié)中，如果所托非其人，則會讓行動陷入僵局。對于流程IE來說，做事的步驟非常重要，執(zhí)行力就是三個圈：◆ 第一是時間諾言；◆ 第二是達到目標；◆ 第三是完成任務(wù)。第十講 流程IE的技術(shù)群的詳細說明（下）4．PERT計劃評核術(shù)PERT計劃評核術(shù)，PERT是Program Evaluate Review Tech的縮寫，通譯計劃評核術(shù)。而在引入IE之后，施工的流程就可以進行改善，先設(shè)計一個房子的骨架，然后將骨架組合起來，將已經(jīng)做好的墻壁鑲進房子的骨架中，整個房子的建設(shè)就會非?？?。即將工作進行外包，由別人來完成自己不能完成的工作，而不再按部就班地照流程生產(chǎn)。因此，它的使用也非常普遍。然后展開評量，將箭頭圖拉大，對于時間、人力、物力進行管控。箭頭圖就是畫一個圖，將所有的計劃表寫在圖上，然后做一個直線，對計劃的流程進行拆解，在任務(wù)完成前寫上前置點，然后由前向后推測最遲時間，即確定必須要在什么時間之前做什么事。2．在流程中，必須做復核RCSE的計劃平和，使用CPN關(guān)鍵因素要緊法，通過最快、最慢、標準的A、 C、B三個時間，用公式M的計算，算出平均數(shù)，從要緊法中間知道流程圖IE。流程簡化節(jié)省浪費的技巧1．“RCSE”重組、合并、簡化、刪除四種流程改善技巧“RCSE”技術(shù)所包括的重組、合并、簡化、刪除四種流程改善技巧，對于改善整個IE流程的效率非常重要，也需要在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加以使用，優(yōu)化整個流程的設(shè)計。例如5：30出發(fā)，雖然車是6點開出，但考慮路上所需的1個小時，實際已經(jīng)不能趕上時間了。例如乘車時，如果是6點的車，而路上可能需要1個小時，就需要評估最遲時間和最早時間。從統(tǒng)計上看，變化度太大，也就需要進行 改善。S的數(shù)據(jù)設(shè)定之后，需藉由CA、CP值稽核不合格的流程“工段”，剔除或縮減或改進不合格流程，最終使整個工時下降。S非常重要，即標準要有左右的浮動范圍，浮動范圍越小，表示越好。建立關(guān)鍵流程之后，就要立即對關(guān)鍵流程進行評估，英文叫做PERT，其中E代表評價，評價完核心流程，然后對其進行改善，促進效率的增加。2．流程分析規(guī)格目標的訂定（M177。1．計劃評核術(shù)模式轉(zhuǎn)化成JIT同步即時會合系統(tǒng)（Just/JumpinTime）在序列式流程中，同步進行的好處是可以節(jié)約時間，而且也不會讓整個程序混亂?！咀詸z41】在以下的話句中，請選出哪些是正確的描述： 61．動素就是動作的組合 （ ）2．通過時間分析能提高管理效率 （ ）3．大的分析解決策略包涵許多小技術(shù)群（ ）4．傳統(tǒng)IE精神已經(jīng)被徹底淘汰 （ ）5．動作經(jīng)濟改善檢查沒有科學依據(jù) （ ）6．現(xiàn)場管理5S+TPM，可以提高生產(chǎn)線的效率（ ）第九講 流程IE的技術(shù)群的詳細說明（上）流程IE是IE的核心，流程IE做法上非常簡單：◆ 首先要對任務(wù)進行拆解細化；◆ 然后要將任務(wù)變成流程；◆ 其次要對步驟進行匯合；◆ 再次要設(shè)立標準；◆ 接下來要跟6西格瑪結(jié)合，用CPK值去改善問題。 Solving Strategy）（策略=對策辦法+調(diào)配布局），有許多小技術(shù)群。傳統(tǒng)IE的技術(shù)群問題與回答問題10：傳統(tǒng)IE精神的立足點是什么？回答10：兵來將擋，水來土掩，遇到問題去做分析與解決。首先要進行分析測量，然后要通過演示普及標準動作，同時要有創(chuàng)新的改善，借助舊IE許多成熟的管理方案開展改善，就可以使公司效率大加改觀。因此，富士康企業(yè)的餐廳很特殊，買了餐票之后，進餐者從供應飯菜的通道走過，在通道兩面都放有飯菜，進餐者可以邊走邊拿自己需要的飯菜，這樣就去除了排隊等候的時間，使進餐時打菜的時效大大縮短。對于平衡效率的計算，可以參考以下公式：【案例】臺灣富士康企業(yè)的IE管理非常著名。而且，由于工作分配的緣故，空閑的環(huán)節(jié)必須等待上游環(huán)節(jié)結(jié)束工作才能開展自己的工作，導致整個工作的效率低下。對于企業(yè)，有時候會有很多機器和人力反而并不能提升效率，例如下圖所示： 圖43 生產(chǎn)量高低與稼動率→【圖解】在上圖中，由于某些環(huán)節(jié)需要做很多任務(wù)，而有些環(huán)節(jié)則任務(wù)很少，這樣就導致有些人每天要做很多事情，有些人則工作很少。豐田式管理導入精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容為：◆ U型生產(chǎn)線；◆ 拉式管理；◆ 廣告牌資訊；◆ 多能工訓練。在豐田的管理模式中，則不重視生產(chǎn)工序的次序，而注重每個生產(chǎn)工序能否提供完美的產(chǎn)品。舊IE中間包含現(xiàn)場5S和設(shè)備維修保養(yǎng)，5S即整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)，由現(xiàn)場管理5S+TPM開始，可以將生產(chǎn)線的效率提高?！缦聢D所示，為搬運材料的整個過程，并以計算出每一個細節(jié)所占用的時間及其在整個過程中所占比率。對于時間的分析，可以將所有作業(yè)的動作記錄下來，然后剔除可有可無的動作，再依照要素作業(yè)的序號進行排列，對每一個要素作業(yè)的時間進行記錄，并計算該要素作業(yè)在整個作業(yè)時間中的比率。第八講 傳統(tǒng)IE的技術(shù)群詳細說明（下）動作經(jīng)濟改善檢查可由多方面展開。用舊IE進行改善，服務(wù)小姐就可以幫其擺箱子，或者進行通道的疏通，讓其他旅客先登機，讓有大箱子的旅客最后登機，這樣就可以加快登機速度。而且飛機上的服務(wù)員看到這位旅客是外國人，居然和這位旅客聊起天來，最終導致飛機延誤3個小時才起飛。例如飛機經(jīng)常會晚點，這就是流程設(shè)計中有問題，某人登機時，前面有一個旅客帶了一個不合尺寸的箱子，為了擺放好自己的箱子，他在過道中不停嘗試各種方法。然后查正態(tài)分布表，就可以知道產(chǎn)品的合格率大約為80%，也就能快速知道存在的問題，就需要立刻進行改善。如果小過1就說明不好，并在CP值上乘一個修正系數(shù)算CPK值。就需要進行改進。舊IE一般要跟六標準差結(jié)合在一起，六標準差認為任何事都有一定的流程。在1950年朝鮮戰(zhàn)爭時，日本人為美國做后勤，它的維修工作沒有做好，美國于是教給了日本半朵玫瑰法則。它的含義就是改善為“RCSE”，即要做四件事情：◆ 第一是把做的不對的事情進行重組，即單詞R；◆ 第二是將可以合并的動作進行合并，即單詞C；◆ 第三是將無聊的動作簡化掉，即單詞S；◆ 第四是將沒有必要的動作刪除掉，即單詞E。改善的方向很多，可由舊IE七手法做起，比如可針對以下問題展開改善：◆ 是否有犯錯——防愚法；◆ 是否動作時間不對——時動法；◆ 是否作業(yè)程序不對——工程法。必要時要用舊IE ，例如某一步驟有問題（CA值＞，CP值＜），而且可由CPK值3=多少Sigma來計算不良率是多少，即可計算此步驟誤失機會有多少，要立即做改善（問題分析解決策略=PASS=Problem Analysis amp。對于工作的改善，IE人員要算時間，然后依照標準時間加減標準差的方式來規(guī)范。如果動作不標準，就需要改善，如果動作是標準的，可動作太慢，也需要改善。在B+級的工廠內(nèi)，一般的電子流水線、裝配線上也不存在這方面的問題。例如半導體印刷電路板焊接的工廠，因為業(yè)內(nèi)早就實現(xiàn)了標準化，如果不遵循這些標準去生產(chǎn)，則產(chǎn)品一定不能被別的產(chǎn)品兼容，也就不能被別人接受。舊IE七個手法的第一個手法就是防呆法，也叫防愚法，它通過一套動作經(jīng)濟的設(shè)計，從小角度改善，雖然這樣省下來的時間看似非常小，非常微量，但是如果將每個人所節(jié)約的時間合起來量就很大。對于是由于什么原因?qū)е峦ｎD，就需要去研究它，就可確定還有很多東西需要改善，并且改善的空間非常大。例如對于浪費的防止，對于機器的定期維護、材料損失的降低、人力停滯的避免等。生產(chǎn)量高低的平均化圖表技術(shù)舊IE的工作程序法，也叫工程法，通過程序圖，用很簡單的符號表示流程，然后去除不必要的動作，判斷流程的簡化，減少非必要因素，做標準的時間分析，建立標準，從而實現(xiàn)對每一個流程的時間管控，并達到非?？茖W嚴格的結(jié)果。生產(chǎn)作業(yè)平衡化技術(shù)生產(chǎn)作業(yè)平衡化技術(shù)主要包括現(xiàn)場布置最佳化動線設(shè)計、生產(chǎn)量高低的平均化圖表技術(shù)和機器稼動率計算公式與最標準提升技術(shù)。在未進行IE管理改善之前，工程的工作效率比較低，工人的操作也不標準，有人做工快，有人做工慢，新手和老手的工作差別很大。例如在舊IE中，通過攝像機的拍攝進行量測，對每個動作計算時間，然后尋找節(jié)約辦法。在工業(yè)工程IE管理中，因為所有的數(shù)據(jù)都可以從統(tǒng)計中得到。通過這些設(shè)計，就可以使流程出錯的可能被大大降低。例如為防止使用者不小心將電源插頭差錯，就設(shè)計出了三插頭，由于三個插頭的插入必須有方向，而且也不能插入到兩個插頭的插座中，因此就會讓使用者使用固定的插入方法拔插插頭。訓練標準動作就是讓所有人標準化的過程，一旦將標準化作為基礎(chǔ)，動作經(jīng)濟就成為IE基本概念，結(jié)果必將改善效率。例如在流程動作中，有無可有可無的動作，有沒有能夠剔除的動作，如果能夠?qū)幼鬟M行優(yōu)化，就可以對員工進行訓練，和打籃球時訓練投籃動作一樣，教練將球員的動作錄制成錄像，然后對照錄像，再給球員演示改進后的動作。例如統(tǒng)計某動作的標準用時為47加減5秒，意思是最快在52秒內(nèi)完成，最慢在42秒內(nèi)完成，都屬于標準用時。在平均數(shù)時間的求取中，要安裝標準動作的不同用時，而不應該將非標準時間進行統(tǒng)計。在拆解分析中，需要計算平均數(shù)。在一些環(huán)節(jié)，也有專門的卡具，磁性具等，這些輔助工具對于提高時間的利用有不可忽視的作用。要讓動作做到經(jīng)濟，就需要節(jié)省時間，并且同時需要輔助工具，通過輔助工具可幫助減少浪費時間的因素，從而節(jié)省時間。動作經(jīng)濟在生產(chǎn)中非常重要，例如在裝配生產(chǎn)線上的一個人站起來，他在這個動作上可能用時一秒鐘，則整個生產(chǎn)線的產(chǎn)品就會有一秒中的流程延誤。對這些動作都進行改善，就會產(chǎn)生動作經(jīng)濟，也就于成本概念相結(jié)合。例如，對于一個人的動作，先用攝像機取樣，將他所做的動作拍攝下來，并分解為基本動作，然后對每一個基本動作的用時進行記錄，就可以發(fā)現(xiàn)哪些動作用時太多。時間分析（Time amp。而且，對于基本動作有了分析，就可以分析在活動的過程中，哪些動作是多余的，哪些動作是沒有必要的，哪些動作可以被簡化，哪些動作可以被省略。由此，他提出17種動素的概念，并設(shè)計了代表這17種動素的符號。從工業(yè)工程的基本精神來看，吉爾布雷思對于動作的研究屬于拆解分析，他將看似復雜的各種活動所使用的動作進行拆解分析，從中找到不能再分解的基本動作。17種動素（Therbligs）及符號人的行為過程會有動作，每一個動作都由小的元素構(gòu)成，這些小的動作元素也叫動素。第七講 傳統(tǒng)IE的技術(shù)群詳細說明（上）工業(yè)工程IE技術(shù)從工具改善開始，有一系列的相關(guān)技術(shù)。美國人發(fā)明6西格瑪，美國人數(shù)學不好，可能用復雜數(shù)學嗎？問題8：我還是不懂，IE和6西格瑪有何關(guān)系？回答8：要求流程的目標值規(guī)格可管控績效表現(xiàn)。因此必須活學活用，建立起CA、CB、CPK值，在實際使用中結(jié)合實例進行簡單運算，然后靈活使用。6西格瑪管理模式興起，并不是零缺點，而是要求“流程品質(zhì)”，它以BB黑帶、綠帶……做項目改善，必須使用IE技術(shù)與其他輔助設(shè)計。同理，可活用最快a，最遲b，大眾是c的簡易公式來計算M177。（）,目標則完全研發(fā)資料(100%)，但是一共花4天177。因此，必須活學活用。IE要效率化，而效率化就需要和6西格瑪管理模式結(jié)合，跟CPK值結(jié)合，計算CPK值乘上3等于幾個西格瑪，然后再查正態(tài)分布表，由此控制不良率，這種模式就是DMIKE模式，即先定義任務(wù)