【正文】 而在短時(shí)間內(nèi)根據(jù)員工的觀察力、分析力、溝通力和整。企業(yè)文化不是寫(xiě)出來(lái)的，而是由管理落實(shí)出來(lái)的。唐駿先生目前，中國(guó)社會(huì)上極少數(shù)人喜歡自己的企業(yè)，絕大多數(shù)人非常不喜歡自己的公司。而中國(guó)人重親情，孩子要接父母，父母希望能見(jiàn)到公司領(lǐng)導(dǎo)。商業(yè)價(jià)值觀需要有規(guī)范和平臺(tái)作為載體，規(guī)范與平臺(tái)需要通過(guò)管理體系落實(shí)并展現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)文化都是從商業(yè)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化而來(lái)的，只是由于東西方商業(yè)價(jià)值觀不同，而表現(xiàn)為企業(yè)文化不同。唐駿是美國(guó)微軟中國(guó)公司終身榮譽(yù)總裁，為微軟業(yè)務(wù)落地中國(guó)立下了不小的功勞。而那些在同類問(wèn)題上重復(fù)犯錯(cuò)誤的人，一定是不善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的人。第八節(jié)：唐駿管理腦圖與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在創(chuàng)新時(shí)代，我們都反對(duì)“經(jīng)驗(yàn)主義”，但我們不能因此而忽視經(jīng)驗(yàn)的作用。閱讀“分解法”中介紹的《希爾頓飯店創(chuàng)始》案例，試暗合本頓腦圖，整理希爾頓腦圖。練習(xí)題：試將本頓腦圖要素名稱變成自己常用的概念，重新整理腦圖。可見(jiàn)，OK腦圖是識(shí)別器，可供在感性認(rèn)識(shí)中以理性思維識(shí)別投資機(jī)會(huì)。根據(jù)本頓先生的上述回憶錄，我們抽象他的思維要素，整理其腦圖如下：這是一幅可用于投資機(jī)會(huì)識(shí)別的腦圖。幾經(jīng)改編、設(shè)計(jì)、完善，1942年新面孔的大英百科全書(shū)定版了。有了這些訂數(shù)，我們可以到銀行貸一些款，一部分繼續(xù)支付購(gòu)買原公司的余款，另一部分用于圖書(shū)的改編和印刷費(fèi)用。我們迅速制作了說(shuō)明和書(shū)品的外觀，很漂亮。又一個(gè)月后，我順利地接過(guò)了公司所有的一切，老板拿著我的預(yù)付金養(yǎng)老去了，他太累了。大約兩個(gè)星期后，我得到了肯定的答復(fù)。我們通過(guò)巧妙談判，使對(duì)方把價(jià)格降到了原投資額的35%，但他的條件是一次性付款，為了使他心理得到安慰，也為了我們的壓力小一些，我以芝加哥大學(xué)的信譽(yù)做條件，支付金額增為原投資額50%，分期付款，首期只付10%。新公司成立時(shí)，就是以策劃小組人員為主的。在組成策劃小組時(shí)我注意到了策劃工作與未來(lái)經(jīng)營(yíng)之間的銜接問(wèn)題，編輯、銷售、成本核算是三件大事。二是要找到和組建一個(gè)能夠?yàn)槲磥?lái)一旦接受后經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)。為了防止研究出現(xiàn)偏差，我也私下親自找讀者，研究此書(shū)的可讀性，挖掘線索；找學(xué)者，探討修訂這部書(shū)的知識(shí)保證性。正值此時(shí)，非常意外的事情發(fā)生了，時(shí)任芝加哥大學(xué)校長(zhǎng)的赫金斯先生竟然是我的同學(xué)！我去見(jiàn)他時(shí)，他正在為最近的一系列成功感到高興呢。思路確定后，我決定時(shí)間安排要打破常規(guī)，一邊談判，一邊策劃，一邊論證。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考，我準(zhǔn)備采取“三找”的做法，即：一是我要找到一個(gè)對(duì)此項(xiàng)目具有興趣和能改編此書(shū)使之具有可讀性的關(guān)鍵合作者；二是要找到和組建一個(gè)能夠?yàn)槲磥?lái)一旦接手后經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)；三是要找到降低購(gòu)買公司資金的辦法和融入重新啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)的資源。此時(shí)已經(jīng)是夏季，我開(kāi)始盤(pán)算著時(shí)間，我既不能太快也不能太慢，太快則會(huì)出現(xiàn)分析錯(cuò)誤，且讓老板知道我的急切心理，他會(huì)抬高價(jià)格。我的劣勢(shì)是不懂圖書(shū)出版和資金不足，而此書(shū)目前的劣勢(shì)是可讀性差。我在了解了這些情況之后，預(yù)感到這可能是一個(gè)大的投資機(jī)會(huì)。公司老板對(duì)資產(chǎn)增值失去了信心，由于擔(dān)心公司破產(chǎn)，他已經(jīng)與其他投資商談過(guò)出讓公司的事，以免除破產(chǎn)的結(jié)局，其提出的條件大約相當(dāng)于已經(jīng)投入的一半。但要改造、改編此書(shū)，使之具有可讀性，不僅技術(shù)上沒(méi)有把握，還需要大量的資金與時(shí)間投入，且是否有銷路，沒(méi)有把握，所以他產(chǎn)生了放棄此書(shū)的想法。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期投入之后，大英百科全書(shū)公司老板感到《大英百科全書(shū)》已到了窮途末路，讀者越來(lái)越少。我不懂圖書(shū)產(chǎn)業(yè)，出于好奇，我決定到《大英百科全書(shū)》公司去看看?！蔽蚁?，此書(shū)的經(jīng)營(yíng)公司一定是一個(gè)很了不起的公司，小公司是不能造就大作品的?？墒?，我看到書(shū)店里有很多讀者，書(shū)店的生意很興隆，說(shuō)明圖書(shū)的市場(chǎng)好，也說(shuō)明店主經(jīng)營(yíng)有方。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這本書(shū)肯定被書(shū)店定義為滯銷書(shū)了，我向店里打聽(tīng)一下，驗(yàn)證了我的判斷。書(shū)很厚、很重，樣子不太好看，所以，我一直沒(méi)有勇氣去碰它一下。那么作為第二投資人應(yīng)該采取什么樣的投資策略呢？本頓以獨(dú)立投資人的身份，站在第二投資人的立場(chǎng)，對(duì)《大英百科全書(shū)》項(xiàng)目進(jìn)行了策劃和投資，成功地操作了本項(xiàng)目。這個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是：當(dāng)?shù)谝煌顿Y人對(duì)某項(xiàng)資產(chǎn)投資到了資源基本上耗盡時(shí)，并自感到距離決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有很長(zhǎng)的距離或根本上不能實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)時(shí)，第一投資人寧愿把這些資產(chǎn)當(dāng)成廢品處理掉，也不愿再等待任何機(jī)會(huì)。40年代初，發(fā)現(xiàn)《大英百科全書(shū)》具有一定的商業(yè)潛在價(jià)值，但要想把這種商業(yè)價(jià)值顯化出來(lái)，需要格外投入。《大英百科全書(shū)》是世界名書(shū)，在它的背后有一個(gè)鮮為人知的故事，這個(gè)故事的主人公就是本頓(Willian Benton)。我們一旦使用腦圖去分析，就會(huì)徹底地進(jìn)入理性世界。練習(xí)題：理論模板、他人經(jīng)驗(yàn)?zāi)０濉⒆约航?jīng)驗(yàn)?zāi)０?，比?duì)哪類模板最有利于理解對(duì)方的思想？理解Eric Schmidt博士腦圖能暗合龍永圖“入世”腦圖嗎？Eric Schmidt博士腦圖不完全符合企業(yè)策劃腦圖，就可以說(shuō)明Eric Schmidt博士腦圖是錯(cuò)誤的嗎？為什么？Eric Schmidt博士認(rèn)為Google進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)首先要考慮的是什么？根據(jù)Eric Schmidt博士腦圖，您認(rèn)為Google真的能放棄專業(yè)搜索引擎市場(chǎng)嗎？第七節(jié)：《大英百科全書(shū)》投資腦圖與機(jī)會(huì)識(shí)別我們都知道，干事業(yè)需要激情激勵(lì)，而發(fā)現(xiàn)事業(yè)機(jī)會(huì)則需要理性分析。通過(guò)上述講解，我們就不難理解企業(yè)家思維既有個(gè)性又有個(gè)性的現(xiàn)象了。我們以企業(yè)策劃的理論腦圖為模板，來(lái)認(rèn)識(shí)Eric Schmidt博士腦圖，再以Eric Schmidt博士腦圖為模板，來(lái)認(rèn)識(shí)其他企業(yè)家腦圖……，不斷地更新模板，在與模板的比對(duì)過(guò)程中，我們的理論水平與實(shí)踐能力悄然提高。比對(duì)理論腦圖，以理論腦圖為模板即為理論暗合，而比對(duì)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)?zāi)X圖，以經(jīng)驗(yàn)?zāi)X圖為模板即為經(jīng)驗(yàn)暗合。這里我們通過(guò)企業(yè)策劃的理論腦圖，特別是五個(gè)思想步驟——戰(zhàn)略、生態(tài)、融資、管理、營(yíng)銷，使我們更加清晰地認(rèn)識(shí)到Eric Schmidt博士行動(dòng)步驟與理論腦圖思想步驟的暗合，借助理論腦圖，我們會(huì)更加深刻地理解Eric Schmidt博士的思想。所謂暗合技術(shù)就是以一個(gè)更為規(guī)范的腦圖為模板來(lái)分析其他腦圖。我們之所以把Eric Schmidt博士腦圖創(chuàng)新方法定義為“需求倒推法”，是因?yàn)槠髽I(yè)全程策劃有一個(gè)創(chuàng)新專法，即需求倒推法（見(jiàn)《現(xiàn)代企劃學(xué)》第一章第二節(jié)：企業(yè)全程策劃內(nèi)容）。Eric Schmidt的專訪談話篇幅雖然很長(zhǎng)，但其思維要素是十分清晰的，我們把他的思想進(jìn)行腦圖表達(dá)，方案如下：Eric Schmidt博士想大事、干大事、成大事的豪氣和膽略讓Google發(fā)展成與眾多搜索引擎跟隨者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有別的一流企業(yè)。因?yàn)樵谄髽I(yè)里，他們并沒(méi)有完全模仿Google.信息周刊：你好像在說(shuō)Google跟傳統(tǒng)的IT產(chǎn)業(yè)正好相反.Schmidt：這不是相反，只是有區(qū)別。對(duì)于這些簡(jiǎn)化軟件，只要能正常運(yùn)行，我們就很開(kāi)心。接著你們的新軟件出現(xiàn)了，我們就開(kāi)始使用，第二天就成為我們所用過(guò)的最好的搜索引擎，余下的58天我們都不知道該干些什么。他們說(shuō)：“我們想把Google鏈接在公司的36個(gè)網(wǎng)站上面。跟我交談的有些人經(jīng)常說(shuō)：“我方出現(xiàn)以下三十個(gè)奇怪的問(wèn)題，你是否能處理？……”真正的障礙是這些人認(rèn)為長(zhǎng)達(dá)一年的軟件采購(gòu)周期耗費(fèi)太大。網(wǎng)絡(luò)里面有很多這樣的東西，我們只需要考慮那些對(duì)Google有價(jià)值的策略。這變得很有趣。我們還將會(huì)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上繼續(xù)奮斗多年。一年多以前，我們是由Dave先生領(lǐng)導(dǎo)的，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，產(chǎn)品增添了許多新特色。復(fù)雜的東西會(huì)產(chǎn)生更多安全問(wèn)題，因?yàn)樗鼤?huì)增加了更多事前不能模擬的路徑。微軟知道這是一條很難走的路?？蛻艨梢詮闹械靡?。也許我應(yīng)該這樣說(shuō)：到目前為止，這并不算是一個(gè)困難。Schmidt：透明度并不是解決安全問(wèn)題的途徑。為什么你不對(duì)安全作一個(gè)定義，這樣我可以更好地回答你的問(wèn)題。我們可以質(zhì)問(wèn)微軟是否成功，但是他們?cè)诎踩矫娴拇_投入了大量資源。這是要求。這只是一個(gè)看法，對(duì)此還有相關(guān)的辯論。但很明顯你們已經(jīng)就“不做違法行為”作了內(nèi)部討論。很明顯，在中國(guó)，某種形式上我們將會(huì)扮演一個(gè)頗具影響力的角色，但我們必須在遵守法律的前提下工作，不能觸犯法律。信息周刊：中國(guó)。信息周刊：Google是一家全球性的企業(yè)，對(duì)于信息應(yīng)該怎樣獲取它有不同的看法。我只想知道為什么你的產(chǎn)品到了下個(gè)星期還沒(méi)裝運(yùn)。隨著產(chǎn)品越來(lái)越廣泛的使用，我們會(huì)找出跟客戶有關(guān)的、感興趣的業(yè)務(wù)。我們不是任何事都干，我們只在感興趣的領(lǐng)域不斷努力進(jìn)行改革創(chuàng)新。Schmidt：很明顯他們不訪問(wèn)Google的網(wǎng)站。信息周刊：你說(shuō)過(guò)從現(xiàn)在起五年內(nèi)你們有能力進(jìn)行改革創(chuàng)新。這都不是我們要想的。我要說(shuō)的是我們正努力地讓我們的產(chǎn)品更實(shí)用、更有延展性、能被更多的終端用戶關(guān)注，如Gmail和搜索引擎的發(fā)展等等。提到互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，人人很容易就會(huì)想到Netscape等公司。你有沒(méi)有覺(jué)得你們有能力可以利用開(kāi)放的技術(shù)資源構(gòu)建一個(gè)一些人們所描述的互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)，或者使用最新的Web技術(shù)－AJAX？Schmidt：這是一個(gè)很有爭(zhēng)議的話題。每家店鋪都有不同的功能?；氐絎alMart上，WalMart并沒(méi)有掌管旗下每一個(gè)店鋪，但它建立了一條其他店鋪都認(rèn)為是專業(yè)的基線，進(jìn)一步分析，WalMart就像是強(qiáng)迫其他商店走向?qū)I(yè)化。這都不是我們要做的，因?yàn)樘珜I(yè)化了。這種專業(yè)化還有發(fā)展的空間。人們都正忙著用VB編寫(xiě)復(fù)雜的工作流程代碼，這是一塊專業(yè)的市場(chǎng)，但不是Google要發(fā)展的市場(chǎng)。Schmidt：我承認(rèn)那是一個(gè)專業(yè)的功能。Schmidt：有什么更好的例子呢？信息周刊：如金融數(shù)據(jù)的快速收集?，F(xiàn)在人們上網(wǎng)就是進(jìn)行信息搜索和溝通，這兩方面我們都涉及。信息周刊：除了信息搜索，Google有沒(méi)有在其他領(lǐng)域發(fā)展的打算？如Choicepoint公司，在某種意義上也屬于一個(gè)搜索引擎。過(guò)去，企業(yè)軟件跟一般用戶的軟件是分離的。從這個(gè)意義上講，我覺(jué)得這種說(shuō)法是可取的。信息周刊：這是一個(gè)棘手的問(wèn)題。行業(yè)里總有一些專業(yè)的解決方法，我們應(yīng)在有意義的領(lǐng)域跟他們合作，形成行業(yè)一體化。搜索可以有很多種途徑，這并沒(méi)有唯一的答案。除此，我們還有品牌優(yōu)勢(shì)。即使他們做到了，但也需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，這是難以接受的。他們不僅僅是Google的一部分，他們的技術(shù)還影響著整個(gè)投資領(lǐng)域。這種規(guī)模的建立是相當(dāng)艱苦的。信息周刊：你說(shuō)過(guò)價(jià)格和簡(jiǎn)便性是策略的兩個(gè)因素……Schmidt: 對(duì)，跟復(fù)雜性相反……信息周刊：費(fèi)用呢？哪個(gè)聽(tīng)起來(lái)更像傳統(tǒng)的IT業(yè)？Schmidt：不好意思，我并不是對(duì)此不感興趣，我們追求的是低價(jià)格，我們不是一般的企業(yè)。即使沒(méi)掙錢我也要這樣做，因?yàn)檫@有更大的意義。但這不是我們要做的原因，你想想，最終的客戶還是一家公司里面的員工。信息周刊：企業(yè)應(yīng)該怎樣適應(yīng)Google的發(fā)展模式？除了搜索業(yè)務(wù)，Google還會(huì)繼續(xù)在其它IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展嗎？Schmidt：令人奇怪的是，即使價(jià)格下調(diào)了40％，我們還能獲得非常高速的增長(zhǎng)，并且獲利。然后我就會(huì)研究怎樣在領(lǐng)導(dǎo)管理層上填補(bǔ)這些決策的空白。在建立一支高成本的營(yíng)銷隊(duì)伍之前，我首先會(huì)創(chuàng)建一個(gè)低成本的分銷渠道。我們有一支可以滿足客戶需求的、完整的銷售隊(duì)伍。信息周刊：這樣的話就需要一場(chǎng)浩大的銷售活動(dòng)在背后支持。接著你肯定是希望可以獲得更多的收入，就會(huì)開(kāi)始著手組建一支營(yíng)銷隊(duì)伍。換句話說(shuō)，如果你是企業(yè)的CEO，但沒(méi)有營(yíng)銷隊(duì)伍，你要做的第一件事就是把錢交給Google。從Google身上可以得到一個(gè)結(jié)論－－企業(yè)應(yīng)該把銷售重點(diǎn)放在以搜索為基礎(chǔ)的廣告銷售模式上。他們提供了很好的論據(jù)，但是看起來(lái)他們所能獲得的生產(chǎn)率總量有限，因?yàn)橥ㄟ^(guò)電話跟客戶聯(lián)系還是很費(fèi)時(shí)，除非讓整個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。信息周刊于2005年對(duì)對(duì)入主谷歌不久的Eric Schmidt博士進(jìn)行了采訪，采訪內(nèi)容如下：信息周刊：當(dāng)前，是否能繼續(xù)在IT產(chǎn)業(yè)中獲利？Schmidt：假設(shè)你是CEO，正管理一支營(yíng)銷隊(duì)伍，如何才能讓你的隊(duì)伍創(chuàng)造更大的利潤(rùn)？那就是給團(tuán)隊(duì)提供更好的教育、更多的培訓(xùn)、更好的工具、更好的帳目編制、更好的客戶關(guān)系管理。加盟Google后，他重點(diǎn)在兩個(gè)方面展開(kāi)了工作：加強(qiáng)公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這是為什么呢？我們引入一個(gè)案例，詳細(xì)分析一下。奧萊里直接對(duì)話的機(jī)會(huì)？第六節(jié)：Schmidt谷歌轉(zhuǎn)型腦圖與暗合技術(shù)打開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)，翻看企業(yè)家們的講話，會(huì)有一種既千差萬(wàn)別又內(nèi)含某些相似的感覺(jué)。練習(xí)題： 如果藝龍公司主動(dòng)要求與里恩公司合作，那么，藝龍公司應(yīng)當(dāng)圍繞哪一點(diǎn)上展開(kāi)嫁接創(chuàng)意？按照龍永圖的“入世”腦圖，你作為中國(guó)的民營(yíng)航空公司，如何與里恩公司展開(kāi)合作？除了航空公司之外，還有從事什么產(chǎn)業(yè)的中國(guó)企業(yè)可能與里恩公司合作開(kāi)發(fā)中國(guó)支線航空市場(chǎng)？設(shè)想作為彼特兩個(gè)人形成的小型共振思維環(huán)境，不斷地吸引更多的人加入這種環(huán)境，形成輻射整個(gè)公司的全員共振思維環(huán)境，這就是富有創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)文化締造過(guò)程，也是打造學(xué)習(xí)型組織的基本技術(shù)原理。不同的想法放在一起，必須相互嫁接，否則思想也會(huì)因?yàn)檫^(guò)多而泛濫。謝拉爾德腦圖中沒(méi)有列入這個(gè)原則，這是否違背關(guān)于判斷原則繼承性的理論了呢？非也，正是因?yàn)橐^承“保持最低價(jià)”這個(gè)原則，才需要在附加服務(wù)上達(dá)到“最大利差”。謝拉爾德腦圖中應(yīng)當(dāng)繼承邁克好的團(tuán)隊(duì)一定是心往一塊兒想的，只有心往一塊兒想，才能勁往一塊兒使。奧萊里是位好領(lǐng)導(dǎo)，彼特彼特對(duì)于長(zhǎng)途客戶來(lái)說(shuō)，在飛機(jī)上開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)會(huì)干擾客戶的休息，而對(duì)于我們短途航線來(lái)說(shuō)，可以把商業(yè)開(kāi)展到極限。以贈(zèng)送孩子和女士的禮品為主，商業(yè)交往用的禮物應(yīng)由我公司個(gè)性開(kāi)發(fā)。飛機(jī)上需備有充分的礦泉開(kāi)水和冰塊兒，下飛機(jī)時(shí)就可以攜帶。便攜食品。汽車飾品。應(yīng)急服裝。我們需要進(jìn)行商場(chǎng)調(diào)查，每種化